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7天连锁酒店案例分析 肖* 汤*1、七天如何通过对酒店服务产品的垂直切割获取竞争优势的？请基于迈克尔波特的运营战略观点进行分析。（1）迈克尔波特的竞争战略观点根据迈克尔波特的竞争战略观点，根据目标市场和竞争优势的不同，运营战略观点也可以分为三种类型。即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。（2）垂直切割：集中资源做好核心价值的部分。垂直切割的过程分为减法和加法。其中，减法过程分为房间的硬件设施和服务里两个方面。减法a）硬件设施：7天将会议室、浴缸、小酒吧、房间地毯、豪华装修以及游泳池等设施切割出去，仅仅保留床、独立卫生间、电视、电话等核心设施；客房采用小窗户，布置较少的房间灯饰。分析：对于经济型酒店来说，客户并不需要豪华装修等设施，减少这些不必要的设施，可以降低设施的建设费用以及设施的维护费用。b) 服务方面：7天采用了一系列创新做法，剔除了传统酒店提供全部饮食项目的做法，仅提供早餐；不再免费提供洗漱用品，转而有偿提供价廉优质的旅行洗漱套装；将毛巾封包包装，以便于保存和再次使用；在指定的地方领取洗发液、沐浴液，在走廊提供公共吹风筒等。分析：居住于经济型酒店的客户，大多是出差或者旅游；对于这类客户，仅仅提供早餐即可，因为午饭和晚发可能会由于工作或者个人的关系，到酒店外食用。因此不提供剩余两餐，既能满足客户需要，也能降低居住成本，酒店也能降低管理成本。另外，不提供洗漱用品以及提供公共吹风等，均能在满足客户的前提下，降低成本。加法：满足客户需求，将旗下酒店的床垫升级为与五星级酒店比肩的雅兰护脊床垫。这就与其他经济型酒店有了产品上的差异，客户肯定愿意选择性价比高的酒店入住。 另外，通过查阅相关资料，我们还得知，消费者可以在7天网站直接订房，而非自中介网站注册；推出智能Android系统客户端的会员试用版本，集合了几乎所有官网功能，在行业内率先做到了掌上check-in。这也是垂直切割中加法的一部分。不管是加法还是减法，7天均是以经济型酒店为目标市场，以满足客户核心需求为经营目标。减法使得7天的总成本降低，加法使得7天与别的经济型酒店存在差异。7天通过垂直切割获取竞争优势的过程可以总结为如下。第一步：确定目标市场背景确定目标市场竞争战略备注廉价酒店的服务不尽如人意，经济型酒店数量少经营经济型酒店集中化战略集中力量在经济型酒店这一细分市场提供产品和服务第二步：垂直切割竞争战略相应做法成本领先减法：减少不必要的硬件设施，如小酒吧、房间地毯等；另外，减少不必要的服务，例如免费的洗漱用品等差异化加法：提供可以与五星级酒店比肩的雅兰护脊床垫。与其他经济型酒店有了产品上的差异。在面临市场上众多选择者时，消费者为什么选择7天，就是因为7天能把有限的资源尽可能用在最能使消费者感受到价值的地方。以满足客户核心需求为目标2、七天在过去是怎么开设它的新分店的？你怎么看待它酒店连锁扩张策略和运营模式？（1）开设新分店方法根据案例介绍，7天开设新分店方式变化如下：总战术既要走出广东省，同时采用“铁通战术”，在一个城市里尽可能开多家分店时间分店数量存在的问题新店管理方式带来的效果2005年下半年5家分店总部对分店直接管理积累经济型酒店的管理经验2005年8月分店数目增多总部直接管理分店变得困难店务部管理运作管理标准化2006年中在营分店20多家，在建分店也很多分店事务处理需要通过店务部审批，店长难以有效进行分店管理；公司效率低下，各部门与众多分店之间的沟通渠道不顺畅矩阵式管理分店不再只向店务部负责，而是同时向多个部门负责；缓解了店务部压力，同时发挥总部各个职能部门的管理与支持作用2007年1月开始近30家分店信息传导失真，分店管理效率低分店自治店长被赋予充分的权限管理和协调分店的经营活动，极大调动店长的积极性2008年初增多总部职能部门直接管理和支持分店具体事务的难度变大管理直营吸引投资商，并实现分店规范化管理2009年开始扩张执政官与立法会制度加强对分店管理2011年底扩张兼并收购优胜劣汰（2）对扩张政策和运营模式的看法 扩张是必要的，但是连续扩张或者盲目扩张会给企业发展带来问题和困难。7天扩张总方针是“既要走出广东省，同时采用“铁通战术”，在一个城市里尽可能开多家分店”。我们认为，初期为了抢占经济型酒店市场份额，扩张是必要的。但是随着规模的增大，7天的分店越来越多，酒店就面临管理上的困难。采用管理直营的方法存在的一个问题是，投资商可能没有太多的管理经济型酒店的经验，却常常想介入酒店的经营管理。虽然7天在这方面采取了措施避免店长被解雇等，这其中还是会产生冲突，从而带来管理上的困难。随着规模越来越大，这种管理上的冲突体现的就越来越明显。因此，在扩张时，合理选择投资商是一个需要仔细思考的问题。另外，2009年上市之后，7天的门店数量扩张迅速。但是7天的扩张并没有给其股价带来正面影响。上市可能让经济型酒店开始不以盈利为目的，而是拼命门店扩张，以在资本市场上获得高额回报。面对资本市场的压力以及选址的掣肘，经济型酒店只能以加盟店方式在短期内扩张，但是服务、卫生等指标会下降，因此最终会客户流失、利润下降。7天退市后由单品牌战略转向多品牌试水中高端酒店，就更不能盲目使用扩张策略。 关于运营模式7天酒店采用的运营模式包括：“直营+管理直营”的推广模式、“会员制+电子商务”的营销模式、“IT化+低成本+扁平化”的管理模式等。7天能够快速成长并且高速发展，得益于其新颖的经营模式：区别于竞争对手的推广模式，保持了其门店的高速增长；卓越的管理模式，既反映在较低的价格方面，又使顾客享受了高速便捷的服务，体现了其高性价比。整体运营模式值得借鉴，但是推广模式的实际操作需要进一步思考。具体见我们对扩张策略的看法。3、找出导致分店店长高离职率的可能原因，如果你是林粤舟，你会怎么解决这个问题？（1）分店店长离职原因兼并收购政策给店长带来的巨大压力，使得店长不堪重压，因而离职； 工作压力在企业中是普遍存在的，但是为什么在7天中店长可能因工作压力过大而辞职呢？可能是因为7天酒店中，店长的工作满意度不高。Smith等人（1969）在实证研究的基础上指出，工作满意度主要有五个构面：工作内容、升迁、薪酬、上司和工作伙伴。在7天兼并收购的政策下，店长要时刻绷紧神经进行经营，每天思考的可能不是店面的收入情况，而是是否会被兼并；7天酒店还需要分店之间的合作性，但是这种兼职并购的政策，可能会给店长之间造成一种无形的竞争形势，从而增加店长之间的隔阂，不利于店长之间的合作。当工作内容使得店长感觉压力过大，工作伙伴之间竞争感过强时，店长的工作满意度会降低，因此导致离职。店长个人表现不佳，因此被淘汰，因此离职率高是优胜劣汰的结果；由于兼并收购，使得管理变得困难 根据案例，兼并收购之后，被兼并的分店由竞价成功的店长进行统一管理。每个店长的管理理念不同，因此接手新店之后，会有一定时间的适应期，如果店长无法通过有效的管理度过适应期，则会给管理上造成一定难度。如果无法有效处理适应期出现的问题，可能会导致业绩下滑，最终由于经营状况不佳而被淘汰。（2）对待离职的策略建立和完善各种管理制度。建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，改善各种人际关系以解决员工的不满与苦闷。重视辞职事件，处理好人才的内部选拔和外部引进问题，处理好人才的跳槽和制约问题。建立有效的绩效考核制度，采取多种激励措施稳定人才，如通过升迁、薪酬和福利等来满足个人需求。建立有效的程序化沟通。留住高忠诚度的员工群体，需要人力资源经理等与员工保持良好的沟通习惯，建立彼此充分信任的关系，引导员工学习并不断突破绩效极限，将员工的能力开发像产品开发一样对待。调查离职原因。当员工离职时，开诚布公的与离职员工进行访谈。林粤舟可以对离职的每一位进行一次深入访谈。通过访谈，了解他们的真实想法。从而有针对性的制定上述和计划。如果最终调查结果显示，店长离职是7天的正常排异反应，那么就需要思考，如何提高店长的管理能力，从而降低7天店长离职率，进而增加7天连锁酒店管理的稳定性。4、你怎么看待放羊式管理？如果你是林粤舟，面对七天进入千店时代，你会怎么解决管理和监督效率低下的问题？（1）如何看待放羊管理。放羊式管理是一种有益的管理模式的探索和创新，七天连锁酒店通过对它的应用实践，实现了自身企业的有效增长。但世上没有什么模式是一劳永逸的，七天的放羊式管理也不例外，从开始实行至今，放羊管理模式的有效性经历了从高到低的一个转变。在实行初始，它凭借着特有的优势让七天的管理效率有了很大改善，这些优势主要表现在充分放权给店长，给他们自由发挥的空间，从根本上调动了人员的主观能动性，推动店长从心理上愿意自动自发地工作；放权为公司节省了很大的人力资源成本，例如分权后管理300家分店与分权前管理100家分店所花的人力总数基本不变；让七天存在加速扩张和业务增值机会。但随着分店数量的快速增多，放羊管理也开始暴露其存在的弊端，首先标准化与自主化的矛盾。连锁管理的标准化要求与放羊管理的自主性倾向之间是相互矛盾的，主要体现在放与管的界限公司没有提供一个明确可参考的标准；其次人才瓶颈。放羊管理模式的应用需要一批综合素质很强的一线管理人员，而按照七天给出的薪酬待遇，招到如此符合放羊管理模式的店长的难度非常大，且因为新店扩张速度大，需要的店长数量相应的很多，更加剧了招聘的难度。虽然有如此多的问题出现，但基本都是属于执行层面的问题，不影响放羊式管理的真正有效性，如果其他企业能结合自身情况，合理地运用此管理模式，相信也能取得不错的效果。（2）如何解决管理和监督效率低下？当七天进入千店时代之时，管理和监督效率低下成了急需解决的问题。首先要思考的是影响管理和监督效率的因素有哪些，且这些影响因素可以通过哪些手段得到控制？ 影响管理和监督效率的因素分析：店长的综合素质偏低。七天放羊式管理要求店长是高素质的综合型人才，既要有执行力，又要有很好的自主性。但这样的人才的招聘难度很大，不符合管理要求的店长，首先不能很好地承担管理分店各项事务的责任而导致管理混乱，此外，因管理不善会导致下属员工满意度不高，对七天主张快乐的企业文化产生冲击。过于扁平化的组织结构加大了总部集中处理信息的难度。现阶段采取的是两级管理，即总部对分店的直接管理方式。由于分店数量庞大，总部处理分店相关事务就会非常庞杂，由此工作效率就会严重下降。成本带来的管理压力。物价上涨带来的成本压力最终转移到了分店的经营上，进而影响到员工工作的满意度，在相对较消极的情绪下工作，必然带来工作效率的降低。控制影响因素的途径分析：建立有行业竞争力的薪酬体系。有竞争力的报酬有利于吸引更多满足高要求的优秀人才加入，这是提高管理效率的一个重要方面。完善员工职业发展制度。让员工看到自身发展的希望，是长期保持工作积极性的一个重要因素；加强企业内部培训体系。为企业的发展储备合适的人才。简化业务流程，加强和完善信息系统。将庞杂的业务流程进行分析和简化，结合信息系统，达到信息传递的真实和快速。5、通过推行店务部，矩阵式，执政官，立法会等加强供应链管理的执行效率，参考“通过商业模式创新创造价值”一文，讨论三个问题：（1）企业应如何进行商业模式创新？企业可以通过改变以下元素中的一个或者多个进行商业模式创新： 增加新颖的活动。例如通过向前或者向后整合来增加，这种形式的商业模式创新是作为新活动系统的“内容”，这里的内容指选择要执行的活动。 旧活动新玩法。这种形式的商业模式创新作为新活动系统的“结构”，这里的结构指管理的方式。 改变一个或者多个执行活动的主体。这种形式的模式创新是作为新活动系统的“管理”，这里的管理指执行管理的主体。七天在发展过程中，就是不断从这三方面做改变，进而改变商业模式的。“内容”方面，七天提出了垂直切割，会员制与网络直销；“结构”方面，七天随着分店数量的迅速扩张，采取过很多经营管理方式，如店务部管理、矩阵式管理、分店自治等；“管理”方面，与“结构”的变化相对应，七天的新管理方式的执行主体有了从本部到分店店长以及执政官和立法会等的一个转变。这些的改变表明了七天不断进行着商业模式变革。（2） 创新如何转变成企业的价值？企业的价值是指企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使企业自身及所有与企业利益相关者均能获得满意回报的能力。商业模式创新为企业带来价值主要通过以下四个方面：新颖性：新颖决定了商业模式的能达到的水平，商业模式的创新为企业带来了与其他企业有差异的新颖的产品、服务或者管理模式，为企业找到了新的市场或者在原有市场上开辟了新的获利点。提高效率：商业模式的创新通过提高效率达到了降低企业成本、节约客户时间等作用。七天从店务部到矩阵管理再到放羊式管理，在节约企业资本方面起到了很明显的作用。锁定作用：通过锁定目标人群，吸引特定客户，制定个性化的产品和服务等，保持了顾客的忠诚度，对顾客产生很强的黏性。互补作用：通过商业模式的活动之间的相互依赖性来提升价值。（3）怎么产生、保持并加强创新能力？产生：培养