全国项目经理高班课件：工程总承包项目整体系统管理

概述工程总承包项目整体系统管理,前 言,工程总承包項目，是以“按期”实现“项目功能” （指項目生产的产品或使用、规模、标准、物耗、能耗和环境等要求）为最终目标的“设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验”等“实施阶段全过程或若干实施阶段”的承包，并获盈利的高端項目承包方式。该承包方式，是将“设计、施工”两段承发包方式时，应由发包人负责的实施阶段全过程的工程建设项目整体节奏管理和项目实施阶段之间的衔接协调管理，所招致的投资增加和工期延长的风险转移给了总承包人！,前 言,所以，总承包人必须从一个实施阶段承包的思维方式，转向实施阶段全过程承包的思维方式上来，以提高“项目整体系统管理”能力，避免因忽视、忽略、不熟悉“项目整体系统管理”中的“项目整体节奏管理”的合理性、“项目整体实施阶段管理”的实施方案的完整性、预见性，招致停工、赶工、成本增加、竣工日期延误和士气低落的弊端！也要避免因缺乏“项目整体系统管理”中的“项目整体范围管理”的综合监控方法，因综合监控不利，所招致的成本增加和工期延误的弊端！,前 言,在境内外工程总承包项目上，盈利微薄、工期延误，乃至项目亏损的案例时有发生，除因对国际工程承包市场规则、国际合同规则、国际贸易规则和项目所在国的法律规定等不熟悉，所招致的商务报价和风险对策不充分之外，另一个主要原因，是对工程总承包“项目整体系统管理”的忽视、忽略或不熟悉所招致的上述弊端！因时间关系，简短论述“项目整体系统管理”中的“项目整体节奏管理”和“项目整体实施阶段管理”，并对国际上通用的“项目整体范围管理”做简短介绍。,前 言,不妥之处，愿与大家共同探讨，共同提高，为提高工程总承包“项目整体系统管理”能力作出贡献。,一、承包项目的实施阶段,（一）设计、施工单个实施阶段的承包 1、设计承包阶段众所周知，当发包人将其工程建设项目的“主分项工程和（或）与其配套的公用、辅助分项工程”的设计，发包给一个设计承包人（设计总承包、或总体设计院）或几个设计承包人（依总体设计要求），此时，设计承包人承担项目整体的设计责任、或仅承担其所承包的某分项工程的设计责任。,一、承包项目的实施阶段,（一）单个实施阶段的承包（设计、施工） 1、设计承包阶段（续）即，依据发包人对“项目功能”的諸多要求及其所提供的“项目基础资料”，在投标报价中完成符合“项目功能”要求的设计文件，或按期完成符合项目中的相关“分项工程功能”要求的设计文件。该设计文件，应满足采购、施工和竣工试验的要求，并承担实现“项目功能或其分项工程功能”的合同责任。,设计承包阶段,基础设计：功能设计分析设计规划设计,项目功能要求,项目基础资料,竣工后试验,工程接收,竣工试验,土 建,采 购,详 细 设 计,提供满足采购、施工、竣工试验要求的图纸,提交符合项目功能保证值要求的设计资料,业主负责项目整体节奏、项目整体实施阶段的协调衔接风险,设计院提交符合项目功能或分项工程功能要求的工程设计文件,安 装,一、承包项目的实施阶段,（一）单个实施阶段的承包（设计、施工） 2、施工承包阶段众所周知，当发包人将其工程建设项目的“主分项工程和（或）与其配套的公用、辅助分项工程”的施工，发包给一个施工承包人（施工总承包）或几个施工承包人时，总施工承包人仅承担项目整体施工责任、或几个承包人仅承担各自所承包的某分项工程的土建或安装（含竣工试验）的施工责任。,一、承包项目的实施阶段,（一）单个实施阶段的承包（设计、施工） 2、施工承包阶段（续）即，依据设计文件规定的工程内容、标准和要求，按期完成项目整体工程或其分项工程的工程实体的施工，并保证采购、施工质量和机电设备性能（承包人负责采购的部分。其中，发包人采购的机电设备，承包人可按照发包人提供的试验程序、试验条件和要求，提供劳务服务，不承担性能试验结果的责任）。,施工承包阶段,地质水文等资料,竣工后试验,工程接收,竣工试验,土 建,采 购 （业主如果有）,详 细 设 计,提供满足采购、施工、竣工试验要求的图纸,符合项目功能保证值要求,业主负责项目整体节奏、项目实施阶段衔接协调风险,业主的要求与提供,安 装,障碍资料,基 础 设 计,一、承包项目的实施阶段,（一）单个实施阶段的承包（设计、施工）在上述 1、2 承发包方式中，主分项工程和（或）与其配套的分项工程实施阶段全过程的整体节奏、实施阶段之间的协调、衔接与管理，是由发包人临时组建的指挥管理班子负责，并承担因此招致的投资增加和竣工日期延长的风险！但，绝大部分指挥管理班子，往往是一次性临时组建的且对建设项目实施阶段全过程项目管理经验不丰富的临时机构，随着项目结束该班子解散，所积累的有限的实施阶段全过程的项目整体系统管理经验也随之散失。而设计、施工承包人没有机会参加与总结项目实施阶段全过程的项目整体系统管理经验与教训。,一、承包项目的实施阶段,（二）实施阶段全过程的承包（工程总承包）工程总承包，是以实现“项目功能”为最终目标的工程项目整体（指由主分项工程、或由主分项工程与其配套的公用、辅助分项工程所组成的工程项目整体；或由一个建筑物、构筑物内划分的不同功能分区所组成的项目整体。本文以下同）的设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段全过程或若干阶段的承包（见图示）。,一般民用“单（分）项工程”实施阶段 （图示）,CLUB,S S HOTEL,设计,采 购,施 工 竣工试验 （接收） 竣工后试验,功能规模规范标准（自费修复）,设计参数（自费修复）,质量标准（自费修复）,机电性能标准 （自费修复）,考核功能、规模 （赔偿）,工期（自费赶上、给延长、赔偿）、合同价格调整与付款,缺陷修复期,建筑规划方案,注. 由多个分项工程组成的项目，分项工程几乎都有上述实施阶段，提出了项目整体系统管理（整体节奏、整体实施阶段、整体范围）的课题。,一般工业“单（分）项工程”实施阶段（图示）,采 购 设计参数（自费修复）,施 工 质量标准（自费修复）,竣 工 试 验（接收）机电性能标准 （自费修复）,竣工后试验考核功能、规模 （赔偿）,工期（自费赶上、给延长、赔偿）、合同价格调整与付款,设计功能规模规范标准（自费修复）,工艺技术方案,缺陷修复期,注. 由多个分项工程组成的项目，分项工程几乎都有上述实施阶段，提出了各分项工程实施阶段项目整体节奏管理的课题。,不同承包方式的实施阶段（示意）,TP BD DD M CC E ToC TO TaC,P1 P2 P3 P4,P,DD,工程总承包/EPC/交钥匙承包（成套设备/设计-建造承包）,设计承包,施工承包,土建承包,技术商,到TO,DP365,安装承包,设计承包,BOT系列项目承包,分段承包,可研中标,运营回报,F A,上图字符注释，TP技术专利BD基础设计DD详细设计P采购（P1 承包商物资、P2 工程物资、P3 竣工试验物资、P4 竣工后试验物资）M进场动员 CC土建施工 E安装 ToC竣工试验 TO接收工程 TaC竣工后试验DP缺陷修复期,项目整体实施阶段（图示）,采 购,土建施工,工程接收,竣工后试验,详细设计,方案选择NP/NT/NE/NM,基础设计,缺陷修复期,项目实施阶段全过程的整体节奏，为平行、交叉、搭节，为优化资源、降低成本、缩短工期，提供了条件！,安装施工*,竣工试验*,多个单项工程实施阶段（见图示，图面关系，仅列出2 个单项工程）,采 购,土建施工,工程接收,竣工后试验,详细设计,基础设计,缺陷修复期,安装施工,竣工试验*,一、承包项目的实施阶段,（二）实施阶段全过程的承包（工程总承包）不难看出，工程总承包，是发包人将其实行“设计、施工”两段承发包方式中，应由发包人负责工程项目整体，即主单项工程、或主单项工程与其配套的公用、辅助单项工程各实施阶段整体节奏，以及各单项工程实施阶段之间的衔接、协调和管理，所招致的投资（成本）增加和竣工日期延长（延误）的风险，全部转移给总承包人的承包方式！所以，总承包商必须提高工程总承包项目实施阶段全过程的整体、系统、联系和预见的项目整体系统管理能力（即，项目整体节奏、整体实施阶段衔接协调、整体范围监控）！提高在高端承包项目市场的竞争力！,一、承包项目的实施阶段,（三）.对项目整体管理论述的要点美国项目管理协会（PMI）于1969年成立。一直在探讨含盖所有“项目”的项目管理的共性及其标准。1976年之后，逐渐把“项目管理”当作一门特殊专业，美国维斯顿卡洛林纳大学（Western Carolina）于1983年开始授予项目管理硕士学位。PMI于1996年发行了项目管理知识体系指南第一版至2004年已颁布了第三版。它从项目业主（投资者）出发，指出了被“普遍接受的项目管理知识”，主要包括：“项目特点、项目寿命期、项目管理过程组，以及项目管理9个知识体系”。,一、承包项目的实施阶段,（三）.对项目整体管理论述的要点对项目管理的9个知识体系，是以输入、输出理论分析相关项目管理。9个项目管理知识体系包括：1、项目整体管理（兼有统一、合并、结合各方面的特征。实践中是本指南无法完全详尽阐明的方式交叉重叠并相互作用。）2、项目范围管理（确保成功完成项目所需的全部工作，将交付的工作划分为较小和更容易管理组成部分，进行实施全过程监控。） 3、项目时间管理（对完成项目的实施阶段延续过程的时间控制。）,一、承包项目的实施阶段,（三）.对项目整体管理论述的要点4、项目成本管理（对完成项目实施阶段的成本控制管理。）5、项目质量管理（对完成项目的规范、标准的控制管理。）6、项目人力资源管理 （指实施过程需用的人力资源控制管理）7、项目风险管理（对风险识别、分析、对策、跟踪的管理）8、项目采购管理（指对各类采购的控制管理，包括技术、物资、服务、成果等采购）9、项目沟通管理 （干系人之间有关项目实施的信息沟通管理。）,一、承包项目的实施阶段,（三）.对项目整体管理论述的要点因此，将“工程承包项目”的“设计、采购、施工、竣工试验及其合同管理等”管理知识均放到“采购管理”之列。也未能对工程建设项目的“设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验和缺陷修复期等”实施阶段全过程纳入项目管理实施阶段，故，PMI提出，将被“普遍接受的项目管理知识（指个知识体系）”，应与“专业领域（工程建设）的知识和项目管理”、“一般管理知识和惯例”相结合，才能取得应用项目管理知识体系的效果。,PMI 项目管理（）知识体系,专业知识体系 项目管理惯例,一般管理知识 与管理惯例,+,+,项目管理知识体系指南实施的基础、效力,一、承包项目的实施阶段,（三）.对项目整体管理论述的要点第一，对项目整体节奏的论述美国项目管理协会（PMI）于1996年编发的指南第一版中引用一位专家的话，指出：“项目整体节奏紊乱，不得紧急调整整体节奏，将招致停工（窝工、赶工）、成本增加（项目亏损）、竣工日期延误和士气低落的弊端。”就是说，项目整体节奏合理如否，会出现上述弊端。但未能指出建立项目整体节奏的具体方法。更未指出工程建设项目建立整体节奏的方法。指南第三版说“实践中是本指南无法完全详尽阐明.”,一、承包项目的实施阶段,（三）.对项目整体管理论述的要点第二，对项目整体管理的论述“项目整体（系统）管理”，在指南2004年第三版指出：“项目整体管理兼有统一、合并、结合各方面的特征。实践中是本指南无法完全详尽阐明的方式交叉重叠并相互作用。”由于行业不同，项目整体（系统）管理的复杂程度也不同，工程建设项目更为复杂，的却“无法完全详尽阐明”！通过多年引进项目、工程承包、工程总承包的实践，本人认为项目整体（系统）管理的主要任务有三项：项目整体节奏管理、项目整体衔接管理、项目整体范围管理三项主要内容。,二、简单介绍方法知识,在论述项目整体（系统）管理的三个主要内容之前，先简单介绍对项目整体系统观察、分析、表述的主要方法。【方法一】 系统工程（学）方法第一代“系统工程学”的理论，是出之“阿波罗11号登月计划”编制的初期（1962年）。它指出了观察、分析、控制工程项目整体、系统、要素之间的方法。本文仅介绍观察、分析建设项目分项工程之间、系统工程之间、管理要素之间的相互关系的方法。,二、简单介绍方法知识,【方法一】 系统工程（学）方法（续） 1、系统由两个及以上互相联系的要素所组成，并为完成一个目标任务的整体，称为：系统。 2、系统的主要特征 （1）系统具有外部结构和内部结构 1）外部结构外部结构是由系统的“输入、输出”所组成。在建设项目中，一般将“输入”称为：条件/资源；将输出称为：目标/产品。对外部结构的研究称为：分析。,二、简单介绍方法知识,【方法一】 系统工程（学）方法（续） 2、系统的主要特征 （1）系统具有外部结构和内部结构 2）内部结构内部结构，是指为完成目标任务，根据输入条件的资源、输出目标的要求，具体组织实施的过程。不难看出，内部结构比外部结构来的复杂，且周期长。对内部结构的研究称为：综合不难看出，综合比分析，不仅复杂且周期长！,二、简单介绍方法知识,【方法一】 系统工程（学）方法（续） 2、系统的主要特征 （2）系统具有输入、输出相互影响的特征 当输入减少或增加时，输出将随之减少或增加；当输出减少或增加时，输入也将随之减少或增加。 3、系统工程方法的一般要点“整体的、系统的、软硬的、联系的、动态的”观察、分析建设工程项目，不仅能提高对项目整体的认知能力，还能提高对未来实施阶段的“预见性”效果！,系统工程方法的一般要点软硬 整体 系统 联系 动态 预见,系 统,A,B,输入条件 输出条件（条件系统） （目标系统） （影响） （影响）,内部结构（综合） T,外部结构（分析）,二、简单介绍方法知识,【方法一】 系统工程（学）方法（续） 4、系统工程（学）方法的意义以输出分析项目整体的、项目实施阶段的目标任务（输出：工程量、工作量、形象进度、质量目标、项目功能等），并据此分析相对应的项目整体的、项目实施阶段的输入条件（输入：投资或资金、工程物资、施工资源及其它条件等）。以“软硬的、整体的、系统的、联系的、动态的方法”提供了观察、分析工程总承包项目实施阶段全过程的设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段之间的联系、关系的基本方法，并能得到“预见性”的效果！。,二、简单介绍方法知识,【方法二】 方框网络图方法在工程建设项目中，经常出现的方框网络形式一般有六种。它是表述分项工程、系统工程、实施阶段、项目管理等要素之间联系关系的方法。将使观察、分析工作，更加直观、明了。主要作用：用以对生产工艺逻辑分析（投料试车/单机试车）群体分项工程的项目整体节奏项目整体节奏总进度计划里程碑确定原则进度延误的网络风险分析重大措施的风险分析,二、简单介绍方法知识,【方法二】 方框网络图方法适用于工程建设项目的方框网络图形式，一般有种。,（1）单序列网络,A,B,C,A,B,C,关注：步步为营，复杂单元起始点及其单元实施过程！假设以B单元复杂单元。,最终输出,最初输入,（中间输出、输入）,（2）平行的单序列网络,多个单序列网络组成的网络。横道图同（1）,A”,B”,C”,A*,B*,A,B,C,D,A,B,C,D,E,最初输入 （中间输出输入 ） 最终输出 1步 2 步 3 步 4 步 5 步,*,关注：抓含复杂单元的长序列及其单元起始点与实施过程；每个序列，步步为营；先依次对单序列分析，再综合决策。,*,（3）发散网络,A,B,C,D,E,A,C,D,E,B,1步 2步 3步 最初输入 （中间输出输入） 最终输出,关注：发散单元、复杂单元起始点及其单元实施过程！,（4）汇聚网络,A,B,C,D,E,最初输入 （中间输出输入） 最终输出 1 步 2 步 3 步,A,C,D,E,B,关注：汇聚单元、复杂单元起始点及其单元实施过程！,1步/1 单元 2步/3 单元 3步/1单元,（5）循环（反馈）网络,A,B,C,D,反馈单元,反馈线,先断开！,A,B,C,D,系统外措施D!,系统外措施D!,该网络图中，后面单元（D），是前面单元（B）的输入。特别是在竣工后试验开始阶段，则前面单元（B）的输入，必须采取措施，由系统外输入。否则，将造成该措施漏项！招致承包商报价漏项、成本增加、工期延误的风险！,（）综合网络,综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络，称为综合网络。综合网络的分析 *先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络； *先对划分后上述网络分别分析；然后对关联部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进行综合分析，决策。,附注.工程项目主要管理知识发展概况,1905年 Henrg.Gannt甘特图（H.G. Chart）1956年美国杜邦公司3000安装作业关键路线法（Critical Path Method）1958年美国海军机械计划署在北极星核潜艇的研制中产生计划评审法（Program Evaluation & Review Technique）1962年美国航天计划署在阿波罗11号登月计划中出现第一代系统工程学方法。1974年美国能源部规定了项目综合监控的赢得值方法，要求政府业主、承包商执行。1996、2002、2004美国项目管理协会编发项目管理知识体系指南属于总结、提炼共性知识的内容。,三、工程总承包项目整体节奏管理,美国项目管理协会（US.PMI）颁布的项目管理知识体系指南 第一版一书中指出“项目整体节奏的紊乱，不得不紧急调整，将招致停工（赶工）、成本增加、工期延误和士气低落的弊端。”就是说，项目整体节奏合理与否，也影响到停工、赶工、成本增加和工期延误！这不仅是绝大部分总承包商所不熟悉的，也被绝大部分总承包商所忽视或忽略！因此将招致上述弊端。但指南中并未介绍项目整体节奏建立的方法，更未针对建设工程项目予以介绍。现论述如下。,三、工程总承包项目整体节奏管理,（一）项目整体节奏建立的方法1、各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序（1）确定单项工程个数依据功能设计结果提供的单项工程一览表，得到主单项工程及其配套的公用、辅助单项工程的个数。（2）确定单项工程的实施阶段依据设计规定的单项工程的工程内容，确定了主单项工程或（和）配套的公用、辅助单项工程的实施阶段的组成，即单项工程的实施阶段是实施阶段全过程、或是若干实施阶段（差异在“安装、竣工试验、竣工后试验”阶段）。,三、工程总承包项目整体节奏管理,（一）项目整体节奏建立的方法1、各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序（3）确定单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序依据主单项工程及其配套的公用、辅助单项工程的生产工艺逻辑关系和（或）使用逻辑关系，确定各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序。具体做法：先以主单项工程为起点，分别向前、向后寻找其紧前、紧后的公用、辅助配套“单项工程”；再以其紧前、紧后的配套“单项工程”，寻找其紧前、紧后其它公用、辅助配套单项工程，依此类推，直至将所有单项工程全部寻找完。即，完成了所有单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序。,三、工程总承包项目整体节奏管理,（一）项目整体节奏建立的方法2、各单项工程在竣工试验阶段的节奏程序一般来说，各单项工程在竣工试验阶段的节奏程序排序，与各单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序相一致。但，还需根据具体单项工程在竣工试验阶段的具体节奏程序要求，对前述（3）所完成的单项工程在竣工后试验阶段的节奏程序排序，作适当调整。即完成了各单项工程在竣工试验阶段和竣工后试验阶段的节奏程序排序。应注意，竣工试验与竣工后试验的交接点，即为该单项工程的工程接收点。至此，完成了各单项工程在竣工试验、工程接收和竣工后试验阶段的节奏程序排序。,三、工程总承包项目整体节奏管理,（一）项目整体节奏建立的方法3、项目整体节奏程序因各单项工程都有“实施阶段全过程”或“若干实施阶段”的特点，故，在各单项工程竣工试验、工程接收和竣工后试验阶段节奏程序排序的基础上，将各单项工程在竣工试验之前的施工（土建、安装）阶段、施工图设计阶段绘入上述（3）的节奏图之中。即，完成了项目整体节奏程序排序。 （注意，以方框网络图和横道图描述）由于采购工作一般不占工程总承包项目的绝对工期（穿插在设计、现场准备与施工之间），故采购应根据整体节奏另行安排。,三、工程总承包项目整体节奏管理,（二）项目整体（节奏）进度计划根据项目整体节奏程序排序，将每个单项工程的每个实施阶段投入时间，就完成了项目整体节奏进度计划初稿，再与合同工期协调一致，即完成了项目整体节奏进度计划。应注意，采购工作应根据项目整体节奏进度计划进行安排。如果还有前期工作，如初步设计审查、全厂性准备工程等，应将其工作程序纳入该进度计划前面的相关阶段。下面以火电站项目、饭店项目为例，简介项目整体节奏的建立及其项目整体（节奏）进度计划的编制方法。,【简化的火电项目为例】以工艺和使用逻辑关系，确定单项工程在竣工后试验阶段的整体节奏程序排序,发电机组,锅炉,新水处理,酸碱,储运,燃料,三废,软水,循环水,变电,电,水,化验,维修,通讯,输变电,紧前公用、配套单项工程,紧后公用、配套 单项工程,主体装置,1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/1 7/2 8/1,【简化的火电项目为例】以工艺和使用逻辑关系，确定单项工程在竣工后试验阶段的整体节奏程序排序,从上述网络中的类型，仅举两例，看其作用。A、锅炉分项工程，是汇聚网络。锅炉之前的各单项工程的进度，应依据锅炉的进度；软化水单项工程之前进度既要看锅炉又要看软化水单项工程的进度。避免单项工程的盲目赶工/拖延；B、输变电单项工程与总变电所单项工程之间是“循环/反馈”网络，故，应根据生产工艺逻辑分析确定的网络图，采取“系统外输入措施”，否则，将招致技术建议书和商务报价书的漏项，招致成本增加或竣工日期延误的风险！对石油化工承包项目此类网络较多！,发电机组,锅炉,新水处理,酸碱,储运,燃料,三废,软水,循环水,变电,【例】依据分项工程在竣工试验的程序要求，最终确定单项工程竣工试验阶段与竣工后试验阶段节奏程序排序,电,水,化验,维修,通讯,1/2 2/2 3/2 4/2 5/3 6/1 7/2 8/0 将本方框网络图转化为横道图（见下图）注意，将始点和终点归结为零，便于软件使用！,输 变 电,三废,输 变 电,紧前,紧后,【例】项目整体（节奏）进度计划（投入时间即为项目进度计划，应与合同工期协调一致）,全厂通讯总变电所全厂给排水系统软化水系统酸碱系统循环水系统,锅炉燃料系统燃料储运锅炉三废,机组,输变电,设 计前期准备,竣工后试验阶段（3-5）,竣工试验阶段（4-6）,施工阶段（24-32）,例.采购,三、工程总承包项目整体节奏管理,（三）单项工程实施阶段的整体节奏程序单项工程的实施阶段，一般也包括：技术选择、初步设计（基础设计）、施工图设计（详细设计）、采购、土建、安装、竣工试验、接收工程、竣工后试验等阶段。（应根据分项工程的具体工程内容，确定实施阶段的过少！）单项工程实施阶段的整体节奏程序安排，应根据实施阶段的关系图（见下图），以搭接、交叉、平行的原则，安排其实施阶段。为降低成本、缩短工期，提供了合理的阶段逻辑程序。注意，工程接收应按单项工程接收！单项工程的开工、竣工（试验）完成日期，应与工程项目整体（节奏）进度计划规定的开竣工日期相一致。,P,C C,ToC,TO,E C,TaC,D E,TP,BE,TP,BE,D E,C C,E C,ToC,TO,TaC,P,分项工程整体实施阶段的关系图示,按按分项工程接收,【例】简化的饭店项目为例,变配电室,生活水/消防水泵房,集中空调控制室,餐 厅,客房层,客房层,客房层,客房层,商 务 办 公 区,LNG控制室,空冷器,高位水箱,电梯间,城市排水管道,城市供水管道,0,宴会厅/会议厅,正 门 厅,城市供电线缆,安全通道,总机室,城市通讯线缆,城市LNG,【例】以使用逻辑关系分析主要功能单元竣工后试验程序排序（安全）。确定不同单元在竣工试验的程序。饭店项目竣工后试验，一般为客人进住85%左右为准。应依据具体情况对此方案作适当调正！,变配电室,总机室,供水系统,消水系统防火设施,空调,电梯,系统照明,系统供电,宴会厅/会议厅声光调试,客房通讯/警报调试水电空调调试视频/广播调试集中控制（含计价）系统调试,LNG输送,餐厅/宴会厅灶具调试,办公区与客房集中控制系统（含计价）调试,注. 避免联系线段过多，只划出主要联系线。客房是调试工作量最大的部分。,【例】整体节奏进度计划。将程序线段投入时间即为饭店项目整体节奏程序，程序投入时间即为进度计划。,系统照明总机室变配电室宴会厅声光调试电梯系统供电客房空调办公区集中调试供水系统消防水系统LNG餐/宴厅灶具调试,基础工程,屋面防水、装饰、机电安装,主体结构填充墙体,三、工程总承包项目整体节奏管理,（四）各项项目管理工作的安排因本文介绍的重点是“项目整体节奏的建立和项目整体（节奏）进度计划”的编制。故，仅对工程物资采购阶段简短介绍，不再对每项管理工作一一介绍。本人仅提供了一个项目实施阶段与项目管理工作类别的关系表。该表指出了在相关实施阶段一般会出现的相关项目管理工作的类别。详见图示。,1、工程实施过程 项目管理的各项工作图示 B/DPCCECToCTOTaCDP2、工程管理过程1、整体管理2、时间管理3、设计管理4、采购管理 5、资源管理（人、机、物）6、施工管理 7、范围管理管理 8、竣工试验管理 9、接收工程管理10、竣工后试验管理 11、安全管理12、质量管理 13、变更管理14、成本管理15、沟通管理16、风险管理,三、工程总承包项目整体节奏管理安排各项管理工作进度计划,【采购计划管理】以锅炉采购为例 依据进度计划的时间坐标，对每个分项工程采购的物资类别进行汇总，就是每月、或每期采购的、运输的物资。并依此进行采购资金准备、运输工具的预定等等！,初设批准,详细设计,设备、主材订货,大宗材料、另星材料与部件,基础材料 炉体结构 汽包炉管 耐火材料 试验材料,三、工程总承包项目整体节奏管理,（五）落后的项目实施阶段“整体节奏”目前，绝大部分总承包商，由于尚未掌握实施阶段全过程项目整体节奏管理方法，仍沿用发包人在实行“设计、施工”两段招投标方式时，所采用的按工程实施阶段或分项工程实施阶段，进行分段招标、分段管理的“豆腐块式”模式代替项目整体节奏管理。即，承包人在工程总承包项目上，重蹈发包人的上述覆辙，不可避免的将招致因整体节奏紊乱造成的成本增加和竣工日期延误的风险！业主落后的工程项目实施阶段全过程的项目整体节奏管理模式，见图示。,三、工程总承包项目整体节奏管理,业主按实施阶段分段招标管理的弊端,基础设计,详细设计,采购工作,土建施工,安装施工,竣工试验,接收工程,竣工后试验,未能充分考虑实施阶段全过程的整体节奏、阶段之间的程序、联系、制约、预留、衔接与协调等关系。在竣工试验阶段将须紧急调整单项工程整体节奏程序排序，招致停工、赶工、成本增加、工期延误的风险！,X,X,X,三、工程总承包项目整体节奏管理,（五）落后的项目实施阶段“整体节奏”模式对尚不掌握工程总承包项目整体节奏程序排序的总承包商，一般采取以“施工承包方式”中的“单项工程施工集合作业的整体”节奏程序排序，替代了“工程总承包方式”的“单项工程实施阶段的整体”节奏程序排序（见图示）。因此，造成项目整体节奏紊乱。当竣工试验阶段开始前，不得不遵循设计规定的竣工试验阶段单项工程的节奏程序排序，对单项工程的施工进度进行紧急调整，招致停工、赶工、成本增加、工期延误、士气低落，乃至项目亏损的弊端！,【火电站为例】以单项工程施工集合作业程序排序替代工程项目整体节奏排序进度计划。无整体节奏！,中心化验室维修车间全厂通讯总变电所全厂供排水软化水系统酸碱系统循环水系统,燃料系统燃料储运系统三废治理,锅炉,发电机组,输变电系统,全厂竣工试验,试运行,紧急调整单项工程的施工节奏！,三、工程总承包项目整体节奏管理,（五）整体节奏进度计划的主要作用1、由于投标阶段就能根据功能设计（工艺设计或使用功能设计）建立项目整体节奏进度计划，为投标项目各实施阶段及其项目管理的程序安排及其时间进程安排，提供了有序安排的依据。2、使各单项工程施工图设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段及其项目管理得以有序进行，为缩短工期、资源优化，提供了项目整体节奏程序排序的依据。避免在竣工试验阶段紧急调整单项工程程序排序，造成停工、赶工、成本增加和工期延误的弊端。,三、工程总承包项目整体节奏管理,（五）项目整体（节奏）进度计划作用 3、项目整体节奏进度计划对单项工程竣工试验的程序安排，使系统工程（如厂区内的通讯、供电、供排水、蒸汽等系统工程）的施工、竣工试验，不仅能依据单项工程在竣工试验阶段的程序排序及其时间安排来分组分批组织施工、竣工试验，也使系统工程的施工、竣工试验资源得到合理优化（300/80）。为降低系统工程施工、竣工试验的施工资源高峰、降低成本提供了条件。也避免了在项目整体竣工试验阶段开始前，盲目将系统工程全部完成的赶工，所造成的资源增加和成本增加；,三、工程总承包项目整体节奏管理,（五）项目整体（节奏）进度计划作用 4、项目整体进度计划，指明了单项工程之间的汇聚、发散、反馈、单序列等网络特点，为确定单项工程群体里程碑计划及控制管理提供了依据。,四、项目整体实施阶段管理,因为依据“项目整体节奏进度计划”的进程安排，通过对单项工程实施阶段的圆满完成，是按期实现“项目功能”并获得盈利的保证。且由于承包项目整体实施阶段是由各单项工程的实施阶段所组成的。故，单项工程实施方案的完整性、预见性，既关系到投标技术建议书中的实施方案的完整性、预见性，更关系到该部分商务报价的充分性。否则，由于实施方案不完整、预见性差、及其商务报价的不充分，势必招致在实施过程中再对实施方案的主要部分进行修改、补充、完善，造成停工、赶工、成本增加和工期延误的风险！,四、项目整体实施阶段管理,为保证实施方案的完整性、预见性，故，总承包商必须将实施阶段的惯例（常规）做法，与实施阶段全过程之间的衔接、制约、预留、要求等关系相结合，来补充、完善实施阶段的实施方案，以保证单项工程实施方案的完整性、预见性，以及其商务报价部分的充分性。避免或减少实施过程的停工、赶工、成本增加和竣工日期延误的风险。 下面将依据实施阶段内部、实施阶段之间的关系，简短介绍编制单项工程实施阶段的实施方案，应考虑的主要方面。并应根据具体项目的实际情况再寻找其相关实施阶段的衔接、联系关系！,四、项目整体实施阶段管理,（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系 1、确定设计阶段划分根据不同行业不同用途的工程项目的“项目功能”要求，确定其设计阶段（我国划分为：总体设计、初步设计、技术设计和施工图设计等4个阶段）。一般工程总承包项目仅为初步设计（基础设计）和施工图设计（详细设计）两个设计阶段。初步设计，应在报价阶段基本完成，方能使商务报价处于可控的误差控制范围之内（因为估算与决算30%、概算与决算20%、预算与决算10%）。设计阶段与其他实施阶段主要关系，见图示。,（一）设计阶段与其它实施阶段主要关系图示,土建,竣工试验,接收,安装,详细设计,功能设计 分析设计 规划设计,项目功能（单项工程一览表、整体节奏分析、功能保证值的依据）,设备等性能、建筑结构形式（设备/建筑物/主要材料一览表；竣工试验方法、预留、资源、标准依据）,预留部位、方法,施工方法、措施、资源、质量依据,机电部件等性能依据,竣工后试验,基础设计,施工、竣工试验方法、措施、预留物资采购,工程物资采购（为开工/缩短工期，提高条件！）,（提出降低成本或降低报价依据）,四、项目整体实施阶段管理,（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系 2、确定初步设计阶段的设计程序初步设计（基础设计）的设计程序，是完成符合“项目功能要求”的设计文件的保证。不同行业工程项目的设计程序具有一定差异。（1）功能设计程序（生产工艺设计或使用功能设计） 1）功能设计的主要任务本阶段，根据“项目功能要求”和“项目基础资料”，首先，完成主单项工程的功能设计（工艺或使用功能设计）；然后，根据主项工程的输入、输出技术数据、技术条件和要求，完成与其配套的公用、辅助单项工程的功能设计（全厂工艺设计或功能分区规划设计）。,四、项目整体实施阶段管理,量体裁衣的设计程序 （国际承包商主生产装置的一般设计程序）,工艺技术方案（工艺包）建筑规划方案,工艺设计,分析设计,规划设计,详细设计,设备、结构参数,布置方案,工艺参数工艺条件,设备结构材料采购,基础参数和条件,基础设计阶段 详细设计阶段,方案阶段,投标阶段（基本）完成,实施阶段完成,主生产装置的工艺设计方案（例经简化的火电项目图示）,蒸 汽/电 力 润 滑 油 系 统 供电、仪表控制系统,抽真空系统,蒸汽（温度、压力、流量）,乏汽（温度、压力、流量）,供电（电压/电量）,发电（电压、电量）,放空,注. 根据发电规模等要求，选择一套或数套机组,公用、辅助配套单项工程组成（例经简化的火电项目或一般工业项目图示）,产品品质/规模要求,原/辅材料,电,水,燃料,水处理,总变/分变,储库,燃料库,锅炉,项目基础资料,软水,酸碱库,酸碱,产品包装库房,场内外运设施（铁/公路装车站台、码头）,铁路,公路,水路,项目基础资料,三废处理,冷却水场,排放位置,（输入、输出）,主生产装置,（变电站）,（输变电线路）,化验室,通讯,主生产装置的规划方案例经简化的水电项目工艺方案图示,Q1 Q2 Q3 Q4,h,h1,h2,h3,h4,黄方案，大坝、水轮发电机组在Q1位置，水量最大，势能小（落差h1）；红方案，大坝在Q1位置，水量最大，水轮发电机组放Q3位置，势能高，落差为h1-h3之和，且距离短。如放到Q3其他位置需穿越江底；如到Q4位置取得的落差较小，工程量较大，因Q3/Q4方案工程量大、投资大，推荐红方案！,主生产装置的工艺设计方案（例经简化的水电主发电机组图示,电气仪表控制系统电力润滑油系统,水（水势、水量）,供电（电压、电量）,发电（电压、电量）,公用、辅助配套单项工程组成（例经简化后的水电项目配套单项工程图示）,发电机主厂房,蓄 水 坝 体,水库（蓄水量）,输 变 电 站,输变电线路（电压）,汇水区域及水库监测系统,注.根据水势，经经济比较，确定发电机主厂房位置,输入 输出,水势,溢流,道路,办公,一般体育公用设施（例经简化后的滑冰场馆主建筑物功能设计）,功能：跑道200米，观众席10000人进/退场时间：40/20分钟（内部设计：售票厅、入门厅、接待室、休息室、小卖部、通道、电梯、卫生间、配电室、播音室等）,停车场,供水消防水空调制冷,通风,主建筑物（溜冰场）,公用及辅助建筑物,公用及辅助建筑物,供电,化粪池,污水,办公楼,输入输出条件,输入输出条件,通讯,道路,公用、配套建筑物（分项工程）组成（例经简化后的溜冰场馆配套单项工程功能分区设计）,总体规划、功能分区、建筑造型、建筑结构、 机电设计,主场区（功能、规模要求）,办公、通讯,空调制冷通风,停 车 场,供水、消防水,供电,四、项目整体实施阶段管理,（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系 2）功能设计程序的主要作用 与设计阶段内部关系是保证招标文件对“项目功能及其保证值要求”的设计程序，为后续设计程序提供了“符合项目功能及保证值要求”的设计数据、设计条件和设计资料；准确地确定了主项及与其相匹配的配套公用、辅助单项工程的功能、规模和个数。避免了配套单项工程报价漏项，以及配套单项工程不匹配，招致的停工、赶工、成本增加和工期延误的弊端；,四、项目整体实施阶段管理,（一）设计实施阶段及与其它实施阶段主要关系 2）功能设计程序的主要作用 与设计阶段内部关系（续）对套用以往的工程设计资料应坚持审核原则，避免套用的规模不匹配，“过大”招致采购、施工、竣工试验的成本增加；或“过小”招致停工、赶工、成本增加和工期延误。与采购阶段的关系为竣工后试验阶段所需的物资（原材料、辅助材料和燃料等）提供了采购依据（如果承包商提供）。,四、项目整体实施阶段管理,（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系 2）功能设计程序的主要作用与竣工后试验阶段的关系 提出了“项目功能保证值或使用功能说明”！是竣工后试验阶段考核、或未通过考核损害赔偿的依据；为编制操作手册、指导竣工后试验，提供了主要依据；为建立项目整体节奏进度计划提供了依据。（在二中已介绍，略）,四、项目整体实施阶段管理,（一）设计实施阶段及与其它实施阶段的主要关系 2、确定初步设计阶段