精品资料-亿城运营管理部阶段工作汇报

1,运营管理部阶段工作汇报,二零零八年四月十六日,2,工作汇报 目录,第一部分 运营管理部工作思路第二部分 经营任务目标分解第三部分 运营管理部责权划分,3,第一部分 运营管理部工作思路,4,变化不断增加和加快-风险不确定性 利益相关者不断增加-利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高-质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 -呼唤房地产的运营管理,运营管理部工作思路 前言,5,运营管理部工作思路 目录,一、运营管理的概念与发展路径二、运营管理的深入理解三、房地产运营管理体系的思考四、运营管理部门的职能五、运营管理部门的重点工作六、运营管理部门的设立,6,一、概念：何为运营（operations Management）? 在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。,运营管理部工作思路 运营管理的概念与发展路径,运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。,7,二、运营管理的发展路径,运营管理部工作思路 运营管理的概念与发展路径,8,三、运营管理的重要性与意义 多项管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化,运营管理部工作思路 运营管理的概念与发展路径,9,一、运营管理的对象和内容 运营管理的对象是运营过程和运营系统。,1、企业价值链的各个系统的设计2、企业价值链的各个系统和运行3、企业价值链的各个系统和改进,运营管理的内容是：,运营管理部工作思路 运营管理的深入理解,10,第一：不断满足客户需要。 （性能、价格、时间）第二：有效利用资源。 （人员、材料、运辅、库存、设备、场地）,二、运营管理的目标,提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率 提升企业核心竞争力,运营管理部工作思路 运营管理的深入理解,11,三、运营管理的原则,树立整体思想，追求协调下的均衡运营过程规范化、标准化、流程化坚持量化的管理与控制前馈控制与反馈控制相结合刚性与柔性相结合充分利用信息平台,运营管理部工作思路 运营管理的深入理解,12,四、运营管理的定位运营管控：负责组织与项目运营的各个相关环节的运行,全面领导、指挥、监控、考核,房地产价值链上的各环节工作。（即立项、策划、设计、施工、竣工、销售、财务、成本、采购工作）,运营管理部工作思路 运营管理的深入理解,13,一、房地产企业运营管理体系模型,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,14,二、房地产企业运营管理的管控模式,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,15,三、公司的运营体系,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,16,四、运营管理和职能管理之间的协调互补关系,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,17,合理处理好集中和分散的关系明确各部门之间的定位和权责界定及划分分析各部门在运营流程中发挥的职能确定各部门与其它部门沟通协调关系确定各部门权利与行编写各部门的部门职能分析各岗位工作饱满程度因岗设人与因人设岗相结合确定部门各岗位名称及基本工作内容部门定岗定编时需要对公司短其与长期战略综合考虑,五、运营组织系统的设计原则,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,18,案例1各部门职能的梳理 集团公司成本管理的职能管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导 业务层面：管理、监控与服务,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,19,案例2集团公司成本管理的职能具体操作： 目标评审（立项及方案阶段审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标（铝合金、总包、电梯） 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 项目年度月度检查评分（评分表）,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,20,集团高管,区域高管项目经理,风险管控,战略研究,信息平台,审核项目开发节点、监督苏建立成本经验值和标准,对工期进度、质量、成本及销售进度价格进行实质性管控,根据风险管控、战略发展需要制订、优化流程，并监督执行,根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策,根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核,完善和优化运营管理报告,监督个项目档案的建立,建立月度运营报表填报制度,战略研究,风险管控,建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助,项目绩效考核,项目预警,流程优化,项目管控,项目开发经验值、标准,项目经验共享,运营信息归集,项目档案建立,运营管理报告,六、运营管理和区域管理之间的协调互补关系,运营管理部工作思路 房地产运营管理体系的思考,21,1、目标管理（1）负责制定项目年度经营计划与绩效考核指标体系（2）负责项目月度动态经营分析（3）组织项目经营分析调度例会（4）负责项目运营巡检（5）负责项目后评估管理2、计划管理（1）负责建立计划管理制度（2）审核项目目标成本、确定项目整体经营计划（3）审核项目分期经营计划,一、部门职责,运营管理部工作思路 运营管理部门的职能,22,3、项目经营管理（1）成本管理：审核总包、甲分包工程、物料的招标文件、合同审核总分包工程预算造价监控招投标程序的合理性（2）销售管理：参与产品策划书、销售策划书制定审核推广策略审核销售价格、销售费用（3）工程管理负责工程进度的监控负责工程质量的监控（4）财务管理成本费用管理现金流管理,运营管理部工作思路 运营管理部门的职能,23,4、组织管理（1）负责提出内部管理机构设置及岗位设立方案（2）组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评（3）是项目总经理的“黄埔军校”，为各区域公司输送人才5、公司的业务规范和运营流程管理（1）运营管理部门是流程管理的主体（2）负责建立、修改适合本企业特色的业务流程体系（3）负责监督业务规范、流程的执行（4）协助人事部门对业务流程的培训6、主持工程、设计、成本、销售、财务等与运营管理密切相关的各部门工作，协调各部门之间的工作关7、主持召开日常运营会议，监督、跟踪、检查、协调各职能部门的工作8、信息管理,运营管理部工作思路 运营管理部门的职能,24,二、总结运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子项目管理办公室（PMO）。运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能运营管理报告。运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。,运营管理部工作思路 运营管理部门的职能,25,（1）以预算管理目标为主导的经营目标-经营计划（2）目标的设定：按可跟踪的签约过程和可考核的责任分解-成本目标管理的几个阶段（3）目标的动态跟踪与反馈（4）目标的偏差分析（5）目标的调整,一、目标管理,1、运营目标管理：引导一系列经营、管理活动,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,26,2、计划管理：落实和协调各项经营、管理活动,计划管理分为三个层级,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,27,第一层：项目总体计划 项目总体开发计划；项目总体经营计划（项目测算表）第二层：项目总体专项工作计划工程总体进度计计划、设计总体进度计划、项目总体报批报建计划、营销总体工作计划；第三层：专项计划 一类专项计划：项目拓展计划、分包及材料进场计划、招投标计划、二次设计及深化设计计划、开盘工作计划、入伙工作计划等； 二类专项计划：如样板间装修计划、外墙装修计划、景观施工计划、市政施工计划、系统安装调试计划、竣工备案验收计划、大型招标专项计划、阶段性营销推广计划等；,二、计划管理,计划管理分为三个层级,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,28,分级管理,运营管理部负责组织编制和管理,项目总经理组织相关部门编制，抄送运营管理部，相关部门负责管理,组织相关部门编制，相关部门负责管理,为保证三级进度计划中各专项和实施计划的逻辑关系的合理性，三级以上的计划编制完成后都要组织相关部门和单位进行会审。一级计划由运营管理部组织，二级、三级计划由相关部门/单位组织。,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,二、计划管理,29,计划的跟踪与监控,各类管理报告、报表系统部门工作周报月报季报项目管理周报月报地区公司的经营管理月报集团型企业的经营分析报告其他报告、报表实时交互与共享的信息平台会议制度：项目例会、专题会、视频会议等集团双月度例会制度实地检查抽查,计划的决策机构：管理者或委员会,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,二、计划管理,30,制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业有重要意义运营管理部门是制度、标准、流程的管理的主体建立适合本企业特色的制度、标准、流程管理,三、制度、标准、流程的建设与管理,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,31,关于业务规范系统的分类说明,制度也可称为：条例、规章规定也可称为：规则、准则、原则、规范、规程办法也可称为：方法、细则、指引,管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本规范要求；管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,三、制度、标准、流程的建设与管理,32,房地产全景流程图,三、制度、标准、流程的建设与管理,案例1集团公司与各区域公司权责划分,案例2-项目流程文件清单,运营管理部工作思路 运营管理部门的重点工作,33,数据统计部门第二工程部（关注进度计划）第二财务部（关注现金流量）IT和流程管理部门“无本之木”,运营管理部工作思路 运营管理部门的设立,一、设立的几个误区,34,二、运营管理部门的设立原则,支部建在连上项目总经理的“黄埔军校”项目前期的介入者项目管理“机都小分队”,运营管理部工作思路 运营管理部门的设立,35,三、组织架构,运营管理部工作思路 运营管理部门的设立,36,第二部分 经营情况目标分解,37,经营情况目标分解 目录,一、目标分解目的二、总体经营情况三、各区域公司经营情况,38,统一整个组织目标、步骤和行为 全面理解目标与自身关系 建立目标评价体系 搭建有效经验共享平台,运营情况目标分解 目标分解目的,39,一、2007年业绩回顾2007年集团共实现2.97亿元利润，区域分解,运营情况目标分解 总体经营情况,单位:万元,40,二、未来三年业绩分布,运营情况目标分解 总体经营情况,单位:万元,注：未包含秦皇岛、胥口及沈阳棋盘山项目收益,41,三、集团未来三年经营情况,运营情况目标分解 总体经营情况,单位:万元,42,运营情况目标分解 北京区域公司,一、北京区域公司2008年重要经营概述,单位:万元,北京区域年度资金计划,43,二、西山华府 1、项目概述,运营情况目标分解 北京区域公司,单位:万元,44,2、项目整体收益测算表,运营情况目标分解 北京区域公司,单位:万元,成本测算,45,3、未来三年经营情况,运营情况目标分解 北京区域公司,单位:万元,4、西山华府2008年经营计划,46,三、万城华府2008年经营情况,运营情况目标分解 北京区域公司,单位:万元,47,四、亿城天筑2008年经营情况,运营情况目标分解 北京区域公司,单位:万元,注：年内实现全部清盘、回款,48,五、晨枫花园未来三年经营情况,运营情况目标分解 北京区域公司,单位:万元,注：全案收益26,666.67万元,07年确认5,897万元.,49,一、2008年重要情况概述,运营情况目标分解 天津区域公司,单位:万元,50,二、公建项目概述,运营情况目标分解 天津区域公司,51,三、项目整体收益测算表,运营情况目标分解 天津区域公司,单位:万元,52,四、未来几年经营情况,运营情况目标分解 天津区域公司,单位:万元,五、天津区域公司2008年经营计划,53,一、2008年重要情况概述,运营情况目标分解 苏州区域公司,单位:万元,54,二、新天地项目 1、项目概述,运营情况目标分解 苏州区域公司,单位:万元,55,2、项目整体收益测算,运营情况目标分解 苏州区域公司,单位:万元