学习偶像的历程.doc

学习偶像的历程编者按： 这是一个崇尚榜样的30年。 松下幸之助、彼得德鲁克、杰克韦尔奇、彼得圣吉他们在不同时期成为中国企业家的偶像这个名单中我们之所以没有列及盛田昭夫（索尼精神领袖）、李健熙（三星领袖）、比尔盖茨和李嘉诚，是因为他们虽然也被中国企业家所推崇、仿效，但他们因为没有形成管理思想或管理哲学，因此并没有形成全国性的影响。 张瑞敏说自己最钦佩的企业家是松下幸之助和韦尔奇，对自己触动最大的管理著作是德鲁克的一系列书籍；柳传志说自己最钦佩的企业家是韦尔奇和盖茨。如果把这两个问题抛向更多的中国企业家，你会发现，答案会是惊人的一致。 从对偶像的崇拜上可以看出，中国企业的成长是一个亦步亦趋的学习过程，前15年是学日本的管理经验，后15年则以美国式的公司治理为范本。 20世纪80年代 商业偶像诞生 松下幸之助 镜头拉回到1978年10月，邓小平第一次访日，他专程拜访了松下公司的创始人、被尊称为“日本经营之神”、时年84岁高龄的松下幸之助。随后，在邓小平的邀请下，松下幸之助成为访问新中国的第一位国际级企业家。一切都是那么顺理成章，松下幸之助成为中国企业家的第一个商业偶像，张瑞敏说：“（上世纪）80年代初，国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书，所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。” 松下幸之助强调精细化管理和专业分工，强调制度、细节和奉献的经营哲学，很符合当时效率低下、人心涣散的中国企业的症结。因此，只要是有关松下幸之助的书都会非常畅销。这也让一些人从中嗅到了商机，当时出现了很多印制粗糙的盗版书。 在这个时期，不仅是松下幸之助，还有许多日本企业，如丰田、索尼，都是中国企业家效仿的榜样。当然，不仅是中国，全球都在学习他们。当时的日本正处于最辉煌时期。 这种影响，甚至可以延至2001年那个樱花盛开的时节。当时，任正非踏上了日本的国土，他说：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山遍野的樱花，而是来学习度过冬天的经验。”之后，他在北国之春一文中写道：“在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：能挽救这条船的，唯有你。其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”这一天是2001年4月24日。 在上世纪80年代，还出现了一个商业偶像美国人李艾柯卡，此人用3年的时间将克莱斯勒扭亏为盈，又用3年的时间将公司的年赢利提升至24亿美元。初入克莱斯勒，艾柯卡看到的是秩序混乱、纪律松散，各自为政，产品毫无竞争力。这与1983年汪海眼里的青岛橡胶九厂、1984年张瑞敏看到的青岛东风电机厂、1985年倪润峰置身的长虹机器厂并无二致。1985年，艾柯卡自传出版，不久即被译成中文。当时的中国企业家们从这本书中找到了破旧立新、勇于实践的楷模。 1989年，倍受推崇的95岁的松下幸之助驾鹤西游。经历了这个时代的张瑞敏开始了再思考，他说：“很多中国企业上世纪80年代初引进的日本企业管理，只注重形式而忽视了思想和内容。” 20世纪90年代 彼得圣吉带来 组织学习的革命 当企业家不断向外国企业家（多为日本企业家）学习时，他们发现，仅学习企业家还不行，只有实施组织变革才能带领企业前行。这时，彼得圣吉适时地出现了。构建学习型组织也成为企业沿用至此的一个时髦说法。 1990年这位管理学大师在美国出版了第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书。4年后，这本书被上海三联书店引进，之后一版再版。他在书中不断强调，“只有不断学习的企业才有竞争力”，“你必须比你的竞争对手学习得更快”。这无疑很符合当初企业家的心理状态。 几乎在一夜之间，首钢、宝钢、四通、联想、江淮汽车、华为和摩托罗拉、惠普、爱立信、朗讯、贝尔等先后建立了学习型组织。于此，应运而生的学习型组织培训市场也红火起来。 联想集团更是在构建学习型组织的过程中，创建了“组织学习鱼”模式：鱼头是联想创新学习型组织的基本观念，其中的一条是“持续不断地学习，不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式”。鱼身是联想集团的学习构架，包括“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”等，柳传志提出的“要想着打，不能蒙着打”就是这种学习的高度概括。鱼鳍鱼鳞是组织学习的保证与促进机制，包括营造“找差文化”等。鱼尾是联想创建行动，主要跟执行力有关。 直到2002年，彼得圣吉才来到中国，与那些实践他理论的中国企业家有了第一次面对面的接触。之后，他多次来中国参加论坛和演讲。也许因为时隔多年，大家的热情正慢慢消退，听他演讲的人中少有企业高层，甚至不断有人中途退场。彼得圣吉也承认：学习型组织构建的头号障碍是它太花时间，太需要耐心、毅力和奉献精神。但他也很肯定地说：“成功的学习型组织计划没有来源于高层的，一个也没有。” 这恰好与我国企业的情况相反，我们是各类组织的领导人极力倡导、推动学习型组织的建立。例如，新希望集团董事长刘永好在公司内部成立了一个学习型组织研究会，并亲自出任会长。 自上而下、自下而上，两种学习方式，后果天壤之别。 进入21世纪 “朝圣”韦尔奇的时代 当张瑞敏的偶像不再是日本的松下幸之助，而是美国的杰克韦尔奇时，中国的许多企业已经发展壮大了，正面临多元化和国际化后的一系列问题。这时是20世纪90年代末期和21世纪初。能完美解决这两个问题的非韦尔奇莫属。 张瑞敏不止一次表示，他最大的愿望是能“当面向韦尔奇请教”。中国企业界的另一位教父柳传志也将与韦尔奇见面形容为“朝圣”，他说：“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国GE去的时候，他恰恰不在。”柳当时面对的问题是，一个不断发展的企业怎样才能成功地进行兼并收购？他虽然没见着韦尔奇，但参加了GE的高级经理人研修班。之后，柳表示：“我参加了GE的研修班以后，对收购兼并成功的原因有了一些深刻了解。”这时是1999年。 到了2001年，随着杰克韦尔奇自传中文版在中国的出版，销量超过了100万册，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰。中国企业家对其进行重新解读后，几乎都朝一个方向发展产业与金融相结合的多元化。尽管大家都知道韦尔奇和GE有很多好的东西，比如无边界管理、6西格玛、数一数二战略等。 2 0 04年6月22日上午10时整，在北京中国大饭店，许多企业家怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位“全球第一CEO”。韦尔奇的此次中国之行标志着中国企业家为期数年的一个“追星”运动的高潮，同时也意味着它的结束。 检索一下中国企业家所提出的问题就会发现，这些问题基本上都与多元化、接班人、大公司病、基业长青等有关。TCL的李东生提的问题很有意思：我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？韦尔奇说：“我当时赚不了钱就把企业卖掉了，所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。” 颇具戏剧性的是，那些被中国企业家们视为最顶级的韦尔奇的追随者们，比如柳传志、张瑞敏、春兰的陶建辛等，这次一个也没到场。柳传志说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”郎咸平用一贯的姿态表示：“中国企业家如此欢迎他，刚好说明了我们企业家的肤浅。” 这个时间段，可谓中国企业家的一个盛景，与韦尔奇先后而来的还有另两位管理大师执行的作者拉姆查兰和管理学大师迈克尔波特。波特也可谓一位影响中国企业家的管理大师，他的流行指数虽然看起来不是很高，但中国企业里面做战略决策的人，用的差不多都是波特的那套框架。那些身处大公司里的企业经营者们更是经常性地拿“五力模型”来做SWOT分析。 21世纪初期，对管理的渴望在出版市场显现出来。在2001年至2002年间，管理图书出版呈井喷式爆发，杰克韦尔奇自传、谁说大象不会跳舞？、从优秀到卓越、把信送给加西亚等图书火爆市场。随后，管理“伪书”层出不穷，反证了中国企业家的管理饥渴。 没有时间界限 永远的大师 德鲁克 对德鲁克的盛赞，以哈佛商业评论最有代表性：“只要一提到德鲁克的名字，企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。” 但在中国，情况有些不同，在那些顶级的企业家当中，我们并没有发现那么多“竖起来”的耳朵，公开谈论德鲁克对自己影响的只有张瑞敏一个：当年在他感到迷茫的时候，是德鲁克的著作让他豁然开朗，成为指引他方向的灯塔。 张瑞敏对德鲁克的接触始于上世纪80年代，他说：“第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在，这使我认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。” 这时，德鲁克的思想还只是在一些精英阶层流传，人们能接触到的只是一本薄薄的台版小册子有效管理者。那时的德鲁克被台湾音译为“杜拉克”，并被那时的“杜拉克粉丝”延用到今。与后来“德鲁克”的译名差异，成了前后两代德鲁克（杜拉克）拥趸的鉴别标志。 进入21世纪后，德鲁克才作为大众的偶像进入中国，因为这时他的著作（中译本）才陆续出版。在锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥看来，到了21世纪，中国企业界才开始系统化地关注管理的本质、管理的逻辑，以前都是学习国外企业家的过程。 不过，这位现代管理之父在中国并没有掀起绝对的热潮，他所面临的局面甚至有些尴尬：是中国最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，没有追求卓越、基业长青等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被埋没了。直到2005年11月11日清晨，随着德鲁克的离世，他的著作才又掀起一轮小小热潮，随后又回归原来的状态。 德鲁克，是永远的经典，无所谓流行。 语录 智慧松下幸之助 1.智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。不懂这个道理的人，就不是真正的公司从业员。 2.顺应社会的潮流和事物的关系，才是企业得以发展的方式。 3.以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。 4.经营者除了具备学识、品德外，还要全心投入，随时反省，才能领悟经营要诀，结出美好的果实。 5.经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听到报告，给予适当指导。 6.事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做生意也是一样，必须惯彻志向。 7.一个领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。 智慧德鲁克 1.一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。 2.有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 3.有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 4.管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 5.知识工作者要做到卓有成效，他们需要问：“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”；他们需要问：“我属于哪里？”；他们需要问：“我能做出什么贡献？”；他们需要承担关系责任。 6.有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 7. 决定优先要点的原则：重将来而不重过去；重机会而不只看到困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 智慧韦尔奇 1.一个领导者必须要有魄力。没有它，其他素质就毫无意义。许多人有很好的思想、很好的价值观，甚至也能激励别人，但由于某些原因，他们不能做出艰难的决策。对我来说，这就是一个人能否领导一项业务的分水岭。 2.要大力培养那些认同公司价值观的员工，即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系，但是，价值观很重要，因为这是双方合作的基础。要淘汰那些不能认同公司价值观的员工，即使他的能力很强，这么做虽然很难，但我必须这么做！ 3.有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘下属的一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。 4.我的工作是资金、思想等资源的分配，是的，这就是我的全部工作。这其中，重要的一项任务，便是确保自己把赌注押对了人，并给予他们适当的资金去做适合的事情。 5.让合适的人做合适的事，给合适的人以合适的权，远比开发一项新产品更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。授权给下属后，领导者要做的不是去保护他们，而是解放他们，搬走他们前进路上的功能性障碍。 6.通用电气不仅要帮助下属学习，为他们营造良好的学习氛围，还要建立一种学习的文化，并在此基础上构建无边界的学习型组织。在这个学习型组织里，通用电气及其员工都是学生。 智慧彼得圣吉 1.领导者在组织中有三个角色：设计师、仆人和教师。领导者要知道如何帮助他人，服从于目的，不仅能思考问题，更能思考问题的根源，怎样产生于组织设计中。 2.在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织的特点是：专注，热情和能量，关系的质量，思想的质