第八章供应链战略合作伙伴关系PPT课件

第八章供应链合作伙伴选择 目录 第一节供应链合作伙伴关系第二节供应链合作伙伴关系的建立与形成第三节供应链合作伙伴的选择 本田美国公司的供应商大部分来自美国 它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系 如达到其业绩标准 可成为其终身供应商 本田也在一些方面帮助其供应商成为一流供应商 如 派员工协助供应商改善管理 生产和技术 定期检查供应商财务和运作计划 加强高层间的交流等 什么是供应链合作伙伴关系 有什么特点 企业为什么要建立这种合作伙伴关系 怎样建立这种合作伙伴关系 引例 进入21世纪以后 企业面临的竞争环境发生了巨大的变化 全球化竞争要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起 缩短相互之间的距离 站在整个供应链的观点考虑增值 所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点 也是集成化供应链管理的核心 本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系 讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素 并对合作伙伴的选择作了具体阐述 学习目标 理解供应链合作伙伴关系的含义与特点 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别 了解供应链合作伙伴关系的意义与风险 理解供应链合作伙伴关系的基础 区分不同的供应链合作伙伴关系类型 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法 学习重点与难点 理解供应链合作伙伴关系的特点 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别 区分不同的供应链合作伙伴关系类型 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法 供应链合作伙伴关系 SupplyChainPartnership SCP 也就是供应商 制造商 分销商之间的战略协作关系 第一节供应链合作伙伴关系 一 供应链合作伙伴关系的定义 供应链合作伙伴关系可以定义为节点企业之间 在一定时期内共享信息 共担风险 共同获利的协议关系 基于供应链合作伙伴关系的集成化供应链通常是为了降低供应链总成本 降低库存水平 增强信息共享 改善相互之间的交流 保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 产生更大的竞争优势 以实现供应链节点企业的财务状况 质量 产量 交货期 用户满意度和业绩的改善和提高 供应链战略合作关系的建立将形成供应链战略联盟 这必然要求联盟强调合作和信任 其结果必然也要求是双赢的 一 供应链合作伙伴关系的定义 合作关系金字塔 一 供应链合作伙伴关系的定义 一 从供应链战略合作联盟角度看 1 是基于协议的合作关系2 是一种竞争性的合作关系3 具有松散性与相对稳定性4 本质特征是联合的协同性 5 合作形式的多样性 二 供应链合作伙伴关系的特点 二 从节点企业角度看 1 个体的优秀性2 相对完整性3 相互依赖4 信息共享5 投资6 一体化7 制度化 二 供应链合作伙伴关系的特点 思考 本案例从哪些方面体现了供应链合作伙伴关系的特点 反映在什么地方 二 供应链合作伙伴关系的特点 实例 夏晖公司是麦当劳的全球物流服务提供商 该公司客户还有必胜客 星巴克等 从1974年在美国芝加哥开始合作至今 双方已经有了30多年的交情 是麦当劳的御用3PL 二者就像自然界中的 共生 现象一样 如果把麦当劳比成鲨鱼 夏晖则是与之共生的鱼 双方和睦相处 各取所需 麦当劳走到哪里 夏晖就跟到哪里 麦当劳打天下 夏晖也有物流生意做 同时 因为夏晖的鼎力相助 麦当劳也得以实现在全球的发展 为满足麦当劳冷链物流的需求 夏晖公司跟随麦当劳进入中国 在北京地区投资5500万人民币建立拥有世界先进水平的多温度食品分拨物流中心 在中国 麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店 二 供应链合作伙伴关系的特点 实例 令人惊异的是 麦当劳与夏晖长达30余年的合作竟然没有一纸合同 双方完全是靠相互信任建立起不离不弃的密切合作关系 麦当劳曾经在快速扩张时期遭遇严重的资金危机 夏晖公司给予了大力帮助 为麦当劳度过危机立下大功 麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据 包括生产用料 人员工资等等 据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施 尽可能保证其赢利 但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳 一切信息对双方而言都是公开的 多年来 麦当劳没有亏待他的合作伙伴 夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿 有时长期不赚钱 夏晖也会毫不犹豫地投入 因为市场需要双方来共同培育 而且在其它市场上这点损失也会被补回来 有一年 麦当劳打算开发东南亚某国市场 夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心 结果天有不测风云 该国发生骚乱 夏晖巨大的投入化作泡影 最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的 二 供应链合作伙伴关系的特点 实例 传统供应链管理中 企业之间的关系主要是单纯的交易关系 企业的管理理念是以生产为中心的 供销处于次要的地位 企业之间的沟通与合作很少 供应链合作伙伴关系强调长期的战略协作 强调共同努力实现合作目标 解决共同问题 强调相互之间的信任与合作 三 供应链合作关系与传统供应商关系的区别 三 供应链合作关系与传统供应商关系的区别 相互交换的主体供应商选择标准稳定性供应批量供应商数量信息交流技术支持质量控制选择范围 物料 服务多标准并行考虑 交货的质量和可靠性等 长期 稳定 紧密合作大少 少而精 可以长期紧密的合作 信息共享 电子化连接 共享各种信息 提供全面质量管理广泛评估可增值的供应商 物料强调价格变化频繁小大量信息专有不提供输入检查控制投标评估 传统供应商关系 供应链合作关系 1 新产品上市时间缩短 2 降低生产成本 3 增加用户满意度 四 建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险 一 建立合作伙伴的意义 1 对于制造商 1 保证有稳定的市场需求 2 对用户需求更好地了解 理解 3 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 4 提高运作质量 5 降低生产成本 6 获得更高的利润 四 建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险 一 建立合作伙伴的意义 2 对于供应商 改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺的开发设计减少外在因素的影响及其造成的风险增强矛盾冲突解决能力订单 生产 运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本 四 建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险 一 建立合作伙伴的意义 3 对于双方 宝洁 沃尔玛协同商务模式 在最开始时 是由宝洁开发并给沃尔玛安装了一套 持续补货系统 该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售与库存情况 然后据此来调整自己的生产与补货计划 这很快在客户服务水平的提升和降低双方的库存方面取得了很好的效果 并迅速建立了信任关系 在这个基础上 宝洁与沃尔玛又合力启动了 协同计划 预测与补货 流程 从双方的商业计划开始 到市场推广 销售预测 订单预测 再到对市场活动的评估总结 构成一个可持续提高的循环 流程的实施使双方的经营成本和库存水平都大大降低 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48 库存接近于 零 而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了近50 四 建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险 一 建立合作伙伴的意义 实例 1 核心竞争力优势丧失的风险如果企业不能明确自己的核心竞争优势而外包出去供应商势力过大可能从内部夺取制造商的市场2 对供应商的过度依赖供应中断 尤其是关键技术或部件外包给某一特定供应商机会主义行为风险 四 建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险 二 合作伙伴的风险 著名微波炉品牌格兰仕最早起家是依靠贴牌生产 受让国际知名企业的先进生产线 随着生产能力的迅速扩张 逐渐发展自己的技术 终于成为微波炉行业的巨头 四 建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险 二 合作伙伴的风险 实例 第二节供应链合作伙伴关系的建立与形成 造就合作伙伴关系的基础主要有三个 1 贡献 这是一个根本的因素 2 信任 彼此的高度信任是合作伙伴关系的基石 一个重要的表现就是信息共享3 远景 这是合作伙伴关系的导航系统 它显示出伙伴关系所要达到的目标并为实现这些目标提供导向 一 合作的基础 1 建立供应链战略合作关系的需求分析2 确定标准 选择合作伙伴3 正式建立合作伙伴关系4 实施的加强战略合作关系 二 建立供应链合作伙伴关系的一般步骤 1 组织结构 供应链合作伙伴关系要求企业伙伴开展广泛的合作 对供应链的整个流程进行重组 这需要一个开放 精益 高效的组织与之相适应 传统的组织结构做不到这些 2 企业文化 企业文化的兼容性对于合作联盟的成败具有深刻的影响 3 个体理性 个体理性是供应链战略合作伙伴关系的严重阻碍 阻挠供应链的协调运作 4 信息机制 信息渠道不畅和信息不对称是供应链合作伙伴关系的不稳定因素 三 建立供应链合作关系的制约因素 1 缺乏主动出击市场的动力和积极性2 有市场竞争能力的部分企业缺乏竞争的科学意识3 代理中的 败德行为 相当严重4 国有企业的双重身份 双重角色使问题更复杂5 企业合作关系中短期行为也普遍存在6 由于信息非对称性导致国有资产流失7 没有充分利用Internet等先进的信息通信手段8 法律体系不健全 信用体系不完善 三 建立供应链合作关系的制约因素 现阶段我国企业合作模式中存在的问题 供应商根据零售商的销售数据按照约定准备货物 维持特定水平的库存 通过这种联盟 供应商可以减少零售商的库存水平 同时也可以及时调整自己的库存水平 如VMI 四 几种常见的供应链合作伙伴关系 一 零售商 供应商联盟 1 基于连续补充战略的零售商 供应商联盟 供应商根据零售商的销售数据来协调生产 库存和零售商的实际销售情况 零售商仍然要准备单个订单 而供应商使用销售数据来改善预测和计划 通过这种联盟 大大缩短零售商的订货提前期 即供应商的反应速度加快 如ECR 四 几种常见的供应链合作伙伴关系 一 零售商 供应商联盟 2 基于快速反应战略的零售商 供应商联盟 1 建立在现代信息技术基础上2 合同导向的一系列物流服务或全程供应链物流服务3 个性化的物流服务典型的物流联盟 如麦当劳与夏晖公司的实例 四 几种常见的供应链合作伙伴关系 二 第三方物流 1 通过协议建立经销商联盟 经销商们信息共享 共同管理库存 在库存方面统一管理在客户服务方面信息共享 可将自己无法满足的客户介绍给其他经销商 2 阻碍因素对于回报的怀疑 担心自己的优势服务被别人学习而导致利益受损 可能产生依赖性 四 几种常见的供应链合作伙伴关系 三 经销商一体化 一 战略合作伙伴选择的一般原则 合作伙伴应具备为供应链所需要的核心优势 2 兼容性原则 3 互补性原则 4 敏捷性原则 第三节供应链合作伙伴关系的选择 1 核心能力原则 5 信用原则 一 战略合作伙伴选择的一般原则 企业文化 公司战略 市场目标的兼容 这是合作的基础 2 兼容性原则 3 互补性原则 4 敏捷性原则 1 核心能力原则 5 信用原则 一 战略合作伙伴选择的一般原则 合作伙伴的核心优势要形成互补 避免资源浪费 2 兼容性原则 3 互补性原则 4 敏捷性原则 1 核心能力原则 5 信用原则 一 战略合作伙伴选择的一般原则 合作伙伴要具备对市场变化的快速响应能力 2 兼容性原则 3 互补性原则 4 敏捷性原则 1 核心能力原则 5 信用原则 一 战略合作伙伴选择的一般原则 合作伙伴要具备良好的信用和信誉 否则将无法协同和保持稳定 2 兼容性原则 3 互补性原则 4 敏捷性原则 1 核心能力原则 5 信用原则 二 合作伙伴综合评价 选择的步骤 一 合作伙伴综合评价步骤 二 合作伙伴综合评价 选择的步骤 二 综合评价指标体系的设置原则 1 系统全面性原则 评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平 并包括企业发展前景的各方面指标 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 二 合作伙伴综合评价 选择的步骤 二 综合评价指标体系的设置原则 1 系统全面性原则 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 评价指标体系的大小也必须适宜 亦即指标体系的设置应有一定的科学性 如果指标体系过大 指标层次过多 指标过细 势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上 而指标体系过小 指标层次过少 指标过粗 又不能充分反映供应商的水平 二 合作伙伴综合评价 选择的步骤 二 综合评价指标体系的设置原则 1 系统全面性原则 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比 四 合作伙伴综合评价 选择的步骤 二 综合评价指标体系的设置原则 1 系统全面性原则 2 简明科学性原则 3 稳定可比性原则 4 灵活有可操作性 评价指标体系应具有足够的灵活性 以使企业能根据自己的特点以及实际情况 对指标灵活运用 二 合作伙伴综合评价 选择的步骤 三 综合评价指标体系结构 二 选择合作伙伴考虑的主要因素 实例 我国企业选择合作企业的标准 三 合作伙伴选择方法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断 对合作伙伴进行分析 评价的一种方法 这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见 或者直接由采购人员凭经验作出判断 1 直观判断法 2 招标法 3 协商选择法 4 采购成本比较法 5 ABC成本法 6 层次分析法 7 神经网络算法 常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴 三 合作伙伴选择方法 当订购数量大 合作伙伴竞争激烈时 可采用招标法来选择适当的合作伙伴 它是由企业提出招标条件 各招标合作伙伴进行竞标 然后由企业决标 与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议 招标法可以是公开招标 也可以是指定竞级招标 公开招标对投标者的资格不予限制 指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴 再进行竞标和决标 招标方法竞争性强 企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴 以获得供应条件有利的 便宜而适用的物资 招标法手续较繁杂 时间长 不能适应紧急订购的需要 订购机动性差 有时订购者对投标者了解不够 双方未能充分协商 造成货不对路或不能按时到货 三 合作伙伴选择方法 由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴 同他们分别进行协商 再确定适当的合作伙伴 与招标法相比 协商方法由于供需双方能充分协商 在物资质量 交货日期和售后服务等方面较有保证 但由于选择范围有限 不一定能得到价格最合理 供应条件最有利的供应来源 当采购时间紧迫 投标单位少 竞争程度小 订购物资规格和技术条件复杂时 协商选择方法比招标法更为合适 三 合作伙伴选择方法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴 则需要通过计算采购成本来进行比较分析 采购成本一般包括售价 采购费用 运输费用等各项支出的总和 采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本 选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法 三 合