(1)项目管理概述.doc

CAPM培训教材根据美国项目管理协会最新PMBOK指南编写第1章项目管理概论1.1 什么是项目管理1.1.1 中国管理界三足鼎立项目管理是一个专有名词，代表着一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP（Project Management Program）。要想清晰地阐述一个事物，最好的办法就是给它设置参照物。为了说明项目管理知识体系的特点，我们也为它设置两个类比参照物：一个是工商管理（MBA），一个是公共管理（MPA），与项目管理（PMP）一道，三者被称为管理理论的3M体系。 工商管理和公共管理，如图1-1所示，是横向的管理理论，其整个理论体系涵盖了企业管理和行政管理涉及的所有领域，而项目管理知识体系涵盖的内容虽然与工商管理和公共管理有很多重合之处，但是它侧重于纵向的管理，将一件事情从头管到尾。这件事大可以像奥运会、三峡工程、伊拉克战争；小可以如家庭装修、结婚、旅游。总之，项目管理就是教人如何办事，无论大事还是小事，宗旨是要把事情办得既有章法又有效率。 工商管理和公共管理是学历教育，学员毕业后得到的是硕士学位，而项目管理是资历教育，学员最后得到的是从业资格。一个法律专业毕业的法学硕士不一定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊所，他们若想当律师或医生，还需要通过律师或医生的资格考试，而为通过这些考试的学习就是资质教育。 作为学历教育，工商管理和公共管理有较强的理论色彩，其标准的学制为两年；而作为资历教育，项目管理则更侧重解决问题的方法和实践意义，其标准学时为36个小时，大约五天左右。 工商管理和公共管理是政企有别的，前者针对企业管理，后者针对政府管理，而项目管理却是政企通用的，它的管理理论不但适用于企业，同时也适用于政府。图1-1 中国管理界的3M演义1.1.2 项目管理的资质门槛项目管理知识体系大纲是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）出版的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。世界各国的项目管理培训计划和资质考试题都来源于这本大纲提供的基础知识。项目管理的知识体系于1997年被国际标准化组织（ISO）纳入国际标准化的质量管理体系的支持系统，成为ISO-9000家族系列中的一员，即ISO-10006项目管理知识体系指南。由此，项目经理的从业资质在全球150个以上的国家及地区得到承认。项目管理知识体系的培训计划，于20世纪末由国家外国专家局（国务院智力引进办公室）与美国项目管理协会合作引进中国，如今已陆续在全国24个主要城市开设了项目管理资质考试点，每年春夏秋冬共有四次考试。根据PMI的规定，参加考试者需具备以下资格： 拥有大专以上学历； 拥有4500小时以上的管理经验或项目实践经验； 参加过授权培训机构36个小时以上的正式培训课程。考试题为中英文双语试卷，200道多重选择答题，在4个小时内答对137道题为及格。通过项目管理的资格考试者，将获得项目管理师（Project Manager，即项目经理）的资质。1.1.3 项目管理的发展历程项目管理的理念诞生于第二次世界大战后期。如图1-2所示，其父系是系统工程，母系是优选法。项目管理是在这两大理论体系的基础上诞生的。图1-2 项目管理的发展历程项目管理第一个成功的案例是美国研制原子弹的曼哈顿工程。从此之后，美国政府财政支出项目，开始遵循项目管理的规范进行操作，如航天飞机开发计划，国防订货，高速公路工程，以及人口普查工程等。为了竞标获得政府的合同，一些企业逐渐接受了项目管理的规范，使项目管理的理念开始与企业管理理论产生了融合。企业管理中的人力资源管理，信息沟通管理，质量管理，供应链管理等理念的渗透，也反过来大大丰富了项目管理的知识体系。企业界最先接受项目管理规范的是土建工程项目，最初项目管理的许多工具，如甘特图、箭线图等，都是针对土建工程的特点开发的。20世纪80年代之后，项目管理理念逐渐渗透到制造业项目、服务业项目、科研开发项目和IT业（信息产业）项目等。IT业的诞生，将诸多计算机软件工具引入了项目管理手段，极大地提高了项目管理的量化水平，最终形成了完整的项目管理知识体系，并出现了专为项目管理开发的计算机工具软件。为了区别传统的项目管理，经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，又被称为“现代项目管理”。1.1.4 项目管理在中国现况项目管理进入中国的第一个成功案例，是20世纪70年代末亚洲开发银行援建我国的云南鲁布革水电站。我国对这类建设项目的传统管理方法往往是由政府主管部门组建项目指挥部，采用超经济手段调集资源，以群众运动式的人海战术突击会战。而该项目在亚银要求下引进了项目管理的规范，实行招标制度，最后中标的为日本大成公司。该公司只是一个项目管理咨询公司。其功能只是制定计划，协调关系，配置资源，督导实施，具体建筑工程仍旧是分包给中国的建筑施工队完成的。日本人仅以三十多人的队伍，有条不紊地指挥着上万人的建设大军，协调着上亿元的资源和资金，最后工程严格按照预算成本和质量标准提前完成。鲁布革水电站项目管理的成功，使中国人看到了管理中蕴藏的巨大效益，此后项目管理规范在一系列与国际接轨的项目中开始推行，如广东的沙角电站，大亚湾核电站，宝钢二期工程等。然而，这些项目的进程中暴露的问题表明，仅仅引进先进的管理理念和规范并不足以使科学管理发挥应有的效益，项目经理人才的短缺，成为制约我国管理水平提高的最大瓶颈。于是引进项目管理培训计划，成为当务之急。自20世纪末PMP培训计划进入中国以来，全国已经有上百家授权培训机构，数十万人参加过项目管理培训。继MBA之后，PMP已经成为全国最热门的中高级管理人员培训科目。北大、清华、中科院等一些重点院校已经将项目管理纳入了管理硕士学位的序列。1.2 项目的基本概念1.2.1 项目的定义及特点不同的项目也许千差万别，但是它们至少都须具备以下共性： 一次性 所有的项目都有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标为宗旨，而这个目标也构成了衡量项目成败的客观标准。无论成功还是失败，项目都不应该也不可能无限持续下去。成功的项目会在目标实现之时终止，而失败的项目则在实现目标的必要性和可行性不复存在时终止。 独特性 指项目的可交付成果（产品或服务）具有非重复性的特点。即使名义上相同的项目，如每年的春节联欢晚会，历届奥运会，建设连锁商号的饭店及旅馆等，其内容也不可能完全重复。正如古希腊成语所说：你不可能两次趟过同一条河。 渐进性 项目的实施过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程。这个过程不但涉及到项目可交付成果的逐步完善，同时也涉及到项目组织的经验积累和学习曲线，后者就形成了我们在后面提到的“组织过程资产”。 不确定性 导致项目非重复性的主要原因是其外部条件以及实施过程的不确定性，这说明人类对世间事物的认识具有局限性。人们需要在一个渐进的探索过程中不断突破其局限性。其中的不确定性不可避免地会为项目带来风险。许多项目管理的专家都给项目下过定义，PMBOK（2008版）给项目下的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作。1.2.2 项目与运营有何不同如图1-3所示，项目特点是相对于运营而言的。项目与运营的区别表现在三个方面： 工作性质的区别 项目的工作具有独特的目标，往往是一次性不可重复的，因而带有创新性；而运营的工作是常规性的，可以反复重复的。用通俗的话说，项目每次都干不同的活，而运营每天都干同样的活。 工作环境的区别 项目的工作环境是开放性的，经常要面临内外条件的变化，要面对新的问题，因此工作具有很大的不确定性，风险较大；而运营的工作环境往往是人造的封闭式的标准化环境，内外条件相对稳定，风险较小。 工作组织的区别 由于项目是一次性的，因此项目的工作团队往往是临时性的，为完成某些特定任务而组成，随着使命的完结而解散；而运营的工作团队一般都是常设组织，具有持久稳定的管理架构。图1-3 项目区别于运营1.2.4 项目不同类别的划分项目无所不在，五花八门。图1-4提供了从不同的角度对项目的分类。图1-4 项目的类别划分若按照项目执行主体划分，项目可以分为企业的项目和非企业的项目。企业的项目又可以分为两类：一是外接业务项目，即企业作为独立法人以合同、投标或其他形式从其他社会单位承接的项目；二是自我开发项目，即为满足企业自身需求而产生的项目，或企业高层领导指派的任务。非企业的项目也有不同的承担主体：可以是政府的项目，也可以是事业单位或社会团体的项目，还可以是家庭个人的项目。如果按效益目标划分，项目可以分为营利的项目和非营利项目。前者是以经济效益为目标，后者则以社会效益为宗旨。企业的项目自然绝大部分都是盈利性项目，但也可以有公益性的非盈利项目；政府的财政项目、事业单位及社会团体的项目往往是以社会效益为主要宗旨，但许多也不排除可以产生经济利益。至于家庭个人的项目，绝大多数是非营利的，但其中有些也有可能产生营利效益。1.2.5 项目不同层次的分解项目本身有大有小，大项目可以分解为许多层次，单独的项目也可以集成为项目集或者项目组合。项目集是指一组具有依赖性关联，需要协调管理的项目。协调管理是为了获得单独项目管理无法实现的利益和控制效果。一个项目可以属于某一个项目集，也可以不属于任何一个项目集，但是每一个项目集中一定会包含若干个关联项目。项目组合是指一组共享资源和战略目标的项目，项目之间不一定具有依赖性，也许是共同的客户、共同的原料、共同的技术、共同的地域、共同的文化背景把它们联系在一起。图1-5显示了项目组合、项目集和项目的分解结构：图1-5 项目的层次分解1.3 项目管理知识体系1.3.1 项目管理的约束边界项目的目标和约束，是一对矛盾，也是项目管理知识体系中的核心概念。项目经理最终的使命是要实现项目的目标，但是在实现目标的过程中又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。可以说，项目管理理论的精髓，不在目标而在约束。达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标。在没有约束的情况下，目标没有任何意义。在时间无限延长、资源无限供给、质量没有标准的前提下，世界上还有什么达不到的目标呢？一个人能从火中取栗不算本事，真正的本事是火中取栗但又不烫着手。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的综合约束就是范围约束。范围约束就是三条边界框出的空间。如同图1-6中的项目经理，既要吃到果子，但是又不能飞出三条边界框出的笼子。按几何学原理，项目的三条约束边界可以互动也可以互换，在范围空间体积不变的前提下，可以通过延长时间来节约成本，也可以通过降低质量标准来缩短工期。约束边界的互动与互换，是项目管理知识中最具技巧的领域。项目三约束必须重而视之，但不可等而视之。三者之间，必有一个刚性约束。其他边界可以松动，但刚性约束的边界不可松动。刚性约束边界是制定项目管理计划的前提，需要首先确定。刚性边界确定后，才能决定其他边界如何互动互换。图1-6 项目管理的约束边界1.3.2 做对的事和把事做对如果我们用一句话来概括项目管理体系的宗旨，就是指导人们用正确的方法去做正确的事情。项目不可能在一开始就注定成功，因为实施过程存在很大的不确定性。但是项目很有可能在一开始就注定失败，如果你选错了目标。一个项目的成功，有两个要素缺一不可：一是做正确的事，二是正确地做事。前者涉及目标问题，后者涉及方法及步骤问题。如果选择的目标不正确，后面正确的方法只会使结果南辕北辙，无异于高效率地干了一件蠢事；可是，如果你做事的方法不正确，那么你确立的正确目标就会变成空中楼阁，其结果可望而不可即，你所有的努力都将是竹篮打水。每一个项目都会有一个总体的目标，在达到总目标的过程中，每一个子项目、每一个工作、每一个阶段，都可以分解出无数个分目标或短期目标。如果这些分目标与实现总目标的方向相协调，那么为此所做的工作就被称为“正确的事请”；可是若这些分目标与实现总体目标的方向相违背，那么为此所做的工作就被称为“错误的事情”。在项目管理体系中，我们把那些涉及描述宗旨目标和可交付成果的文件，统称为“项目文件”，如项目的章程、合同、标书、项目建议书、商务计划书、范围说明书、上级下达的任务书等；而涉及阐述项目达标的方法、步骤、途径、程序等文件，统称为“项目管理计划”，如项目范围管理计划中的工作分解结构（WBS），质量管理计划中的产品作业流程图，工期管理计划中的箭线图和资源日历，成本管理计划中的资源配置和成本预算表等。1.3.3 计划与控制如影随形计划与控制的关系，是项目管理体系中的另一对儿核心理念。图1-7表明了项目管理中计划与控制之间的关系。当团队确立了项目的目标之后，下一步就要确定达到目标的途径。假如我们选择的目标是罗马，俗话说条条大路通罗马，也就是说我们可以通过很多条途径前往罗马，而我们最终选择规划的路线图就意味着计划，在图中用实斜线表示，而其他被放弃的途径则有可能成为备选方案。一般来说，团队在达到目标的行进过