经营绩效激励管理方案实施规定.docx

经营绩效激励管理实施流程一、业务确定、组织：1、每单业务经营人员须做出业务申请单，说明：目标利润、1、月末根据计财部赢利中心核算按单笔业务毛利润的15%提成，所提成包括：部门运营费、业务活动费、协调费和奖金；月底累计结算,下月5号前兑现发放；不占用公司资金,有原煤赊欠和销售预付情况产生利润的业务,其运营资金按银行利息核算,作为奖金先给经营人提留，再进行利润分配核算2、各项费用支付持发票支付。3、奖金的分配：创利部门要根据经营活动中贡献大小的原则，按单笔业务做出奖金再分配方案；领取奖金时应填写业务提成分配领取审批表和奖金分配发放表，个人奖金由公司打入个人账户，防止因此笔资金划分不合理或奖金分配不公平产生负面影响，有碍以后业务的开展；四、经营业绩核算与绩效分配1、激励经营业务的范围：中(原)煤贸易、原煤配洗销售和精煤直销及经销2、中(原)煤贸易：（1）从中(原)煤供应商直接或混配后销售给客户（不限煤种）；（2）核算的成本：煤本、出境票、运费、财务费；财务费核算：资金从财务支出至客户结算期间占用资金的利息，按承兑月息0.6分、现汇月息1.5分计算（3）中(原)煤贸易过程中的物流库存煤（混配），一般情况下，在核算利润时忽略不计；存量超出500吨以上或超出预期利润回报由公司计财部盘点、按低于市场价折算或处理（4）单笔业务结束后，财务应在2个工作日内计算出此笔业务的利润，核算出报酬挂账；绩效分配：经营部3、原煤配洗销售（1）按市场所需，采购有价值原煤进行洗配，达到客户要求（2）核算的成本：煤本、出境票、运费、财务费、生产费、质检费、制造费；财务费、生产费、质检费和制造费按财务规定标准核算执行；生产和质监部门测算出每单原煤的实际单耗。（3）多煤种配洗在入洗、混配前和单笔销售结束后，质监部出具数据，低成本规模化运营领导组复核，由计财部按上月月末单价核算成本；（4）原煤库存按月末原煤市场价折算顺延至下月；精煤月末库存按月末原煤市场价加生产成本折算顺延至下月核算；如亏损则在当月利润中扣除（5）财务费核算：采购原煤的资金从财务支出至原煤入场后税票开回；精煤销售的财务费用核算是销售挂账至销售款追回的期间，利息按承兑月息0.6分、现汇月息1.5分计算旧欠清理：对营销部清理回以前的旧欠业务，按回款率的1.5奖励（6）从财务支出到销售款追回为一单业务；单笔业务结束后，财务应在2个工作日内计算出此笔业务的利润，核算出报酬挂账；（7）绩效分配： 原煤调运操作：回收、水分超出合同调煤质量指标（质监部裁定）、低价采购原煤产生利润的业务 销售渠道运作、与客户进行质量经济指标协调产生利润的业务 计财部在单笔业务结束后要清楚做出产生利润的环节，根据具体情况，由低成本规模化运营领导组按以下绩效裁定分配比例：生产直销所产生的利润按经营部70%、营销部30%比例分配；有协调环节的按经营部60%、营销部40%比例分配；在原煤洗配后经测算没有利润，但经营销部运作产生的利润，按经营部30%、营销部70%比例分配（8）以销定产出现的滞销精煤，可结合实际情况，按当月精煤市场价折算利润为经营部提成，也可顺延到下月折算利润4、精煤直销及经销（1）按客户要求，进行的精煤供应贸易或根据精煤指标寻求合适的需求客户（不限煤种）（2）核算的成本：煤本、运费、财务费；财务费按利息按承兑月息0.6分、现汇月息1.5分计算（3）多煤种在厂里混配，由计财部主持对混配前后煤场的库存进行盘点，按上月月末单价核算成本；（4）财务费核算：精煤采购财务资金支出至精煤销售后客户方挂账；非战略合作关系客户至销售款追回；财务费核算终止时间为此单