中移动优化资源配置实现高效运营.doc

内部资料注意保存新闻宣传工作动态2009年 (38)集团公司综合部 二OO九年十一月六日编者按：11月4日，经济日报刊发了记者对李跃副总裁的专访，深入介绍了中国移动集中化管理的经验和成绩，并配发了国资委副巡视员周放生的评论文章集团企业集中管理势在必行，以下是刊发的新闻稿，供参考。中国移动通信集团优化资源配置实现高效运营本报记者徐涵中国移动通信集团公司是一家资产规模超过8000亿元的大型国有企业，拥有全球第一的网络和客户规模，营业收入和利润水平在中央企业中名列前茅。在这非凡的业绩背后有着怎样的经营思路和管理“秘诀”？中国移动通信集团副总裁李跃对记者说，中国移动没有“秘诀”，如果要谈经营之道的话，那就是以集中管理、精细管理，优化资源配置，实现高效运营。减少管理层次 实行集中管理集中管理就是指通过将分散、有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，减少重复浪费，提升资源使用效率，实现规模效益。中国移动连续5年在国资委考核中获得最高级别A级，2008年排名第一。“这个成绩并不容易。”李跃显得很冷静。李跃介绍说，尽管成立于2000年的中国移动通信集团是一家年轻的公司，但传统的烙印仍清晰地印在这个寻求建立现代企业制度的集团企业身上。过去几乎是有一级行政区划就有一级移动的分支机构，一直到县市。而有一级分支机构就会有相对统一的设备、人力、财务等配置，不管在西部业务量极少的地区，还是在东部沿海业务集中的地区，企业资源的分布并无太大差异。本来一份投资可以做的事情，在这种情况下需要用几十份的投资去做。李跃说，那时仍延续着计划经济的管理体制，企业资源按照政府行政体制而非市场机制进行配置，由此带来的弊端就是极大的资源结构不均衡，用极高的成本支撑着企业的低效运转。企业分散运营造成投资的分散，也造成投资的大量重复与浪费，投入产出水平低，投资安全性差。“资源配置的路必须要改，要明确全国一盘棋的集中管理理念，否则不可能做成世界一流企业”，这是中国移动通信集团领导班子的共识。集中管理的思路就这样形成了。曾在天津通信业工作了20多年，并担任过中国移动天津公司总经理的李跃对基层的企业生存环境十分了解。他告诉记者，中国移动企业管理建设的目的就是让资源配置实现最优，最大限度地发挥资源效用，而这一切都需要对企业实行集中管理。中国移动从调整企业资源配置、改变企业运作模式入手，将分散、有限的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，减少重复浪费、提升资源使用效率，实现规模效益。集中管理的精髓就是实现集团公司统一管理，减少管理层次，提高效益，降低成本。集中管理的核心就是追求实现资源配置的最优化，让企业的资金、设备和网络实现最优化的运转。努力实现低成本高效运营在有条件的地方尽量做到资源重新配置，在条件不成熟的地方分步实施，循序渐进，谨慎前行，力求付出最低的改革成本，而最终目标就是要实现低成本高效运营。对于脱胎于传统通信管理体制的中国移动通信集团来说，推进企业改革要面临很多现实的问题，如果让改革一步到位，需要付出相当高的改革成本。中国移动的做法是在有条件的地方尽量做到资源重新配置，在条件不成熟的地方分步实施，循序渐进，谨慎前行，力求付出最低的改革成本，而最终目标就是要实现低成本高效运营。移动用了5年多的时间逐步改变了原来资源分散、以行政区划平均分配的局面，以全国为一个整体进行资源整合，他们着重把现代企业的观念与管理思路融入现有的机构设置中，既有集中又有集中体制中的分散管理机制，有管有放，开创了一个符合中国国情的现代通信运营企业的管理模式。“不是最优，而是最可行”，李跃习惯用运筹学的理论来评价中国移动的集中管理措施。重新配置后，在网络建设上，将以地市县为单位分散的网络建设模式变为以总部和省为中心的集中建设模式。与此相适应，将分散在市县层面的网络维护管理职能集中在总部和31个省区市。由此，实现了网络建设和网络运行维护的集中化。同时，集团实行了部分老业务仍延续旧机制，并在运行中逐步完善与优化，而新业务的开发则以集中管理为基础。例如，2003年开展的彩信业务，彩信中心的设置采取了全国一盘棋的思路，全国设立4个彩信中心，服务全国，边集中边调整，以市场为导向进行总体布局。而网管中心又结合原有的管理体系进行整合，由省级网管中心负责管理地市、县的网络设备，不再在每个地市都建立网管中心。实行这项改革后，一方面降低了管理成本，同时也大大提高了服务效率。以计费系统为例，以前是以地市县为单位设置计费系统，每个月只能为用户提供一次账单。后来投资做了省级计费中心，电话打过后15分钟便可以出最新的账单，工作效率大幅提升，业务成本却降低了50。 集中管理的改革并非与传统体制“决裂”，目前中国移动仍保留了在各省区市设立的子公司，但在总部和省级公司实行了包括财务管理、招标采购等在内的企业管理集中化。同时，为提高通信质量，企业重点在网络建设和网络运行方面进行了集中化的改造重组。李跃说，中国移动的管理层认识到，企业要做到可持续发展，必须实现“一低一高”，即在同行业中做到成本最低，客户服务质量最高。对于电信运营商来讲，网络质量就是企业的生命线，中国移动就是要做到用最低的成本运营一个最高质量的网络，为客户提供最优质的服务。经过整合，他们把原来分布在全国市县1900个有人维护的局点整合成93个，同时，以省区市为单位集中布置交换机，使交换机的容量提高20倍。整合后公司的建设成本降低了85以上，机房占地减少近90，设备耗电也降低近八成。例如以省区市为单位集中建立呼叫中心一项，与过去以市县为单位建立呼叫中心相比，每年节省建设运营成本超过40亿元。这一切整合与重组都是结合公司实际情况循序渐进，从2000年到2008年，大约用了8年时间。在采访中，李跃的谈话方式给记者留下很深的印象。这位系统工程学硕士、管理学博士是中国移动管理团队的一个代表，他很少谈及国内同类企业，很明显是把目光瞄准了全球同行。他告诉记者，中国移动并不只着眼于国内市场，公司要做到的是把成本降到全球最低，与世界一流企业站在同一个起跑线上，用最低的建设、维护和运行成本，保证企业创造最高的价值。集中化、标准化、信息化集中管理的三大基石中国企业有条件实现低成本的高效运营，中国移动有能力为全球电信运营商提供外包服务，成为全球通信业的领军者。在技术进步日新月异的信息化社会，中国移动通过打造集中化、标准化、信息化“三驾马车”，构筑起低成本高效运营的集中管理体系。集中化是集中管理的核心。李跃说，集中化的成效主要体现在网络建设、网络运行维护和企业管理三个方面。以企业管理中的集中采购为例，过去各地分散采购的方式规模小，价格、质量、服务难以保证，自2004年建立起集团公司和省级公司两级集中采购体制后的五年内，公司累计集中采购金额达1986亿元，与上一年采购价格环比节约662亿元，这一规模相当于2006年集团全年的净利润。而建立集中采购的“反向拍卖”平台，是中国移动集中采购中的一大创新。他们在电子采购平台上发布采购需求，供应商在线递减竞价，通过多次竞价，最终确定最合适的合作供应商。截至2009年9月中旬，总部及31个省区市已进行了208个电子反拍项目，参与的供应商总计1033家，已统计的反拍采购金额超过171亿元，中国移动通过实施反向拍卖累计节约金额超过29亿元。标准化是集中管理的保障。李跃介绍，过去设备规格多，大大影响了集中化的程度。以基站铁塔为例，中国移动每年要建造数以万计的铁塔，过去缺乏统一标准，各地的铁塔千姿百态、技术水平也参差不齐。2007年11月，中国移动开始执行基站铁塔标准化设计，原来的几十种铁塔变成了4类塔型，不仅平均缩短建设周期2个月以上，而且建设成本降低明显，仅一年时间全国累计建设标准化铁塔1.82万座，单座铁塔降低了40的用钢量，节约投资约2亿元，并为实现铁塔建设材料的集中化采购提供了保障。而对用户而言，也很容易感受到移动服务的标准化，不管在天南海北，不管是面对哪一位服务人员，得到的都是相对一致的服务。信息化是集中管理的手段。李跃坦言，随着网络规模、业务种类、服务客户的大量增长，必需依靠信息化的手段确保集中管理顺利进行。但李跃认为，信息化决不是简单的以计算机网络替代手工劳动，而是一场全面而深刻的管理革命。中国移动的网管支撑系统，就是依靠信息化手段对全网设备进行集中维护管理的典范。从传统的各市县分散维护方式，向新型的集团和省区市两级远程集中维护方式转变，高效的网管IT支撑系统发挥了巨大作用，也带来了显著成效。以设备故障处理为例，集中前，发现网络设备故障，通过传真等手段将处理指令下达到设备修护现场往往需要几小时，而现在网管系统将自动监控网络运行情况，一旦出现故障，告警信息和故障处理指令通过电子平台将在1秒内下达到设备维护现场。这使得网络故障处理及时性大大提升，故障处理时间缩短了一半。集中管理让中国移动走上了持续健康发展的轨道。李跃说，中国企业有条件实现低成本的高效运营，中国移动有能力为全球电信运营商提供外包服务，成为全球通信业的领军者。显然，这不仅是李跃的信心，更是中国移动的信心。集团企业集中管理势在必行周放生在2009年7月份召开的中央企业负责人会议上，中国移动介绍了狠抓集中管理实现企业低成本高效运营的经验。国资委领导多次强调在国际金融危机的背景下加强基础管理，降低企业成本是应对危机最现实的选择，中国移动的经验正当其时。集团企业实行集中管理应是很自然的，也是很必然的。这正是集团企业优势所在。但对于国有大企业集团而言始终是一个很难解决的问题。国有企业管理分散有其特定的历史背景。在改革开放初期，为实现政企分开，即以扩大企业经营自主权作为突破口，中央曾发文要求落实企业自主权。并具体明确了14项权利。这样规定在那个历史时期是必要的，起到了积极作用。在计划经济时期，企业不论大小，均直接隶属政府。再大的企业也是单一法人企业。那时不存在集团企业，不存在企业之间的母子公司关系。但随着市场竞争和产业发展的需要，企业对外投资设立子公司，企业之间的并购重组形成母子公司关系。除市场因素外，国有企业之间通过政府（股东身份）授权形成母子公司关系。也有在若干国有企业之上新设立一家母公司，形成母子公司关系。对此我们通常称之为“先有儿子，后有老子”。总之，企业形态发生了巨大的变化，集团企业出现，企业集团应运而生。中国国有企业三十年来由单层企业迅速发展为多层级企业组成的企业集团，有些集团下属企业甚至多达七八层之多。集团企业的产生是产业集群化的必然趋势，随之带来的就是集团企业内部集权与分权的界定。集团企业产生以后如何看待改革初期的扩大企业经营自主权的提法，就碰到了一个很现实的问题。如果继续固守改革开放初期历史背景下提出的企业经营自主权的概念，在集团企业里每一个层级的下属企业都强调要拥有企业经营自主权，这个集团企业就必然是一盘散沙，毫无集团经营优势可言。这种认识与现代集团企业组织所要求的集中管理相冲突。集中管理是针对管理分散而言的，是针对集团下属企业而言的。因此，梳理理念，与时俱进，统一认识就显得十分必要。按照产权交易理论，集团企业集中管理是集团企业产生、生存的理由，集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用，以此决定集团企业的边界。中国移动多年来实行集中管理的实践证明了产权交易理论的分析是有道理的。中国移动的集中管理是由三个相互关联的板块组成。第一个板块：网络设施集中建设。1.网络设施集中。过去电讯系统设施是按行政区划配置到每个县。同样的业务重复浪费。现在按集中原则进行业务布局。先由3000多个县的分散管理集中到300多个地市集中管理，后又集中到30多个省区市集中管理，最后集中到全国一两个管理中心集中管理。这意味着原来需要建3000多个同样的小规模电讯设施，现在仅需要建一两个大规模设施。业务管理模式的改变不仅减少大量重复建设的投资，减少大量人员，而且可以使用大容量、高效、可靠的电讯设施。2.网络运行维护集中。网络设施集中设立，随之带来的必然是设施集中维护管理，进而网络数据集中处理。3.企业管理集中。网络设施的集中带来的管理层被压缩，由过去四级管理体制压缩为二级管理体制（中央、省区市）。与之相应的是集中财务资金，集中采购。第二个板块：标准化是集中的技术保障。过去中国移动分散运营时，各自为战，设施型号、规格五花八门。设施集中建设的前提是设施标准化：通信机房的标准化、铁塔标准化、配套设备标准化。随之带来的是设施建设成本下降。标准化程度是一个国家、一个社会、一个部门、一个企业管理水平的标志。标准化不仅指技术规格标准化，还包括标准成本、标准流程、标准费用、标准利润、标准管理。第三个板块：信息化是实现集中管理的手段。可以想象集中管理后信息量剧增，传统的数据处理手段必然被信息化手