OEC管理模式.doc

OEC管理模式1 员工的素质就是领导的素质；2 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；3 下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你的责任；4 只有落后的主管，没有落后的下属最好的人才机制是（相马而非赛马） 管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。1. 要么不干，要干就要争第一追求卓越的企业文化2. 明天的目标比今天更高 日清日高的素质管理3. 人人是人才，赛马不相马重在行动的人才观念4. 先谋事，后谋利 高标准的品牌方针5. 否定自我，创造市场以变制变的创新策略6. 卖信誉而不是卖产品真诚到永远的服务7. 内有文化，外有市场吃休克鱼的扩张方式8. 国门之内无名牌 先难后易的国际化战略（创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。领导最重要的职责是对企业文化的诠释。他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。OEC管理内涵1.以市场为中心 卖信誉，不是卖产品。2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。3.每天做计划，将： 目标量化分配个人。责任到人。人人都管事，事事有人管。哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。想法与行动在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。讲求实效的理念：如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。我们讲的是： （凡事预则立）的效果论。就拿设备来说，如果平时就不认真研究做好管理，它必然会出问题。等出了问题再去花三天三夜的抢修，不但不能表扬，还要追查责任。重复简单的想法奇异总裁威尔许说：一旦你有了一个简单鉴定的想法，只要不停重复它，终会使之实现。提炼、坚持、重复-这就是你成功的法宝持之以恒最终会达到临界值。 自省六问Service MASTER公司副总裁波拉德说，管理者用该经常自问自己：1. 当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？2. 当我启发别人时，我聆听他们了吗？3. 当我教育别人时，我又没有学习？4. 当我们期待别人跟随时，我又没有付出？5. 当我取代优异表现时，我又没有从平凡开始？6. 当我期待利润时，有没有帮助比人发展？学习的压力首先来自于市场。练为战，不为看。只有抓住每一分钟的时间，来提高自己的综合素质、使自己的知识水准、认识能力、判断力都进入一个高层次，才能适应市场的变化。威尔许要的是市场的竞争力，这源于他的危机感。他在内部贴了一张画，一只狮子和一只鹿，狮子说我虽然十分强壮，但是今天如果不努力去捕捉食物，我也会想鹿一样。尔鹿说：狮子是我的最大危险，我今天如果不努力奔跑就会被吃掉。他的意思是告诉人们,不管你是强者还是弱者，都要努力去做。将危及感转化为一种非常强烈的市场竞争意识。我的管理公式是:日本管理（团队意识和吃苦精神）加上美国管理（个性舒展加创新竞争）加上中国传统文化管理的精髓等于海尔管理模式。阿达有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。好的东西，有时不是照出来的，截取他人所长，消化吸收，融会贯通之后，在生产出合适自身体质的新有机物。1. 给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。2. 给人以展示才能的机会，让人感受到企业的天宽地扩，员工能翻几个斤斗，就给他们搭建相应的台子。3. 给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。企业文化最核心的部分体现对人的尊重：对员工尊重，及对客户尊重世界最无价的是人心企业领导永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果这样就会出大问题。企业首先必须对客户忠诚，才能换来客户对企业的忠诚。要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。满足要求从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的一大特色。在完成组织目标的前提下，尽可能的满足个人的需求。把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。OEC管理法也称日清日高管理法。这种中国的管理模式有三个基本框架所组成：1. 目标系统2. 日清控制系统3. 有效激励机制这是海尔的生存基础，管理的基本模式。日事日必，日清日高。每天做完当天的任务。并且比昨日有所提升。OEC管理法Ooverall全面的EEveryone, Eerything,Eeryday每个人，每件事，每一天CControl and clear控制和日清全方位的对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理。每天的工作，每天完成。而且每天的工作品质都有一点儿（1%）的提升。OEC五句诀1. 总账不漏项2. 事事有人管3. 人人都管事4. 管事凭效果5. 管人凭考核总账不漏项这是海尔的模式实施基础。把企业内的所有事物，按事（软体）与物（硬体）分两类，建立总账。使企业正常的运行过程中，所有的事物都处在控制网路内，确保体系完整没有漏项。事事（物物）有人管，人人都管事（物）总账中的所有事与物，都透过层层细化，落实到各级人员。并制定各级职位职责每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每件工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的考核表，由上一层主管审核后方可生效。OEC的源头斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自：市场竞争和内部员工的惰性而形成的压力，如果内有止动力，就会下滑。为了保持斜坡上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。泰勒（FW Taylor）的科学管理制度OEC管理的确冲泰勒的科学管理吸取养分。泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验中确定了一些原则，依据这些原则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式完成、一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行实验，其中最著名的事对一个名叫施米特总装工人进行实验、泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如鐘的大小、鐘斗的重量、维码、鐘装重量、走动距离、手臂搬动及其他内容等等、结果是其劳动生产率由每天十二、增至每天十五泰勒的科学管理就是：将操作分为最基本的元素进行分析，而后将它们做到最有效的组合。OEC与泰勒管理海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员的动作，使其对：任务的量化、下达指标、考核员工的品质与奖惩有了基础。日清控制是目标系统得以实现的支援系统。它包括两个方面。日事日必。对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理。防止问题积累，保证目标得以实现。日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求员工坚持每天提高1%，七十天工作水平就可以提高一倍。日清控制在具体的操作上有两种方式：1. 全体员工的自我日清2. 职能管理部门（人员）按规定的管理程式，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。日清体系最重要的关键环节是复审、没有复审：工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期的效果。复审中发现问题时，随时纠正。如果连续没发现问题，就必须提高目标值。五W三H一SWhat:哪项工作发生了问题？Where:问题发生在哪里？When:问题发生在何时？Who:问题的责任者是谁?Why:发生问题的原因？How Many:同类问题有多少？How Much Cost:造成多大的损失？How:如何解决？Safety:有无安全注意事项?5S管理5s为日本品质管理大师今井正明所发明。取自五个一S为开头的日本单词。大致可以翻译为1. 整理-舍弃不必要的东西2. 整顿-按照使用顺序摆放工具3. 清扫-保持工作场所的清洁4. 清洁-保持自我的整洁5. 素质-遵守工厂的纪律纪律胜于一切在海尔，当总经理的，中心主任的，事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但是不能不知道自己的职责有哪些。只要有一点失误：总裁就会做一次书面批评或口头三次，立刻就降职任用。在海尔餐厅旁的公告栏上，每天都可以看见各部门人员的升降通知。企业家的两个素质1. 要有善于把握大局的能力。（1）在眼前的一堆事情里你能不能找出一件最关键的来？（2）找出制约发展的根本问题？（3）在解决这个问题是对其他问题会产生什么影响？2. 要有一种对一件事紧盯到底的韧劲。（1）如果你不能一直盯着，很多事情你以为已经确定做到，尔下面却往往还没开始。（2）我们的做法是：一件事情重头到尾抓出一种模式来，在把这种模式推而广之，成功率非常高。（3）虽然我是一个一万多人的企业领导人，也还要亲自到基层去找出一些并未解决某一件小事，而你不去做就不行。每天只管好一件事，等于管好一批事，因为：每一件事都不是孤立的，管好一件事会连带着把周边的一批事都带动起来。海尔的人都很喜欢IBM前任总裁华生的名言：你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。智力比知识重要素质比智力重要觉悟比素质重要三高：高速-要求每个单位都加快发展的速度，如规模的高速发展，以及上缴利税的高速增长。高效-一定要达到国际水准的每个人平均劳动生产率提高单位时间内的工作效率。高酬-不能简单理解为高薪，因分为两个部分，一部分直接在工资，奖励中兑现；一部分可以变为股本，划归在员工名下，享受效益。企业经营者最常犯的两个错误据大陆企业家调查系统在一九九七年的一次调查，全大陆的企业经营者，认为最容易出现的两个问题是：1 决策失误， 大约占46%2 用人不当， 大约占20.9%对管理人员的要求1. 对下-目标明确，身先士卒。2. 对左右-矜而不争，群而不党，不要为一点小事小利，斤斤计较。3. 同心同德，大局为重。授权办事法张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己去做，也一样会犯错误。一再你不在天天唠叨，事事干涉。下属机构自然会发展处适合自己的形式方式，并形成一套准则。管理无定式张瑞敏认为，企业的管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家一样凭感觉去进行。例如开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早发两天或晚发两天都起不了作用。中午发奖金大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听的进去。价值需求我认为在任何时代，能满足人最深层，最根本需要的不是金钱和物质。而是自我价值的发现与实现。一个人如果觉得自己的才能受到了压抑。及时给他在多的金钱也迟早会离开。反过来，在一定的物质条件下，认得创造性得到了发挥，自我价值不断实现，并能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。显性与隐性的知识显性知识：即那些在电脑资料库、课教书、学术期刊上可以找到的知识。这种知识一旦创立，人们就很容易获取，传播和使用它们，甚至比创立者用的更好。显性知识可以创造竞争优势，最明显的例子是有关新技术的专利。隐性知识：包括关系、价值、规范、标准经营过程等等，它极难细分，复制和传播，因而成为竞争优势的基本源泉。一个企业的核心资产应该是隐性知识和显性知识的融合。脑、脚与肚子科技是脑：企业真正的本钱是科技，要靠科技拉动市场，创造市场。通路是脚：自己如果没有销售通路，企业一步也迈不开。肚子要小:指制造一块应该减下来，如果有了名牌科技，就可以实行 OEM。现在海尔把工厂盖大，将来要将它缩小。名牌领导：关键是最后必须成为一个世界名牌。三易市场变易：市场时刻都在变化，是动态的而不是静止的。不易：万变之中有不变的规律，这就是消费者对产品品质的高标准是永远不变的。简易：企业应该把市场预见到问题化繁为简，化难为易来解决。海尔的追求是用【不易】的规律来对付【变易】的市场，用【简易】的办法去处理市场中出现的复杂情况，达到创造市场的目的。产品生命周期导入阶段：需要说服买主客服惰性去试用新产品，特别需要吸引追求时髦的高收入者。成长阶段：需要满足消费者对品质不同层次的要求。成熟阶段：产品进入各地大型商场，消费者往往认牌购货，并引导他人购买，市场逐渐饱和。衰退阶段：产品的客户都是老主户，新客户不愿问津，说明产品在走下坡。不满意的客户调查统计显示:企业丢失的客户中，有68%是对服务的品质不满意。每一位投诉者的背后站着26位虽不满意但保持沉默的隐性不满者。其中6为的不满意尤甚，干脆不投诉，直接把不满告诉8-12个熟人。海尔把这样的资讯告诉每一位员工，特别是在第一线的销售人员，让他们产生强烈的危机意识。海尔的售后服务人员，用自己的努力又创造了另一个统计数字：如果你圆满解决了一个客户的投诉问题，他会帮你挽回五个人，共同成为公司的忠实客户，甚至做你的宣传员，帮你开拓市场。听任客户摆布彼得斯和沃特曼在分析美国最佳企业管理经验时说：最佳公司喜欢听任客户的摆布。出色的公司不仅实在服务、品质、可靠性以及在市场里寻找合适的地盘方面比别人强而已，它们还较善于听取客户的意见。向客户开放原则。在出色的企业中，顾客已经在相当大的范围内深入地渗入销售、制造、研发等过程中。来自用户回馈蕴藏着巨大的市场价值，消费者的不满意点、遗憾点、希望点，往往是企业最有用的科研课题。自海尔设立【用户难题奖】以来，每年收到用户建议高达一万四千余条。制度和体质上的制约，解释了为什么大陆投入了大量的资金进口先进的设备和生产线，但在吸收和利用外国技术方面却难以取得重大突破。这些制约还解释为为什么实验室内取得的科研成果越来越多，而创新的成功率只有10%左右。在【世界银行】专家关于大陆经济状况的分析报告中明确指出：在管理问题解决之前，技术创新的贡献是有限的。过低的管理水平是技术创新的效益大部分被侵蚀。因此一个显而易见的结论是：比技术创新更为关键的是管理创新。IBM一位资深的经理人讲过一个有关该公司创始人崋生的经典故事：【有一回，我跟老華生先生一起去出席了一个销售经理的会议，目的是要研究有关用户的问题。前面的桌子上摆了八到十份文件，分门别类的标明了问题的原委，什么【制造问题】、【技术问题】等等。讨论一段时间之后，崋生站起来缓步