论文-全面预算管理在我国集团公司的运用.doc

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点法学本科毕业论文 全面预算管理在我国集团企业的运用分校（站、点）： 福建省人事干校 学生姓名： 郑雪娟 学 号： 0935001259432 指导教师： 孔敏老师 完稿日期： 2011年10月15日 全面预算管理在我国集团企业的运用目 录写作提纲（1）内容摘要（2）关键词（2）正文（2）一、绪论（2）二、本论：（2）（一）研究背景 （2） （二）全面预算管理理论基础（2） （三）我国集团企业全面预算管理现状（3）（四）集团企业全面预算管理的运用（4）三、结论 （4）注释 （12）参考文献 （13）写作提纲一、绪论全面预算管理已经成为现代集团企业管理中的重要组成部分，同时是集团企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一。对于集团企业来说，引入和升级全面预算管理，对集团企业及其下属子公司、分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。本文将从全面预算管理的产生和发展入手，分析国内集团企业实施全面预算管理中普遍存在的问题，并对如何逐步推进企业集团全面预算管理进行探索。随着市场竞争的日益激烈，集团企业在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，全面预算管理作为集团企业内部管理控制的重要环节越来越显重要。二、本论（一）研究背景：1、全面预算是现代企业重要管理模式2、60的企业组织并没有将预算与战略联系起来（二）全面预算管理理论基础1、全面预算管理涵义2、全面预算管理特征3、全面预算管理的指标体系（三）我国集团企业全面预算管理现状1、集团企业全面预算管理存在的问题（四）集团企业全面预算管理的运用1、集团企业运用全面预算管理的必要性 2、集团企业全面预算管理的具体运用三、结论 通过对我国集团企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析探讨,并提出相应对策,对预算管理真正成为实施公司战略、提高企业效率、降低企业非系统风险、实现企业价值最大化的管理机制有着重要意义。全面预算管理在我国集团企业的运用郑雪娟【内容摘要】全面预算管理作为一种新型的财务管理机制，对于提高我国集团企业的经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用。文章基于全面预算管理在集团企业管理中实施的必要性，分析了集团企业实施预算管理所遇到的问题和应对措施，针对企业的管理现状，有效运用全面预算管理模式，激发企业潜能，实现企业经营管理优化与经济效益增长。【关键词】全面预算管理 集团企业 管理优化引言全面预算管理已经成为现代集团企业管理中的重要组成部分，同时是集团企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一。对于集团企业来说，引入和升级全面预算管理，对集团企业及其下属子公司、分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。本文将从全面预算管理的产生和发展入手，分析国内集团企业实施全面预算管理中普遍存在的问题，并对如何逐步推进企业集团全面预算管理进行探索。随着市场竞争的日益激烈，集团企业在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，全面预算管理作为集团企业内部管理控制的重要环节越来越显重要。1研究背景全面预算管理是一种集系统化、战略化、反映经营者管理思路，高度凝集战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。它通过业务、资金、资源、信息的整合，有效的分授权措施，战略驱动的业绩评价等，实现资源配置、作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的目标。制定全面预算的过程，也是充分发挥生产经营过程能动性和竞争导向性的过程。我国当前集团企业的财务管理机制较为普遍的还是财务指标式的单一计划管理模式：集团企业总部制定全集团的年度总体经营管理目标，并简单量化为计划财务指标：各下属公司对总部下达的总体计划指标加以细化和分解，并依次下达到各分支机构，作为下属公司的年度具体任务目标。这种管理模式强调目标控制，但疏于过程控制，形成了对财务和经营活动过程控制力不强和计划指标事实上约束力薄弱的状态。不仅加大了集团企业财务风险管理的难度，而且由于计划目标过于强调数字上的增长和繁荣，使得各下属公司及分支机构对于集团企业未来发展的长期战略重视不足，60的企业组织并没有将预算与战略联系起来1，加大了集团企业稳定经营和可持续经营的风险。2 全面预算管理理论基础2.1全面预算管理涵义企业全面预算管理也称企业预算管理，以市场需求和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，最终形成预计财务报表，为企业生产经营活动确定了具体的目标，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果2。全面预算管理的内在涵义主要包括五个方面：其一，它是以实现企业战略规划、经营目标为目的的企业内部管理活动；其二，以预算为标准的管理控制系统；其三，它是利用预算方式量细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划的一个过程；其四，它从企业整体出发，是一项涉及企业经营管理全方面的活动，是一项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理活动3；其五，它是实现企业集团有机整合的最基本、最有效的手段, 将下属各分(子)公司、经营实体和各位员工联合起来,围绕企业集团的总体目标而运行4。2.2全面预算管理特征2.2.1战略性全面预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向,符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划5。2.2.2系统性具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性； 横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行， 必须经过有权部门按照规定的权限批准5。2.2.3全面性具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理； 全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算5。2.2.4机制性全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等)，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转5。2.3全面预算管理指标体系集团企业全面预算的指标体系是由一系列分类预算按其经济内容和相互关系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面：1、业务预算。业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的基本经营活动的预算。业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预算编制的主要依据。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算。如集团企业预算期内的业务量、生产量、采购成本、制造成本预算，主营利润、营业外收支，财务收支、期间费用等财务类指标的预算，以及诸如市场占比、系统内排名、人均指标、成长速度、增长速度、核心客户占比、主要供应商占比等非财务类指标的预算6。2、资本性支出预算。资本性支出预算亦称专门决策预算，它是指涉及集团企业下属公司及其分支机构的固定资产购入、新建、扩建、土地使用权、软件购入等支出且带有长期性的投资预算。其中，新建、扩建、土地使用权属于长久性支出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估的基础上进行编制。3、财务预算。财务预算是建立在经营预算、资本性支出预算基础之上的，与集团企业下属子公司、分支机构现金收支、经营成果、财务状况相关的各项预算，如现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。3 我国集团企业全面预算管理现状3.1我国集团企业全面预算管理现状3.1.1强调短期，缺乏战略指导性我国集团企业的发展过程，是一个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括了质的变化。一个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己的“战略定位”，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。预算管理应该充分体现集团企业的战略目标，体现其在初创、成长、成熟、衰退等不同时期的战略重点。而许多集团企业在实行预算管理模式时仅局限于子公司或部门内部，以局部的价值最大化作为战略目标而不是以整个价值链价值最大化为前提；在制定预算管理目标时一般以年度为单位，往往忽视了中长期的经营目标，必然导致集团企业经营战略的短期性和局部性，无法达到应有的长度、高度和广度。同时，以短期预算管理目标的完成情况作为对管理者的业绩评价依据，容易导致管理者过分追求短期利益而忽视企业自身的长远发展。在没有企业战略的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果5。3.1.2忽视调研与预测，经不起市场的检验无法根据外部环境的变化合理确定预算编制程序，集团企业经营全面预算应该以科学合理的市场调查与预算为起点，根据其实际经营情况和市场预测，确定相关成本费用，计算出下一年度的预计利润。而全面预算管理通常采用的是增量预算，通常在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来一定期间的预算。所以，预算编制的过程不能揭示成本发生的根本原因，从而缺乏合理的编制基础。而且这种以单个部门的成本、费用为核心编制预算的方法，不关注对跨越职能部门流程的控制，业务流程的持续改进也变得十分困难，导致组织运作缺乏弹性，无法有效通过权变来适应急剧变化的外部竞争环境。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测， 使很多预算指标与企业外部环境不相容， 整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性， 缺乏对市场的应变能力， 这也使企业的预算工作难以推行5。3.1.3与实践相脱节，忽视价值创造及业务流程 一方面，大部分集团公司全面预算管理较多考虑资源的投入，较少关注产出，强调成本费用的节约，而忽视了价值创造和价值链分析，其管理目标着眼于通过预算降低成本来提高利润而不是对价值创造过程进行管理。这容易打击员工的创造价值的积极性，也使得企业无法长期持续地创造价值。另一方面，全面预算管理关注组成各个部门的单个成本中心，而各个价值活动和跨职能的业务流程通常都被忽略掉了。仅关注部门，而忽视业务流程，则会导致各部门经理制定预算时只考虑自己的利益，而不考虑价值活动之间的联系，经理之间互相扯皮，影响价值链条的协调运行很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值， 没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准5。3.1.4缺乏整合思想，没有融入总预算的理念集团企业在执行全面预算管理时，把预算视为只是为会计目的而提供的财务工具，认为预算只是单纯的财会预算，仅限于财务部门的资金筹划，是种控制费用的工具。这种观念是把全面预算管理仅视为财务部门的工作，不但加大了财务部门的工作压力，也使得预算在编制、执行中出现的各方面的矛盾和问题，难以平衡和协调。同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系，即缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面5。4 集团企业全面预算管理的运用4.1集团企业运用全面预算管理的必要性全面预算管理在企业战略目标指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,是实现企业价值最大化的一种管理方法。微观上,它有助于组织管理效率及经济效益的提高；宏观上,它有助于利用市场手段优化社会资源的配置。全面预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理机制,是现代企业制度的重要组成部分7。经济全球化的趋势势不可挡,这意味着企业面临着更加激烈的竞争,如何控制费用、降低成本开支、提升经营效率，成为经营管理者亟待解决的问题。集团企业要想取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理水平，而全面预算管理体系能够有效地进行过程的控制，给予决策提供有力的支持，为控制提供科学的标准，并且有助于形成目标激励、有效奖惩的机制，使集团企业充满生机和活力。当前我国集团企业一般由若干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位，二级经营单位可以是独立法人(即子公司) 8。在这种体制下，建立全面预算管理体系不失为一种很好的选择。现阶段，预算管理存在问题主要表现为全面预算管理概念认识不清，全面预算管理组织机构设置不到位，预算执行力不强，预算考评与激励作用不完善等，许多企业实施预算管理的效果并不好，因此如何构建适合企业的预算管理运行体系以提高企业价值越来越成为业界关注的焦点9。4.2集团企业全面预算管理的具体运用如何使预算得到有效的实施，并充分运用预算这一管理工具提升企业的整体运作，可从以下几个方面逐步推进和不断完善。1、从战略规划的角度对预算进行重新定位全面预算管理是一种战略管理。它的目标就是企业的战略目标，要通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。要树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念。企业全面预算管理的编制和组织实施应该与企业发展战略相配合，对企业内部资源的合理分配、考核和控制，所以，全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于企业战略目标的实现；全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合，使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合10。2、做好编制全面预算的基础工作编制全面预算是全面预算管理的一个关键环节，同时，它也是全面预算管理的起点。编制全面预算的基础工作准备是否充分， 直接关系到集团控股公司及其子公司、各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用，控制和考评的功能能否有效实施。编制预算时，通常采用“上下结合、充分沟通”的参与性管理方法11，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手：一是向各预算编制部门下达预算目标。即根据上级行下达的任务和在深入分析所在地内外部经营环境的基础上，确定本公司预算年度的全面预算目标，预算管理部门编写预算方案，并将预算指标下达至各预算编制部门。二是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础，编制各预算部门的预算草案，并上报预算管理部门。三是预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡，对发现的问题和偏差进行检讨，分析差异原因，预算管理部门应当提出修改和调整建议。如果与预算编制部门协调后仍然无法达成一致的，预算管理部门还要在进一步调查研究的基础上向本公司决策层汇报，并最终达到综合平衡的目的。四是审议批准并下达执行。即集团控股公司及其子公司的预算管理部门将汇总编制的全面预算方案上报决策层审议、批准，并下达到各预算部门执行 12。3、落实全面预算执行状况，及时制定改善行动计划在赢在执行一文中余世维就指出，企业的难题在执行力上,预算的执行远比预算的制定困难。全面预算管理执行不到位，目前我国绝大多数企业在全面预算管理中仍然存在着重编制、轻执行的现象，企业在预算编制完成以后，往往会忽视预算的执行以及执行的结果，各部门没有对预算执行过程进行严格控制，不能及时分析实际与预算的差异，缺乏纠偏环节。如何增强全面预算的执行力度，从以下两个方面展开阐述：一、加强预算监控，重视差异分析环节。如果企业只有预算的制定，没有严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如果建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中，由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现、及时解决，追求责任、限期纠正。解决问题时，要注意途径的合理性。预算的差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后，主要是对实际业务情况和预算数据进行对比，确定差异、分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下步骤进行：对比实际业绩和预算标准找出差异；分析出现差异的原因；提出恰当的处理措施13。二、建立健全全面预算管理专门机构。只有建立完善的预算管理组织机构，才能保证预算有效实施。为确保全面预算管理活动的正常、有序开展，企业应建立全面性预算委员会，负责全面预算管理工作，以预算管理委员会预算管理办公室预算管理小组预算管理岗位的模式来构建全面预算管理的专门机构。预算委员会应由各重要职能部门经历组成，由企业高层领导担任主席，负责企业预算目标的确立、预算政策的制定、预算方案的审批、预算管理制度和预算考核评价体系的制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改、仲裁有关预算冲突等相关工作。各部门负责人是本部门预算管理的第一责任人，对本部门编制的预算负责。此外应以规章制度的形式来规范各个职能部门、各个核算单位、各个管理岗位和各级管理人员在预算的编制、执行、调整、监督、考核和奖惩等方面的责权利，完善以机构为保障、以人员为推力、以责任为目标、以授权为手段、以利益为中心的预算管理体制，把全面预算管理工作引入良性运行的轨道。只有通过明确的组织体系，才能避免集团企业“人为控制预算”导致的不良影响13。4、加强集团企业全面预算管理的预算考评体系预算考评体系被称为预算管理工作的生命线，不把预算列入考评之中的预算制度肯定是一个空泛的制度。在预算管理上，作为集团企业这样一个大型的企业，更应该在严考核、硬兑现的基础上，建立和完善科学的预算指标考评体系，确保预算管理得到有效地落实，发挥预算的激励和约束作用14。考核的目的，是促进企业实现既定的战略目标，提高核心竞争力，实现企业可持续发展，实现企业价值最大化。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成， 必须同企业经营者和职工的经济利益相结合，制