人力资源战略与规划

第二章人力资源战略与规划 第一节企业经营战略概述 一 企业经营战略的概念和层次 一 企业经营战略的概念企业经营战略是企业为了求得长远的发展 在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上 根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划 包括战略指导思想 战略目标 战略重点和战略步骤等 二 企业经营战略的层次 企业战略一般分为三个层次 总体战略 事业战略和职能战略 二 企业经营战略的类型企业经营战略主要有 企业基本竞争战略 企业发展战略 企业文化战略 一 企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 二 企业发展战略 成长战略1 集中式成长战略2 纵向整合式成长战略3 多元化成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略 三 企业文化战略 大家庭式企业文化 发展式企业文化 官僚式企业文化 市场式企业文化 灵活性 稳定性 内向性 外向性 内向性 外向性 第二节企业人力资源战略分析一 人力资源战略的定义与作用人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标 它是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划 是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段 人力资源战略的作用1 界定实现企业目标的机遇与障碍 2 促使对问题产生新思路 引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 3 检测管理过程投入程度 开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 4 培育一种紧迫感和积极行动精神 5 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 6 提出企业管理与管理人员开发的战略要点 二 人力资源战略的分类 一 根据美国康乃尔大学的研究 人力资源战略可分为三种 诱引战略 投资战略 参与战略 二 史戴斯和顿菲的研究人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略 发展式战略 任务式战略 家长式战略 转型式战略 变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式战略循序渐进咨询式管理为主发展式战略局部改革指令式管理为主任务式战略总体改革指令式与高压式管理并用转型式战略 第三节人力资源战略与企业经营战略的整合 一 人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式战略产品差别化战略发展式企业文化投资式战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式战略 二 人力资源战略与企业发展战略的配合1 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 企业采取这种发展战略时 往往具有规范的职能型组织结构和运作机制 这种企业常采用家长式人力资源战略 在员工选择招聘和绩效考评上 较多从职能作用上评判 且较多依靠各级主管的主观判断 在薪酬上 这种企业采用自上而下的家长式分配方式 在员工的培训和发展方面 以单一的职能技术为主 较少考虑整个系统 2 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制 控制和指挥同样较集中 但这种企业更注重各部门实际效率和效益 其人力资源战略多为任务式 即人员的挑选 招聘和绩效考评较多依靠客观标准 立足于事实和具体数据 奖酬的依据主要是工作业绩和效率 员工的发展仍以专业化人力培养为主 少数通才主要通过工作轮换来培养和发展 3 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的企业其组织结构较多采用战略事业单位 SBU 或事业部制 其人力资源管理多为发展式战略 在人员招聘和选择上 较多运用系统化标准 对员工的绩效考评主要是看员工对企业的贡献 主客观评价标准并用 奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益 员工的培训和发展往往是跨职能 跨部门 甚至跨事业单位的系统化开发 第四节人力资源规划 一 人力资源规划的基本概念 一 人力资源规划的含义人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标 科学预测企业未来的人力需求 预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度 确定供求之间的差距 制定人力资源净需求计划 用以指导人力资源的招聘 培训 开发 晋升和调动 确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动 二 人力资源规划的战略性决定 1 预警式或反应式规划 2 狭窄的或广泛的规划 3 非正式的或正式的规划 4 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 5 灵活性或不具灵活性规划 二 人力资源规划的程序1 收集人力资源规划所需的信息2 预测人员需要3 清查和记录内部人力资源情况4 确定招聘需要5 与其他规划协调6 评估人力资源规划 第五节人力资源预测 一 人力资源需求预测 一 主观判断法1 经验推断法2 团体预测法 1 德尔菲法 2 名义团体法 二 定量分析预测法 1 工作负荷法 2 趋势预测法 3 多元回归预测法 工作负荷法 例1 某工厂新设一车间 其中有四类工作 现拟预测未来三年操作所需的最低人力数 1 根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为0 5 2 0 1 5 1 0小时 件 2 估计未来三年每一类工作的工作量 即产量 3 折算为所需工作时数 某新设车间的工作量估计单位 件 某新设车间的工作时数估计单位 小时 4 根据实际的工作时数 折算所需人力 假设每人每年工作小时数为1800小时 则计算可知 未来三年所需的人力数分别是 138 147和171人 趋势预测法 例2 某公司 已知过去12年的人力数量 预测未来第3年的人数 练习 某公司过去5年人员的数据如表所示 请预测今后第一年和第三年人力资源的需求是多少 二 人力资源供给预测一 外部人力资源的供给预测二 内部人力资源供给预测三 人力资源供给预测方法 1 人员替代法 2 马尔可夫分析法 人员替代法 甲 马尔可夫分析法 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 四 人力损耗的处理 1 人力损耗曲线 2 离职率传统方法 离职率 在同一年内离职的人数 在某一年内的平均职工人数 100 更新方法 离职率 在某一期间离职的人数 该期间的累计在册人数 100 3 人力稳定指数人力稳定指数 现时服务满一年或以上的人数 一年前雇用的总人数 100 4 留任率留任率 一定期间后仍在职人员 原在职人数 100 五 人力资源的合理利用 1 员工年龄分布 2 缺勤分析 3 员工的职业发展 4 裁员 第六节人力资源规划的编制 一 平衡人力资源供求的措施 一 求过于供的情况1 改变员工使用率 例如训练 团队运用等 以改变人力资源需求 2 使用不同类别的员工去达到企业的目标 例如 聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工 并立即予以训练 3 改变企业目标 使之更切实际 因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现 二 供过于求的情况1 计算不同时段出现人力过剩问题的成本 2 考虑不同的减员方法和减员成本 3 改变员工使用率 计算出重新训练 重新调配等的成本 4 改变企业目标的可能性 例如 企业是否可以开发新市场或进行业务多元化 二 人力资源规划方案的制定1 确定人力资源规划方案的目标2 确定人力资源规划方案的战略3 工作计划的定案4 人力资源规划方案的预算编制 三 人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容应包括 实际劳动力市场与预测的比较分析 以视有无调整原先预测的必要 工作计划预算与实际活动成本的比较 人力资源规划目标的成效 整体人力资源规划的成本效益分析 思考题 1 人力资源战略如何