EPC项目管理手册

EPC工程项目管理手册目 录第一章 项目启动11 投标管理12项目组建33项目实施准备34项目启动4第二章 项目管理组织51 项目部组织机构52职责划分7第三章 资源管理161 人力资源管理162施工设备管理173 材料管理184管理资料19第四章 合同管理201 范围控制202合同管理内容233 合同管理界面244 合同变更255 合同的履行、监督、检查256 合同的索赔267 合同数据、档案管理288 合同管理文件29第五章 进度管理301 进度管理技术302 进度管理313进度分级管理314 进度计划制定345 进度控制356 进度计划评审与预警407 进度计划变更418 进度考核419进度总结4110管理文件42第六章 设计管理431设计管理策划432设计过程控制463设计沟通管理494设计变更管理515设计现场服务526设计文控与信息管理537项目设计考核558管理文件55第七章 采购管理571 采购管理组织机构设置572采购计划编制583采购实施594物资调拨管理675沟通管理696采购管理文件73第八章 施工管理751 施工管理主要内容752开工准备763 施工现场组织、协调管理794 施工技术管理805施工变更管理856例会制度857管理文件85第九章 接口管理871 设计与采办的接口管理872设计与施工的接口管理883设计与试运行单位的接口管理884设计与外协的接口管理885采办与施工的接口管理896采办部与试运单位的接口管理897施工与试运行单位的接口管理89第十章 施工分包管理911 分包商准入912分包商选择913 分包商进场914分包商管理925分包商退场926分包结算927分包风险防范94第十一章 外协管理951 外协管理界面952主要工作内容963 外协管理要求96第十二章 费用管理981 工程项目收入管理982工程变更管理983工程款办理994 设计进度款支付995 采办资金管理1006 施工工程款支付1017 成本控制1018 工程结算1049 质量保证金结算10510 财务管理10511 转资管理10712 管理文件107第十三章 风险管理1101 风险识别1102 风险评估1113 风险控制计划1114 风险应对1115 风险处置1126 风险管理总结1127 管理文件113第十四章 质量管理1141 质量管理机构1142质量体系建立1143 质量计划编制1154质量控制1154.11155质量处置措施1176管理文件117第十五章 HSE管理1181 HSE管理组织机构1182 HSE管理的工作内容1183危险作业许可审批1224应急处置1225事故处理1236管理文件123第十六章 试运投产管理1241 试运投产计划1242试运实施方案1243运行人员培训1254投产前检查1255试运投产的实施1276移交127第十七章 工程验收1292竣工资料验收申请1293 竣工资料管理1294交工验收1305竣工预验收1316竣工验收131第十八章 信息沟通与文控管理1321 信息沟通计划1323 项目印章管理137第十九章 项目党建与团队文化建设1391 工作原则及工作内容1392项目团队文化建设文件141第二十章 项目收尾管理1421 项目收尾工作计划1422工程移交与结算1423工程资料移交1424 质保期管理1425 固定资产及低值易耗品处置1436项目总结1437项目审计1438项目关闭143- V -第一章 项目启动市场发展部代表新地能源负责工程项目市场开发、组织投标工作，对项目的过程管理实施监督、检查、指导。市场发展部收到投标邀请函或招标文件，按市场开发项目管理流程评审决定参与投标，即视为项目启动。1 投标管理1.1确定投标负责人和拟定项目经理依据新地能源工程项目管理流程，市场发展部确定项目投标负责人和拟定项目经理，并全程参与投标过程。1.2研读招标文件编制踏勘提纲1.2.1研读招标文件，向业主提出需要澄清的事项；对业主所关注的问题，组织人员制定应对措施；进行商务、技术和资信资料的收集。1.2.2根据业主要求和投标所需资料的要求，编制踏勘提纲。内容包括：1）当地环境条件、人文条件和四季气候。2）管道沿线地形、地貌、地质和地下状况。3）管道沿线的障碍物。4）考察交通、水、电、通讯的可利用性。5）项目营地选址。6）管道沿线作业带内的地类、地表附着物等。7）与工程相关的地方法规。8）收集项目沿线所经省市的定额资料、价格信息。1.3制定投标计划项目投标负责人负责组织制定投标计划，报市场发展部批准。明确投标组织机构，确定商务、技术、资信负责人和投标人员，按开标时间节点确定标书编制和评审的时间节点，确定评审人员。1.4现场踏勘项目投标负责人组织投标人员研读招标文件，对项目目标（可交付产品、质量、工期、HSE）、工作范围、责任与义务等各种制约因素进行分析和研究，根据踏勘提纲组织现场踏勘，提交踏勘报告。1.5投标启动会市场发展部组织召开投标启动会，听取现场踏勘情况汇报，依据投标计划，研究投标策略，明确分工。市场发展部负责组织商务标编制，安装分公司负责组织技术标的编制，其它部室依据部门业务分工参加项目投标工作。1.6项目组织机构的设立人力资源部组织相关部门提出项目组织机构方案，各部门按组织机构方案推荐项目部关键岗位人员，市场发展部拟定项目经理，重大项目的项目经理人选报公司领导审批。1.7标书审核市场发展部组织召开标书资信、技术和商务部分的审核会，确定投标报价。技术标的审核：依据招标文件所列条目逐条核对，条款内容是否实质响应招标文件要求，技术方案是否可行，项目关键人员是否满足招标文件要求，标书章节有无缺漏，特别是对业主关注问题和合理化建议要有实质性和创新的内容。商务标的审核：根据技术标中所列资源投入、施工方案和技术措施以及质量安全措施，确定单价的合理性，对风险因素考虑是否周全，是否按招标文件约定的界面合理报价，检查报价是否有缺项。资信标由市场发展部负责审核。1.8投标总结投标结束后，由投标负责人组织召开投标分析总结会，形成总结报告。内容包括：1） 投标工作概况：投标时间、投标组织、投标单位、标书质量、开标情况等。2） 工程项目概况：工程简介、业主方简介、主要工程量、要求工期、概算投资等。3） 投标工作：投标组织、任务划分、计划安排、工作协调、投标原则、标书编制、项目决策等。4） 投标过程中取得的经验，不足方面改进的措施。5） 分析开标结果：开标情况（投标单位、分数、名次、评标办法）、与竞争对手的比较（优势、劣势）。6） 对投标工作的建议。由技术标、商务标负责人和参加投标的专业技术人员共同完成投标总结报告。2项目组建2.1确定项目经理市场发展部接到中标通知后，按照投标文件确定的项目经理报总经理办公会确认。2.2项目部组建人力资源部会同项目经理结合各部门推荐的人选，提出项目部组织机构方案和各岗位人员，报公司领导审批，项目经理按批准的方案组织实施。3项目实施准备31办理授权委托书市场发展部负责办理由新地能源法人签署的授权委托书，授权项目经理履行项目合同。3.2编制项目总体实施方案项目经理依据合同要求组织编制项目总体实施方案报市场发展部审批。3.4编制项目管理体系文件按照业主要求结合公司统一标准格式，由项目经理组织建立项目部各项管理制度；按合同要求参照公司统一制定的体系文件，组织编制项目质量体系文件、HSE体系文件；按照公司的程序文件编制要求，统一各类程序文件的编制，明确职责分工和管理流程。3.5编制项目预算项目经理组织有关部门依据项目总体实施方案组织编制项目预算，报公司有关部门审批。3.6人员培训项目部按照公司项目培训总体方案制定项目人员培训计划，结合工程的具体实际，组织项目管理人员进行质量培训、HSE培训、风险识别与评估培训、企业文化培训和相应的项目管理知识培训。3.7团队文化建设项目经理组织有关部门编制团队文化建设实施计划，制定劳动竞赛方案。3.8项目营地建设按照项目实施需要和公司视觉形象建设标准要求建设项目营地。4项目启动市场发展部组织召开项目启动会。会议议程包括：介绍项目概况，项目范围、项目目标，项目成员和职责、工作安排、问题分析等，项目经理、项目部成员及有关各部门负责人参加会议。项目理念企业的成功在于有效地推行项目管理，建立以项目管理为中心的管理体系和管理流程。项目的选择、评价、管理理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率，决定企业战略目标能否实现。- 167 -EPC项目管理手册第二章 项目管理组织1 项目部组织机构1.1项目部及项目经理EPC项目部是公司的派出执行机构，接受公司的领导。EPC项目部以公司项目管理责任书为依据，按照合同负责从项目开工到关闭的全过程管理。项目经理是公司法人授权的委托人，是项目管理的第一负责人，应具有相应的职业资格，要全面了解合同目标，组织制定项目计划，协调人力和其他资源配置，对计划执行实施控制，组织投产保驾试运，配合业主组织项目验收。1.2项目组织机构设置项目部组织机构以EPC总承包项目为基础设置，作为项目部组织机构设置的参考。在具体实施过程中，根据项目的特点、规模、承包模式（如PC项目、施工项目等）及项目实施方案，实行动态管理，调整设置项目部的具体组织机构。党工委书记项目经理项目副经理党工委副书记安全总监财务总监行政部（党工委办公室）财务部分包商、供应商采办承包商设计承包商施工承包商文控部工程控制部设计部采办部技术质量部经营合同部投运部HSE部外协部1.3国内EPC项目组织机构设置序号部门职位（岗位）名称合计人数备注1项目部领导项目经理61项目副经理3设计、采办、施工外协安全总监1财务总监12工程管理部部长41工程进度管理1进度计划控制1信息资料管理13设计部部长31控制与管理1文控信息管理14采办部部长41采办管理1综合计划1资料员15技术质量部部长71技术管理1质量管理2竣工资料管理16成本及合同部部长3-41造价工程师1-2合同管理17HSE部部长31HSE工程师28外协部部长41外协管理2资料员19投运部部长31投产保驾工程师2人事管理1宣传兼后勤111文控部部长31文控管理212财务部部长31会计1出纳113合计42-4342-43说明：投资10亿及以上的线路工程项目定员42-43人，特殊情况报公司审批；投资5亿及以上10亿以下的线路工程项目定员38人；投资5亿以下的线路工程项目定员30人。2职责划分2.1项目经理1）根据公司法定代表人的授权，代表公司履行合同规定的权利和义务，对项目的安全、质量、环保、工期、承包、廉政建设负责，主持项目部全面工作。2）按照公司要求对项目实行全过程管理，负责对项目的计划、组织、控制和实施，确保目标实现。3）建立完善的项目部运行管理体系，组织制定与内部业务管理流程相适应的管理办法，确保项目部各项管理工作有序开展。4）负责项目的资源需求平衡。5）负责与业主、监理及其他第三方沟通协调。2.2项目副经理（含项目总工程师）1）协助项目经理负责合同管理，组织做好施工过程中的签证索赔工作；2）协助项目经理处理与地方和其他行业的协调工作。3）协助项目经理负责设计、采办、施工的组织管理。4）协助制定项目执行计划并组织实施。5）协助项目经理负责项目HSE管理和文明施工管理。6）协助项目经理负责项目质量管理。7）负责对项目质量进行监督检查，及时协调解决存在的重大质量问题。8）协助项目经理组织试运投产工作。9）组织设计文件审核，施工图交底。10）组织施工组织设计和重大技术方案的审核。11）组织召开施工计划执行情况检查分析会和工地工作会议。12）组织项目竣工资料的编制和移交。13）协助项目经理组织项目绩效考核。2.3 安全总监职责1）贯彻落实上级HSE文件要求。2）在项目经理的领导下，负责项目的HSE体系建立、发布与实施。3）组织召开HSE专题会议进行风险识别和评价。4）组织制定项目HSE管理方案和HSE工作计划。5）组织制定HSE培训计划，并组织施工。6）组织审核一级分包商HSE管理方案和工作计划。7）组织现场安全检查，配合业主及上级主管部门组织的现场安全检查。8）协助项目经理组织项目HSE委员会会议，分析HSE生产形势，解决重大疑难问题。9）组织项目部应急预案的编制与演练。10）组织调查处理一般事故B级以下（含B级）HSE事故，配合上级主管部门调查一般事故及B级以上HSE事故。11）定期向公司HSE部门述职，汇报项目HSE工作。2.6财务总监1）协助项目经理分管项目财务管理工作。2）执行国家、集团公司、新地能源的各项财务规则，制定建立健全项目财务管理制度，完善财务管理体系。3）负责组织编制项目财务预算并监督执行，协助项目经理做好管理费用控制工作。4）负责组织项目会计核算、会计监督及财务分析工作。5）负责组织项目部银行账户的开立和撤销工作，保证账户资金安全。6）负责项目资金筹措及使用方案的编制，组织工程款的催收及拨付工作，及时清理债权、债务。7）负责组织项目税务筹划工作，配合及接受系统内、外审计工作。8）负责项目部固定资产核算管理工作，保证帐实相符。2.7部门职责2.7.1工程管理部1）负责对项目实施阶段的总体协调工作。2）负责组织编制项目执行计划，经项目经理批准上报，按批复的项目执行计划实施控制，同时向主管项目副经理提出纠偏计划和措施，并及时调整项目执行计划。3）负责编制施工执行计划，审查施工分包商施工计划。4）负责协调施工承（分）包商现场的施工资源。5）负责施工工程量的认定。6）负责项目的总体协调工作，组织项目日/周/月报。7）负责组织生产例会。8）负责项目设备管理。9）负责施工信息录入管理和工程管理信息平台上施工信息的发布。10）负责组织控制性工程方案的评审。11）协调各部门做好投产前验收工作。2.7.2设计部1）负责编制项目设计管理程序文件、设计执行计划和设计协调手册，经项目经理批准和报业主审批。2）负责评估设计承包商资源的符合性，编制设计分包方案。3）组织设计承包商确认项目初步设计，确认项目的设计标准、规范、专有技术。4）负责项目的设计质量与进度的控制与管理，负责项目设计资源配置和费用的确认与协调。5）负责审查和批准设计承包商施工图设计时尚计划、施工图设计手册、施工图设计技术统一规定。监督、检查设计计划的执行情况。6）负责对施工图设计输入、输出的最终确认；负责有效建立并保持施工图设计与现场服务过程的质量体系与进度控制体系；7）负责组织对设计承包商提供的设计文件进行审查；组织或参与项目重大技术方案的专项评审；按合同要求向业主提供设计文件。8）负责向采办、施工和试运提供所需的设计资源与技术支持。9）负责协调设计图纸报地方政府或行业主管部门的审批事项。10）根据合同要求组织编写投产试运培训方案，操作手册、装置性能试验方案等。11）负责设计文件、设计管理文件、信函等接收、登记、处理、流转管理。负责工程管理信息平台上设计信息的发布。12）根据合同要求，负责组织设计承包商完成项目竣工图的绘制和组卷。13）负责项目设计变更管理，参与工程签证、索赔等事宜。2.7.3采办部1）负责组织采办程序管理文件、采办总体计划的编制，经项目经理批准后上报。2）对批准的采办执行计划组织实施并监督检查。3）负责编制采办分包方案，评估资源的符合性。4）负责选择项目仓储物流分包商。5）负责审查采办承包商上报的供应商名单；负责审批现场采购的二级物资供应商名单。6）负责对签约供应商进行评价与考核；7）负责组织采办承包商对工程项目的设备材料招标、询价，审核采办承包商的材料设备采购合同的授予推荐，经项目经理批准后上报。8）负责组织二级物资的集中采购。9）负责组织具有监造资质的单位驻厂监造。10）负责选择质量检查机构对需要进行质量检验的物资进行检验。11）负责对工程项目物资采购价格信息及时采集、汇总、分析。12）负责项目的物资采购合同的报批。13）负责编制应急采购计划经物资装备部批准后组织实施。14）负责编制上报月度、季度、年度采购计划，当采办计划需要调整时，负责填报专项记录并定期报公司物资装备部备案。15）负责编制物资采购计划执行报表（周报、月报）。负责工程管理信息平台上采办信息的发布。16）负责业主采购信息的沟通工作。17）负责项目所需物资的调拨；负责对仓储物资数量和质量定期盘点。18）按照应急预案要求，负责应急物资储备。19）负责组织设备材料供应商的现场服务。20）负责项目自购剩余物资的清理。21）负责完成采办相关的竣工资料的组卷和移交工作。22）协助投运部做好投产试运物资保障工作。2.7.4成本合同部1）按照公司合同管理办法，制定项目合同管理程序，并报项目经理批准。2）负责组织合同起草、谈判、评审、签订、变更、解除、索赔与反索赔和关闭工作。3）对合同履行情况进行跟踪、监督、检查。4）负责合同统计分析、备案、存档管理，负责合同管理信息系统的录入、数据维护。5）负责项目法律事务管理工作。6）负责组织项目合同风险管理工作。7）根据工程项目工作分解结构，进行费用分解。8）负责组织工程分包项目招标。9）负责办理工程中间结算；负责审核分包商的进度报告，提出付款意见报主管项目经理批准。10）负责组织编制竣工结算，审核分包商竣工结算，经项目经理审批上报。11）负责组织项目部绩效考核，组织对分包商进行考核。12）做好工程索赔与反索赔工作。13）负责编制项目预算。14）负责组织项目分包工程招标。15）负责组织项目经营活动分析。16）负责组织项目保险理赔工作。2.7.5技术质量部1）负责组织编制项目施工程序文件，审查施工分包商施工方案。2）负责组织重点、难点工程施工方案编制和报批，并组织实施。3）负责及时组织处理现场发生的重大技术问题。4）负责项目的技术交底，技术方案审查、竣工资料编制及标准的执行和工法编制等技术管理工作。5）负责现场工程变更签证、确认。6）按照招标文件要求组织确定质量管理目标，建立项目质量管理体系，编制质量管理手册和程序文件，经业主（监理）或项目经理批准后实施。7）负责编制项目质量计划，并组织实施；对质量进行过程控制。8）负责组织制定质量监督检查计划，定期或不定期进行项目质量监督检查，配合业主和上级主管部门组织质量监督检查。9）负责组织开展质量分析活动，对违反工程质量管理规定和影响工程质量的问题提出解决方案。10）组织项目部人员的质量培训，监督检查分包商质量管理培训工作。11）负责检查分包商质量员的持证情况，检查指导分包商质量员工作，对不合格的质量员提出更换建议。12）负责建立健全质量奖惩制度。13）负责处理一般质量事故，配合上级主管部门调查较大及以上质量事故。14）负责组织项目部的质量体系内审工作。15）按照质量验收标准、设计文件、施工方案、工艺标准和工程合同对工程质量进行检查并参与验收。16 负责质量、技术方面的日、周、月报的收集、整理、上报等工作。2.7.6投运部1）负责组织编制试运投产方案，经项目经理批准后上报监理及业主审批。2）负责编制投产运行培训教材，按合同要求对相关人员进行培训。3）负责组织投产试运前的自检并参加与合作单位的联合检查。4）负责组织落实投产的资源（人员、设备、备品备件等）。5）负责编制投产保驾应急方案，落实投产保驾资源，组织应急演练。6）按计划组织进行试运投产工作，负责编制试运投产报告。2.7.7HSE部1）按照招标文件的要求，确定满足项目需要的HSE管理目标方针，编制HSE管理手册和程序文件，经业主（PMC）或项目经理审批后实施。2）负责制定奖惩制度并组织实施，对分包商实施HSE绩效考核。3）负责编制项目HSE计划，组织开展项目危害辨识与分析，制定风险消减措施和计划。4）负责审核与分包商签订合同中的HSE部分内容。5）负责制定项目部管理人员HSE培训计划并组织实施；监督检查分包商对员工的HSE培训情况。6）监督检查分包商作业许可手续的办理执行情况。7）负责组织定期和不定期对分包商进行现场检查和抽查，配合业主和上级主管部门的监督检查，落实整改情况。8）负责组织项目部员工定期体检，建立员工健康档案。9）负责项目部营地HSE检查并监督落实。10）负责调查处理一般事故及B级以下（含B级）HSE事故，配合上级主管部门调查一般事故及B级以上HSE事故。11）负责编制项目部应急救援预案，组织开展应急演练。12）负责组织项目部HSE管理体系内审工作。13）负责工程管理信息平台HSE信息发布。2.7.8外协部1）负责编制项目部工程建设用地的预约报告和用地计划，审查分包商上报的施工用地计划。2）组织施工分包商进行建设用地的地类、地别及地面附着物的清点工作。3）负责县级以上地方政府部门联系、协调，收集地方政府土地赔偿相关政策及赔付标准，报业主审批。4）按合同要求开展临时用地的赔付相关工作。5）编制项目建设用地补偿协议、地面附着物补偿协议、三穿补偿协议范本并下发。6）协助业主进行工程建设用地（永久性用地）的征用工作。7）负责办理项目经理交办其他外协事项。2.7.9综合部1）负责编制项目部工作制度。2）负责项目行政公文的起草、审核。3）负责会议管理、对外接待、车辆管理等日常行政管理工作。4）负责营地建设和日常管理，后勤保障等工作。5）负责项目部实物资产的购置与管理。6）负责项目人力资源管理，编制人力资源计划，报公司有关部门批准。7）负责制定项目薪酬分配方法，经项目经理审核后报公司批准。8）负责项目人员考勤和薪酬计发。9）负责项目部人员的绩效考核与管理。10）负责组织协调项目各部门人员培训计划的编制和实施。11）负责项目印章管理。12）负责制定项目保密制度，负责项目的保密工作。13）负责工程项目管理平台、办公自动化平台的运行维护和信息化管理工作。14）负责项目宣传报道。15）负责项目信息报送工作。2.7.10文控部1）负责编制项目文控管理程序文件，经项目经理批准后上报，并组织实施。2）负责项目文件的收、发登记和存档。3）负责与业主、分包商往来信函的管理。4）负责项目图纸资料的接收、发放。5）负责组织项目竣工资料向业主最终提交。6）负责项目文件、往来信函的整理组卷。7）负责向经营合同提供项目索赔支持性文件。8）负责项目知识管理。2.7.11财务部1）负责项目财务会计工作。2）制定财务管理制度及实施办法，负责项目部财务管理及会计核算工作。3）组织编制项目部年度、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划，定期检查、监督、考核计划的执行情况，并及时调整和控制计划的实施。4）负责项目银行账户开立及撤销工作，做好工程进度结算款的收、拨及各项资金收支业务，负责项目部债权、债权的管理和清欠工作。5）负责项目部日常费用报销和备用金管理工作，按规定进行成本核算，按期编报年、季、月度财务会计报表。6）负责固定资产的核算及管理工作。会同相关部门办理固定资产的购置、转移、报废等财务审核手续，定期组织盘点，保证帐实相符。7）负责项目税费管理及缴纳工作。8）负责项目投保工作，检查分包商的投保情况。9）做好会计档案的整理、保管及移交工作。项目理念项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专业化的组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的结合协调与优化的过程。第三章 资源管理项目管理的实质是资源管理,贯穿于项目的全过程，EPC项目部应根据项目特点确定优先级，实现资源动态平衡。EPC项目部对公司所属专业公司按承包商进行管理，由EPC项目部组织招标的施工队伍按分包商进行管理。综合部具体负责人力资源管理工作。采办部负责材料的采购与管理。工程管理部负责设备资源管控和项目材料的平衡调拨。1 人力资源管理项目人力资源管理内容包括完善机构设置方案、策划人员培训方案、设计绩效考核方案、提出薪酬分配方案、统计人力资源信息。1.1完善机构设置方案1.1.1进行工作分析及业务划分，制定各部门以及各岗位的职责和权限。1.1.2按照公司人事部批复的项目机构及岗位设置意见，由市场发展部选派关键岗位和相关专业人员。1.1.3 EPC项目部提出项目工作人员名单，报市场发展部。1.1.4 EPC项目部填写应聘人员登记表和市场发展部所属项目部拟聘人员情况汇总表，报人力资源部；1.1.5 EPC项目部提名部门经理人选，行文项目部门经理聘任的请示，报市场发展部。1.1.6 EPC项目部负责项目人员的推荐工作，人力资源部负责项目人员的选派、调配和解聘手续办理。1.2策划人员培训方案1.2.1进行需求调查分析；制订培训总体目标；确定培训的对象、内容和方式等相关因素；分析培训的师资、设备和费用等资源。1.2.2 EPC项目部制定培训计划和方案报人力资源部批准。1.2.3 EPC项目部按人力资源部批转的培训方案组织实施。1.2.4建立培训台账并进行效果评估报人力资源部备案。1.3设计绩效考核方案1.3.1设定绩效考核目标；选择合适的绩效考核方法；建立绩效考核指标体系；制订绩效考核标准；确定绩效考核实施步骤。绩效考核方案中的考核指标体系应切合项目实际，并符合新地能源的有关政策。1.3.2 EPC项目部制定绩效考核方案报人力资源部审批。1.3.3 EPC项目部组织实施绩效考核。1.3.4 EPC项目部将绩效考核结果反馈有关人员，并报人力资源部备案。1.4提出薪酬分配方案1.4.1按照人力资源部的薪酬管理制度，确定项目薪酬管理办法；进行岗位价值评价，确定岗位系数；划分薪酬等级，测算人工成本；制订绩效薪酬挂钩办法。薪酬分配方案应与绩效考核结果挂钩。1.4.2 EPC项目部制定薪酬分配方案报人力资源部审批。1.4.3 EPC项目部按照批复的薪酬分配方案组织实施。1.4.4 EPC项目部每月提前上报工资发放计划，工资须经人力资源部审核后方可发放。1.4.5工资明细表经项目经理签字后，报人力资源部审批。1.5统计人力资源信息1.5.1 EPC项目部成立1周内向人力资源部上报EPC项目部工作人员信息名册。1.5.2 EPC项目部每月15日前向人力资源部上报机构、人员及薪酬分配情况。1.5.3 EPC项目部每月25日前向人力资源部上报人员考勤情况。2施工设备管理施工设备管理师对项目所需的设备进行的计划、组织、协调、控制等活动，贯穿于项目管理的始终。EPC项目部掌握各承（分）包商的进场设备的动态情况，及时统计进场设备的利用率和完好率。2.1设备资源使用计划2.1.1开工前，EPC项目部按照各承（分）包商所编制的施工组织设计和分包商投标文件的承诺，要求各承（分）包商上报工程所需设备种类、规格型号、数量及进场时间表，并列出所用设备的来源情况（自有或租赁）。2.1.2 EPC项目部汇总各承（分）包商上报的设备资源明细表。2.2设备使用管理2.2.1审核承（分）包商制定的现场使用机械设备安全防护措施，检查现场设备安全装置的配置情况。2.2.2检查设备的有效证明文件和操作人员的上岗证。2.2.3 EPC项目部应建立现场机械设备台账，并保持其动态有效性。2.2.4紧急情况下EPC项目部有权对承（分）包商进场的设备根据工程需要进行调剂。2.3设备进、退场2.3.1根据承（分）包商编制的施工进度计划和设备进场计划，进行进场设备的报验，经EPC项目部检查验收合格后，方可进场作业。2.3.2在施工过程中，承（分）包商如因某些原因需调离部分设备退场，退场前，承（分）包商应提交书面申请，经EPC项目部批准后，设备方可退场。2.3.3在项目完成或收尾时，承（分）包商需退场全部或部分闲置设备，退场前，向EPC项目部提交书面申请，经EPC项目部批准后，方可退场。3 材料管理3.1甲供材料的管理3.1.1甲供物资进入中转站由EPC项目部负责保管，对物资出库要进行联合验收，由业主、监理、EPC项目部和承（分）包商共同实施。3.1.2直接运抵现场的设备材料，应由采办部根据工程控制部批准的施工用料计划将设备材料运至现场；业主供货的设备材料有业主负责运输到现场；中转站、施工单位及相关方在现场开箱验收，并办理物资交接手续。设备或材料如有随箱资料（如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等），原件应由中转站保存，资料复印件交施工承（分）包商，对于不合格品，EPC项目部及时与业主联系处理。3.1.3根据合同约定由业主提供的材料，各承（分）包商要严格执行限额领料制度。EPC项目部要根据现场施工动态，平衡调拨设备材料。3.2自购料的管理3.2.1对于合同中约定的由EPC总承包商采购的物资，实行分级采购，明确EPC项目部与承（分）包商的采购界面，材料采购应严格依据施工图中所提供的技术规格要求，如需进行材料代用，必须经设计确认后采购。3.2.2 EPC项目部应建立采购管理程序，实行采购成本与工期进度的动态管理。3.2.3材料进场使用前要组织联合验收，特别是对焊材、热收缩带（套）等形成工程实体的重要材料分批次进行检验，建筑材料要经地方有资质的质检部门检验合格后方可使用。4管理资料1） 项目部拟聘人员情况汇总表；2） 项目部工作人员信息名册；3） 项目部机构编制及人员情况月报表4） 项目部薪酬情况月报表；5） 项目人员考勤表；6） 承（分）包商进场设备资源明细表。项目理念项目的实施需要多种资源，其中人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成败的决定性因素。第四章 合同管理项目成本及合同部按照公司的规定负责项目的合同管理工作，EPC项目部相关部门协助开展合同管理工作；成本中心负责对项目合同管理进行监督检查。1 范围控制EPC项目部按照合同约定组织项目范围内的各项管理工作，并对项目范围进行有效控制。1） 按照确认的初步设计和招标文件所提出的工作范围组织开展设计工作。2） 按照合同约定的采购范围以及业主委托的采购内容，依据设计提出的技术要求及数据单制定采购计划，组织实施采购、运输、保管与调拨。3） 按合同约定确定施工范围，与各施工专业公司建立合同关系。确定分包范围，按招标程序确定承（分）包商，组织分包工程的实施。4） 承（分）包商为了保证项目实施和投产的安全进行的检验工作也是项目范围的一部分工作内容，如焊件试验、安全阀校验等。表4-1 EPC项目部工作范围参考表序号工作范围EPC职责一工程设计管理1初步设计确认2施工图设计界面划分执行3施工图设计负责4初步设计变更上报/执行5施工图设计变更上报/执行二物资采购管理1甲乙供物资采购界面划分执行2乙供物资采办计划上报3乙供物资采购方式上报4乙供物资采购方案上报5乙供物资采购结果上报6乙供物资接检管运安装调试负责7乙供物资推荐名单执行8剩余及不合格乙供物资处理负责9中转站设置方案及要求负责10中转站管理负责12甲供物资在中转站接卸负责13甲供物资在中转站外观数量验收负责14甲供物资到货仓储、调拨、保管负责15甲供物资现场服务组织三对外协调管理1各类用地补偿标准执行2省级地方关系协调配合3省级以下地方关系协调负责4站场、阀室、伴行路永久用地及地面附着物补偿协议和支付费用配合5永久用地其他方面工作负责6工程建设临时用地及补偿负责7林地补偿、砍伐和进场负责8文物调查以及勘探和发掘协议配合四工程施工管理1项目开工管理负责2控制性工程、隧道伴行路等工程分包管理负责3其他工程分包管理负责4控制性工程施工技术方案和变更负责5工程款支付管理报批6施工资源管理负责7施工过程QHSE管理负责8工程资料管理负责9EPC与其他单位协调管理协调/管理五投产、验收和转资管理1压力容器安装告知、注册，消防验收，防雷防静电验收，安全生产许可证等负责2供电协议、给排水协议、消防协议、通信协议负责3投产条件检查配合4试运投产保驾5单项工程验收报验6工程专项验收报验7工程实物资产移交交付8工程转资交付9初步验收配合10竣工验收配合六工程保险1建安工程一切险和第三者责任险配合2承包商人员、雇员和施工机具、设备险负责七进度计划管理1工程综合计划执行2工程进度执行计划负责3月度计划负责4工程赶工计划负责5工程施工图设计、乙供物资、施工和投产准备进度控制负责6工程进度控制计划调整和变更负责八工程投资管理1工程费用需求计划负责2工程预付款支付上报3工程进度款支付上报4工程费用变更上报5工程竣工结算上报6工程竣工决算配合九质量、环境安全和健康管理1工程建设标准规范执行2安全监控系统应用执行3质量和HSE管理体系报审4质量和HSE管理计划负责5质量和HSE开工审核报审6质量和HSE监督检查配合7质量和HSE考核配合8工程质量检查和试验报验9工作质量评定和验收报验10工程质量不符合项负责11质量和HSE事故上报十信息和文档管理1专项评价报告执行2EPC项目管理执行手册负责3EPC项目管理程序文件和作业文件负责4工程建设进度日报负责5工程建设进度、质量和HSE周报负责6工程建设精度、质量、HSE和投资月报负责7业主要求的工程建设专项报告负责8工程建设数据采集负责9工程资料归档负责2合同管理内容2成本及合同管理部负责合同管理及有关法律知识的培训。2.2建立健全工程项目合同管理程序。2.3按照国家、业主颁布的合同示范文本及公司合同示范文本起草承（分）包合同。2.4组织编制合同谈判提纲，组织合同谈判；由公司审批的分包合同，由EPC项目部统一组织上报，公司相关业务部门参与合同谈判。谈判中应当充分评估合同风险，对相关合同风险是否能够承担做出客观评价，做好风险应对措施。2.5组织EPC项目部各部门进行合同审核会签，并按照审核意见对合同进行修改，对于不能采纳的修改意见向相关部门反馈；未经审核会签不得签订合同。2.6全面掌握合同的各项约定，按工程项目设计、采办、施工、试运以及质量、HSE等相关专业部门进行细化分解，将合同执行的责任落实到各部门，并对合同履行情况进行监督检查。主要检查合同法及有关法规的贯彻执行情况，合同签订及履行情况。2.7在EPC项目部相关部门支持配合下，对合同并更、解除、终止、索赔、纠纷进行管理。2.8组织EPC项目部相关部门对合同履行情况进行统计分析，对项目进度、质量、费用影响较大的合同问题提出具体的应对措施。2.9收集索赔、反索赔、纠纷处理所需基础资料。2.10进行合同统计分析，建立合同管理台账并及时更新。2.11进行合同归档管理，收集合同履行中与合同违约、变更、解除、终止等相关各种文件、资料进行归档。3 合同管理界面3.1主合同管理界面3.1.1项目中标后，市场发展部编制谈判提纲，在公司领导下组织合同谈判工作。3.1.2主合同签订之前，市场发展部向公司有关部门提交合同审核申请。3.1.3公司有关部门审核会签后，市场发展部完成合同的签订工作。3.1.4合同签订后，EPC项目部按照合同约定，负责合同履行。3.2分包合同管理界面3.2.1重大分包合同由EPC项目部审核后报公司有关部门复审，经复审后签订。4 合同变更4.1总承包合同变更4.1.1 EPC项目部根据现场变化情况书面报市场发展部，由市场发展部向业主方发出书面申请，要求对所承包项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后进行工程合同变更，执行变更程序。4.1.2由业主方提出的合同变更项，EPC项目部根据双方协商达成一致意见，接收业主方书面的变更指令或通知，EPC项目部组织相关业务部门对变更产生的影响进行澄清和评审，确认后执行变更程序，所有变更需上报公司有关部门组织专家评审。41.3 EPC项目部负责履行合同。4.2分包合同变更4.2.1 EPC项目部根据现场变化情况，向承（分）包商发出书面指令或通知，要求对分包项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后进行分包合同变更，执行变更程序。4.2.2 EPC项目部根据双方协商达成一致意见，接收承（分）包商书面的变更申请，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后执行变更程序。4.2.3分包合同变更履行审核会签制度，由EPC项目部归口管理部门组织，重大分包合同执行审核、会签程序。5 合同的履行、监督、检查5.1合同履行合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。通知对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差并采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。5.1.1成本及合同部组织将合同内容按部门分解，划分各部门负责的合同履行责任和需要掌握、反馈的合同履行中产生的信息，合同手册作为履行合同的指导性文件下发EPC项目部各部门。5.1.2在合同履行、变更等过程中发生争议的，EPC项目部应当先与合同相对人协商处理。争议金额在人民币5万元以上的争议事项影响严重的，应及时书面向公司汇报。5.1.3对已进入或拟进入诉讼程序或仲裁程序的法律纠纷，应当书面向公司汇报并按照公司有关法律纠纷管理的规定处理。5.1.4项目完工，主合同的关闭工作应取得项目最终完工（竣工、接受）证书。同时，EPC项目部做好在质量保证期满后，质量保证金的催缴或质量保证金保涵的撤销工作。5.2合同的监督、检查5.2.1 EPC项目部对合同履行全过程进行控制、检查，并制定内部合同管理工作考核办法。5.2.2 EPC项目部接受业主及公司有关部门对项目合同管理情况进行的定期或不定期合同执行情况监督、检查。5.2.3接受国家或公司对项目合同执行情况的审计检查。5.2.4 EPC项目部合同管理人员应严格执行公司的合同管理的有关规定。6 合同的索赔工程索赔是指在工程合同履行过程当中，非EPC项目部原因发生的不能履行或未能履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向业主提出费用或工期补偿的要求。同时EPC项目部应重视合同的执行，按批准的执行计划组织实施，对重大方案要有预案措施，防止由于施工质量、工期而引起的业主和承（分）包商的反索赔。EPC项目部组织编制索赔报告，经公司审核批准后执行。对进入诉讼程序的索赔由公司有关部门组织，EPC项目部提供基础数据资料。6.1索赔资料收集的基本要求索赔资料收集要真实、全面、及时、具有法律证明效力。6.2索赔资料EPC项目部应高度重视索赔工作，搜集的索赔资料包括：1）合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理（PMC）和EPC项目部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。2）订立合同所依据的法律法规。3）相关有效证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，对EPC项目部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照