人力资源管理-人力资源规划(五)

第五章人力资源规划 本章主要内容 人力资源规划的内涵人力资源规划的过程人力资源供求预测 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划的内涵关于人力资源规划的界定有很多种表述 吴国存 李新建的观点 所谓人力资源规划 就是企业根据发展战略的要求 对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测 对现有人力资源存量进行分析和规划 制定相应的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求 使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动 一 人力资源规划的内涵 续 郑晓明的观点 所谓人力资源规划 是指企业根据战略发展目标与任务的要求 科学地预测 分析自己在变化的环境中的人力资源的供给与需求情况 制定必要的政策和措施 以确保组织在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才的过程 韦恩 蒙迪 罗伯特 诺埃的观点 所谓人力资源规划 就是企业系统地评价其对人力资源的需求 以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程 我的定义 人力资源规划 HumanResourcePlanning 简称HRP 是指组织根据内外环境的发展 在发展战略和经营规划的指导下 制定出有关计划或者方案 进行人员的供需平衡 以满足在不同发展时期对人员的需要 为发展提供符合数量 质量要求的人力资源保证 它是人力资源管理的基础性工作 处于整个人力资源管理活动的统筹阶段 其实质是根据组织的发展方向 在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现组织目标 例如 根据企业的经营策略和目标 企业在未来五年需要雇用多少员工 在什么时间雇用 在那个部门或管理阶层有需要等等 企业要雇用的是那一类的员工 拥有什么资历或技能 需要那类性格 倾向或喜好为佳 一 人力资源规划的内涵 续 不管如何表述 以下几点应该是特别强调的 1 人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础 2 人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据 3 人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所需数量 质量且具备相应技能的员工 二 人力资源规划的作用 1 有利于保证企业长远的战略目标和发展规划的落实 2 有利于降低人力资源成本 1 获得成本 在招募和录取员工的过程中所发生的成本 主要包括招募 选择 录用和安置员工所发生的费用 2 开发成本 也就是为提高员工的技能 为增加企业人力资产的价值而发生的成本 主要包括 岗前教育成本 岗位培训成本以及脱产培训成本等 3 使用成本 在使用员工劳动力的过程中发生的成本 包括工资支出 奖励成本 各种保险费用支出等 4 离职成本 由于员工离开企业而产生的成本 如离职补偿成本 离职低效成本 空职成本等 3 有利于人力资源管理活动的有序化 对人力资源管理的其他职能具有指导意义 三 人力资源规划的内容 人力资源规划工作的内容非常丰富 包括人力资源的战略规划 人力资源的战术规划和人力资源的行动方案 制定人力资源总体规划 包括 与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明 有关人力资源管理的各项政策及其有关说明 组织内部人力资源供给与需求预测 外部人力资源情况与预测 人力资源净需求及其拟采取的措施等 依据人力资源的总体规划 制定人力资源的各种具体业务计划 包括人力资源的招聘计划 晋升计划 裁员计划 培训计划 储备计划等 制定相应的人力资源管理政策及方案 这是协调人力资源供给状况的一个有效工具 即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时 应采用不同的人力资源政策 在具体工作时 应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性 人力资源规划的具体内容 第二节人力资源规划的过程 外部环境与内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测供给 需求劳动力剩余劳动力短缺不采取行动限制雇佣 解聘招聘 选择提前退休等培训等 一 准备阶段 一 调查 收集和整理相关信息1 企业的外部因素 包括社会因素 经济因素 政治和法律因素等 2 企业的劳动力特征 包括员工的年龄结构 性别结构 能力结构 文化结构 技术结构等 3 企业的文化特征 4 企业的战略 二 核查 盘点现有人力资源 通过弄清现有人员的数量 质量 结构以及教育 工作经历 工作能力和态度等的情况 为将来的规划工作做好准备 可借助于组织建立的人力资源管理信息系统 二 预测阶段 预测组织的人力资源需求 可以与 一 同步进行 这是一项技术性较强的工作 其准确程度直接决定了规划的效果和成败 它是整个人力资源规划中最困难 同时也是最关键的工作 三 实施阶段 制定人员供求平衡规划 政策 结合人力资源盘点报告 根据供求关系以及人员净需求量 制定出相应的规划政策 以确保组织发展的各个时间点上供给和需求的平衡 人力资源供求达到平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿 人力资源供需预测是为这一活动服务的 四 评估阶段 对人力资源规划工作进行评价 控制和评估 必须满足三个一致性 内部政策的一致性 员工之间的一致性和时间维度的一致性 即内部一致性模型 第三节人力资源供需预测 人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡决策 一 人力资源需求预测 一 影响人力资源需求预测的主要因素影响人力资源需求预测的因素 既有宏观因素 也有微观因素 但主要影响因素有以下几个 1 组织的财务资源状况 2 未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求 3 组织现有员工的情况 定额和工作负荷情况 4 预期的员工流动率 5 提高产品或服务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响 二 人力资源需求预测的主要方法 自下而上法 Bottom upApproach 德尔菲 Delphi 法成本分析预测法趋势分析预测法工作负荷预测法回归分析预测法转换比率预测法 1 自下而上法 管理部门预测法 自下而上法是先由组织中的某个层次 一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况 然后上报到上一层管理部门 最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后 得出组织人力资源需求的总数 这种方法有一个假设 即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况 这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测 2 德尔菲法 1 德尔菲法起源于美国的兰德公司 开始时主要用于市场需求预测 后来在各个领域获得了广泛应用 2 德尔菲法的过程 第一 不记名投寄征询意见 第二 收集各位专家的意见 然后进行定量统计归纳 第三 沟通反馈意见 3 德尔菲法的优点 第一 能发挥各位专家的作用 集思广益 准确度高 第二 采取单线联系 有利于避免偏见 尤其可避免权威人士的意见对其他人的影响 第三 有利于各位专家根据别人的意见 修正自己的意见和判断 不致碍于情面固执己见 4 德尔菲法的特点 1 以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见 依靠专家个人经验 智力和分析能力进行预测 2 专家既可来源于组织内部 也可来源于组织外部 3 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力 5 在运用德尔菲法时 组织应注意以下几个问题 尽可能提供充分或完备的信息 所提出的问题尽可能地简单 所提出的问题应在专家特长的范围内 对问题的回答不要要求太精确 3 工作负荷预测法 这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的 其计算公式为 其中 NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源 TP是组织在预测期内的总工作量 是人均单位时间工作负荷量 这种方法非常简单 4 成本分析预测法 这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法 其计算公式为 其中 NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源 TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额 S是当前人均工资 BN是当前人均奖金 W是当今人均福利 O是当今人均其他支出 是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比 T是预测年限 这种方法简单 易于操作 但它仅着眼于人力资源的成本约束 此法只有同其他方法结合起来使用才有意义 5 转换比率预测法 转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量 然后 以此为基础估计其所需的诸如秘书 财会等辅助人员的数量 例如 某研究院有研究开发人员420人 根据部门秘书职责 并查看历史数据 得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为1 60 据此 根据转换比率法 我们可以计算出该研究院需要秘书7人 转换比率分析法的精确性有赖于三个因素 关联方之间关系的强度 关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度 在生产率保持不变的情况下才比较有效 6 回归分析预测法 回归分析法一般分为两种 一是一元回归 二是多元回归 在此 仅讲一元线性回归法 所谓一元线性回归 是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系 建立数学模型 并运用线性模型进行预测的方法 其步骤如下 1 整理数据列表 2 判断自变量与因变量之间的线性关系 3 建立起理论预测模型 y a bx 4 计算理论预测值 5 估计置信区间 7 趋势分析预测法 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的 其计算公式为 其中 NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源 a是组织现有的人力资源 b 是组织计划年均增长的百分比 c 是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异 T是预测年限 这种方法若同前一个方法结合起来使用 可以收到较好的效果 二 人力资源供给预测 人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程 根据企业竞争和发展的要求 对于未来阶段人力资源供给问题的解决 给出系统的解决办法 供给问题的解决包括三个基本任务 数量满足要求 能力和素质满足要求 工作状态满足要求 人才的获取 成长和对企业的认同需要一个较长的过程 获得不等于能够马上为企业所用 越是关键的人才往往越是如此 所以 人力资源供给问题必须未雨绸缪 早做打算 面对竞争和发展 人力资源战略规划对于企业来说 具有不可替代的重要作用 人力资源的供给有两个来源 一是组织内部来源 二是组织外部来源 因此 人力资源供给预测的方法 也可分为两种 即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法 一 人力资源的供给预测需要考虑的因素 1 外部供给 外部劳动力市场的状况 人们的就业意识 企业的吸引力等 2 内部供给 未来的内部供给情况 人员流动状况 人员质量状况 二 人力资源供给的内部预测法 技能清单法马尔可夫分析法人员核查法人员替代法 1 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表 见教材59页 这些能力特征包括培训背景 以往的经历 持有的证书 已经通过的考试 主管的能力评价等 技能清单的一般用途包括 晋升人选的确定 管理人员的续任计划 工作调配 培训计划与员工奖励计划的制定 员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等 根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类 1 工作性报告 2 规定性报告 3 研究性报告 2 人员替代法 又称为职位置换卡 这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况 对现有管理人员的状况进行调查 评价后 列出未来可能的管理人选 该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法 在人员替换图中 要给出部门 职业名称 在职员工姓名 职位 员工绩效与潜力 晋升的可能性和所需要的训练等各种信息 由此来决定由哪些人员可以补充企业的重要职位空缺 见教材60页 这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析 技能清单 描述的是个人的技能 而接替图描述的是可以胜任关键岗位的人 3 马尔可夫分析法 这种方法本身很复杂 但我们可以不研究其理论本身 仅注重其实际应用即可 这种方法的基本思想是 找出过去人力资源变动 如流入 流出和晋升等 的规律 以此来推测未来人力资源变动的趋势 这种方法的应用步骤如下 建立一个人力资源转移矩阵 据上述资料进行预测 据此制定人力资源规划 建立一个人力资源转移矩阵 进行预测 制定人力资源规划 组织应根据上述结果制定人力资源规划 如是通过内部招聘还是通过外部招聘的方式补充各类人员的不足 4 人力资源 水池 模型 与人员接替图类似 不同的是接替图是从员工出发进行分析 而且预测的是潜在的供给 水池模型是从职位出发分析 预测的是未来某一时间现实的供给 通过计算流入量和流出量来预测未来供给 好比是计算一个水池未来的蓄水量 因此称之为 水池 模型 其计算公式为 未来的供给量 现有人员数量 流入人员数量 流出人员数量人员流入的原因有 平行调入 上级职位下降和下级职位晋升人员流出的原因有 上级职位晋升 向下级降职 平行调出和离职 2 人力资源供给的外部预测 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源 在进行人力资源外部供给预测时 需要考虑以下因素 1 本地区的人口总量和人力资源供给率 2 本地区人力资源的总体构成 3 本地区的经济发展水平 4 本地区的教育水平 特别是各方对培训和再就业的投入 5 本地区同一行业劳动力的平均价格 与外地相比较的相对价格 6 本地区劳动力的择业心态与模式 本地区劳动力的工作价值观等 7 本地区外来劳动力的数量与质量 8 劳动力的潜在市场情况 三 人力资源供求平衡及决策 一 供大于求时 人员过剩1 企业自身的发展 即开拓新的企业发展生长点来调整人力资源供给配置 2 减少人员补充 不轻易增加员工 共享社会资源 3 鼓励提前退休或内退 4 为企业的发展储备人力资本 5 撤销 合并臃肿的机构 减少冗员 二 供不应求时 1 内部调剂 2 外部招聘 3 技能培训 技术创新 4 制定聘用非全日制临时工 三 人力资源总量平衡 结构不平衡时企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见 甚至不可能 即使是供求总量上达到平衡 也会在层次上 结构上发生不平衡 对于结构性的人力资源供求不平衡 主要通过人力资源规划基础上的一系列人事活动来平衡 也就是说 招聘时 有意识的打破这种不平衡 本章重点 1 人力资源规划与企业战略有何关系 2 影响人力资源供求的变量有哪些 有哪些供求预测方法 3 简述人力资源规划的程序 五 人力资源信息系统 人力资源信息系统的内涵人力资源信息系统的功能人力资源信息系统的基础信息人力资源信息系统的建立 1 人力资源信息系统的内涵 人力资源信息系统的英文是 HumanResourceInformationSystem 简称HRIS 人力资源信息系统是所有组织获取人力资源决策所需相关信息的方法 它可通过计算机或其他先进技术来促进决策过程 2 人力资源信息系统