战略绩效管理四步法-佐佳.ppt

战略绩效管理四步法 秦杨勇先生 mr qin 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团 徐工集团 华电集团 中铁十三局 飞乐股份等国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学 清华大学 中国人民大学emba班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验 率先整合平衡计分卡 mbo 战略kpi ge矩阵 bcg矩阵等战略管理工具 并将其运用于集团公司管控 个人专著 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡与薪酬管理 平衡计分卡与流程管理 平衡计分卡与能力素质模型 控制力 不要被执行蒙蔽 战略绩效管理 等系列丛书 讲师简介 头脑风暴 1 当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些 2 战略绩效管理工具理论交锋是否 水火不容 3 传统的战略决策工具和战略地图是什么关系 4 强调战略执行是否可以 淡化 绩效管理 1 前期准备 2 战略地图与各级战略kpi设计 3 绩效管理运作体系设计 4 运行实施 战略绩效管理推进四步曲 一 第一步 四步曲一 前期准备 活动一般内容 开展前期 宣传 组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建战略 绩效管理 推进团队 收集所需 信息资料 绩效管理 实施前的前期调查 1 2 3 4 5 1 前期准备 2 战略地图与各级战略kpi设计 3 bsc运作体系设计 4 运行实施 战略绩效管理推进四步曲 二 第二步 战略管理基础知识介绍 不同战略层级关注点 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 任务系统 即使命 愿景 价值观 战略目标与业务组合现状扫描 商业周期 关键职能扫描 含资源状况 扫描 核心能力扫描 企业 3 微观环境 2 中观环境 1 宏观环境 行业与竞争 pestel 利益相关者 外部环境扫描一般内容 内部环境扫描主要内容 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 续前 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 运用战略地图 分析战略 战略地图绘制与诠释 第一步 第二步 第三步 财务 市场 内部 流程 学习 发展 利润 主营业务收入 成本费用 投资回报 流动资金 集团层面的 人力资源管理 集团层面信息 建设规划 集团层面 组织资本准备度 资产负债 2 集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求 1 支持集团业务组合具体战略行动计划是什么 集团战略地图一般分析思路 示意 使命 价值观与愿景 集团业务组合分析与各层面业务整体规划 利润 主营业务收入 成本费用 投资回报 流动资金 资产负债 3 以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么 业务战略地图一般分析思路 示意 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 运用战略地图 分析战略 战略地图绘制与诠释 第一步 第二步 第三步 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 续前 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 运用战略地图 分析战略 战略地图绘制与诠释 第一步 第二步 第三步 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 续前 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 续前 某公司战略图分析案例演示 业务战略地图分析 评估的六大工具 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 续前 某公司战略图及诠释案例演示 战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡 续前 从 战略地图 到 平衡计分卡 再到 绩效合同 的三张表转换 绩效合同 月 季 年 战略绩效管理第二步之设计平衡计分卡 续前 平衡计分卡与绩效管理关系 1 如何规避组织架构变动所带来部门战略图风险 2 业绩合同的考核指标如何 可度量 3 如何使得战略计划变的可跟踪 可度量 4 业绩合同中指标权重如何设计 战略绩效管理第二步设计补充说明 考核指标与计划的可追踪 可度量 流程五因素分析法 按照时间 成本 数量 质量 风险控制流程五因素法进行描述 1 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某特定战略目标相违背 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 略目标的实现 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可信 是否有稳定数据来源支持指标数据 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟 数据处理是否引起指标计算不准确 4 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 5 该指标是否可低成本获取 有关指标数据是否可以从标准报表上获 得 获取指标的成本是否高于其价值 6 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 考核指标与计划的可追踪 可度量 指标实操性检验的六项原则 1 前期准备 2 战略地图与各级战略kpi设计 3 绩效管理运作体系设计 4 运行实施 第三步 战略绩效管理推进四步曲 三 平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 1 平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍 2 需要建立什么样的组织保障机制 确保bsc与绩效管理的实施 3 如何设计指标的计分标准 3 如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程 4 如何有效跟踪指标及计划 执行绩效的指导与反馈 5 如何防止考核指标中的 数据造假 6 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩 7 如何处理绩效申诉 8 为确保bsc与绩效管理的正常运作 要建立什么样的组织纪律保障 平衡计分卡与绩效管理运作系统的八大问题 案例演示 平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍 战略地图 战略目标战略行动计划 第一步目标设定 关键绩效指标目标值与权重行动与支持计划 第二步指导与反馈 环境资源能力 第三步考核 层差法连续计分法正态分布法 第四步绩效回报 绩效奖金 薪酬标准岗位调整培训发展等 将战略落实为年度计分卡结合计分卡 收集考核目标 对阶段性目标与计划实施进行评估 通过会议回顾等方式跟踪目标与计划 将计分结果与薪资等回报对接 需要建立什么样的组织保障机制 确保bsc与绩效管理的实施 如何设计指标的计分标准 如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程 如何有效跟踪指标及计划 执行绩效的指导与反馈 如何防止考核指标中的 数据造假 1 战略绩效质询会议规划 2 kpi 计划质询表单 指标与计划跟踪两大手段 1 稽查制度 2 造假成本设定 如何防止考核指标数据造假 将战略计划跟踪与绩效管理对接5个步骤 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩 1 第一步 确定个