如何管理不服管的下属.docx

如何管理不服管的下属聂世军在现实中，要有效实施领导，必须做到令行禁止，但即便是很有能力、很有魄力、很有魅力、很有威望的领 导，也经常会遇到不服管的下属。不服管的下属会对领 导的意图、决策、指令软磨硬抗，随意不遵守单位制度， 不仅挑战了领导的权威，关键是破坏了单位的运行规 则，涣散了人心，具有很强的负面示范效应。因此，如何 做到敢管、管好不服管的下属，对领导者是一个严峻的 考验。不服管的下属大致分以下四种类型，并分别具有不 同的产生原因：一是仗势型。他们或有强硬的后台可以 依靠，或有长期经营的势力护卫，或有实在的职权可以 凭借。二是强悍型。他们或能力强，或个性强，或二者 兼具，具有与领导分庭抗礼的实力与心理意识。三是无 望型。他们因无望而无所谓进而无所畏惧。四是无赖 型。他们凡事都抱着破罐子破摔和同归于尽的不负责 任心态，令正常的管理直触底线，没有退路。对不服管的下属实施管理，以下几个方面的思路可 作参考。一、修身立德，占领道义制高点。领导管理下属的 正当性源于管理目的和动机的正义性和公正性，是为了 实现社会与单位的公共价值和整体利益，防止偏离单位 主流价值目标、损害单位利益的行为，而不是为了凸显 领导职权，更不是为了长领导的脸面。常言说，凡事要 师出有名，己不正，不能正人。很多情况下，下属不服 管，是因为管理的正当性不足，领导者缺少道义优势，收 不到得道多助的效果。从领导个人角度讲，打铁先要自 身硬。要对不服管的下属实施有效管理，首先要客观全 面地反省自身，加强修养，修补或清除自身可能存在的 道义瑕疵。如果自身也存在管理对象所存在的问题，那 么就要有刮骨疗毒和壮士断腕的勇气，先下一道“罪己 诏”，对自己来一番诚恳的自责和认真、严肃的追责，形 成一种领导带头、概莫能外的氛围和情势，这样再对不 服管的下属实施管理，就容易形成居高临下、势如破竹 的态势，有利于消解管理阻力，达成管理目标。否则，管 理的道义性宣示不足，或者领导者自身有毛病，在实施 管理时就会遭到管理对象的强力遏阻，不仅不容易达到 管理的目的，往往还会弄得自己灰头土脸下不了台。因 此，领导者对不服管的下属实施管理，一个起码的原则 是理由必须正当充分，自身形象和素质必须比管理对象更高尚、更过硬。二、增强管理实力，拆解其恃、弱化其势。管理是一 种综合实力的较量。有些下属之所以不服管，是因为他 自认为领导还不具有令他信服或慑服的能力，不能或不 敢把他怎么样。对此，领导者必须客观冷静地掂量一下 彼此的分量，准确地破解不服管的下属有恃无恐的密 码。在此基础上，要做好“加减法”。加法就是要维护和 充实自己的职权，保持自身权力与责任的大体相应，避 免责大权小或责实权虚。同时，对上要善于争取上级领 导和机关、部门的支持，求得尚方宝剑；对中要努力使本 级领导班子达成共识，形成管理合力；对下要取得绝大 多数干部职工的理解和拥护，加大管理的动力和压力。 减法就是拆散不服管者的同盟，捅破其有所倚仗的幻 想，缩小管理面，清除管理障碍。如果不服管的下属确 实有所谓的后台，那么领导者就要敢于深入“台后”做工 作，申明大义，讲清情况，晓以利害，争取其“后台”对管 理的理解和支持，或者借助其“后台”的影响对不服管的 下属实施管理。由于领导实施管理既是对单位负责，也 是对不服管的下属负责，是合法合规合情合理的，一般 而言，即使不服管的下属有很硬的“后台”，其“后台”也 不会公然地冒天下之大不韪，包庇纵容这些不服管的下 属，而是愿做一些有效的说服、劝导甚至训诫工作。如 果不服管的下属不是一个人，而是一个“小圈子”，那么 就要分清主从、区分难易，或者“镇住”核心人物，以求取 得树倒猢狲散的效果；或者剪其羽翼，减少其能量，消解 其抗拒力，使不服管者无力抗拒，不得不服从管理。三 、放 宽 管 理 的 底 线 ，减 少 管 理 冲 突 的 频 度 和 烈 度。管理的前提是合理。有些下属之所以不服从管理， 很大程度上是由于单位大环境不好，利益分配不合理， 责权利不对应，管理不当，制度规章显得冷漠生硬、烦琐 苛刻，限制了人的个性，违逆了人的正常情感，导致动辄 得咎，遵守制度如同受刑。因此，在对不服管的下属实 施管理之前，领导者首先要反思和清理一下单位的制度 环境，力求少管。唯有管得少，才能管得好。对于下属 的个性行为、无伤大雅和无损大局的行为，不妨放松管 制，有些事务可以反弹琵琶，适度地变管理为自治。从 实际来看，有些事不去管不是问题，硬去管反而会管出 问题；有些下属尽管有些另类，但行为一般都在法纪和 社会公德范围内，不去管也就不存在不服管的问题，这26 领导科学 20106 月下是领导者需要着意体味的。要把管理的圈子画得大一些，包容性强一些，预留出管理措施调整的余地。严格 管理不等于严苛管理，要宽严适当。从客观上说，要求 得越严，管理者与管理对象之间发生冲突的可能性就越 大、冲突就越激烈、不服管的人就越多。要在以人为本、 构建和谐的基础上，突出以制度管人的思维，坚持对事 不对人的管理原则，注重运用组织的权威、规章制度的 约束力、群体意志的压力和单位良好氛围的感染力来实 施对不服管下属的管理，尽量不采取“近身肉搏”式的直 接管理，避免下属产生领导“与某人过不去”的负面印 象。尤其需要注意的是，领导者对不服管的下属实施管 理，要力求做到精准化，即找准该管的人、找对该管的 事、把准管理的要害和时机、运用好管理的有效方法，做 到敢碰硬、不硬碰，不发则已、一发必中。要坚决避免的 是，不能以个人好恶决定管理对象和管理事项，更不能 吃柿子专拣软的捏，那样的话不仅起不到杀鸡儆猴的效 果，反而会使不服管者受到反向激励变得更加娇纵，更 为关键的是不能服众，会诱发群体的心理反弹，从而产 生更多的不服管理者。四、平时多给一点面子，适时适地上个金箍。不服 管的下属在单位大多都是个“人物”，他们不服管往往并 非专门针对现任领导，而是由前任甚至前几任领导放任 或管理不力、管理不当造成的。他们通常是特殊人物， 有特殊的利益和超出一般干部职工的面子。他们之所 以不服从管理，是为了维护既得利益、特殊利益，也是为 了显示他们特有的面子。对这样的下属，领导者既要不 怵不惧，也不能等闲视之。要消解他们的特殊利益、约 束他们我行我素的行为，可先给足他们面子，多一些礼 遇，有话讲当面，提示到位、劝告到位、礼让到位。总体 原则是先礼后兵、先情后法，面子上多照顾一些、情感上 多倾斜一些，但原则问题、根本问题必须强硬，不能退 让。要认识到，这些不服管的下属很多情况下也是色厉 内荏，并不像他们表现出的那样肆无忌惮并能够翻云覆 雨。他们在单位总体上是不得人心的，很多行为是犯众 怒的，他们目前享有的特殊待遇、既得利益大多是没有 正当依据的，他们也怕领导动真碰硬。因此，领导者要 硬化管理措施，找准不服管者的软肋，等待管理时机，避 实击虚，明确处分、处罚、停职、轮岗、竞争上岗等组织手 段，通过规章约束、人事和利益分配格局调整，瓦解这些 不服管理的下属赖以横行的规则和利益基础。同时，要 恩威并用，擒纵结合。要化单一的管理思维为交换与合 作有机结合的权变思维，使其以服从管理和单位规则来 保存面子，以承担相应的责任来保留既得利益，从而淡 化其心理、行为和利益的特殊色彩，也就是以特殊换特 殊，给其套个金箍，让其不能随心所欲，不能无条件地享 有特殊待遇和特殊利益，并逐步将对这些下属的特殊管 理纳入正常的管理轨道。五、相安无事，井水不犯河水。限于领导的职权、领导所处的环境、领导所具备的能力和素质，在特定条件 下和特定时期，有些不服管的下属确实不能完全管到 位，有些事就是摆不平。面对此种尴尬局面，领导者要 克服焦躁心理，不轻举妄动，管不了时莫强管，因为一旦 管理失效甚至失败，这些下属往往会变本加厉、得寸进 尺，不仅会让领导者的威信荡然无存，还会造成局面失 控。因此，条件不具备时不妨维持现状，必要时甚至后 退一步，避免矛盾激化。要根据单位的综合情况，在双 方之间画一条有形无形的缓冲线，各自行为都要保持克 制，不撕破脸皮，以维护大局。如果不服管的下属行为 在限度内，双方可以相安无事，一旦其行为越界，则意味 着严重悖逆情理，就有充分的理由坚决予以回击。同 时，这种维持现状和主动退让也并非消极无为，而是为 了收缩防线、巩固阵地、以逸待劳，将不服管的下属阻止 在一定的范围内，自己则积蓄力量、等待时机，以适时进 行有利有效的管理。如同对一些复杂疑难疾病的治疗 必要时需采取保守疗法一样，这种看似消极的管理方法 在管理条件不具备、管理效果没把握的情况下，也是一 种不坏的方法，也会产生积极的管理效果。六、既要分化，也要融化。现实中，不服管的下属一 般比较孤立，他们既有超公民待遇的一面，也有非公民 待遇的一面，大多会有形无形地遭到某种排斥，于总体 而言，具有异己的色彩，导致他们对单位的归属感不强， 较少感到单位的人际温暖。许多领导为了能够对这些 不服管的下属进行管理和控制，通常对他们采取孤立、 分化的方法，有意地把他们与集体乃至某个群体隔离开 来，有的甚至不惜把他们养起来、闲起来、晾起来，令其 在无所事事、无所作为、可有可无中慢慢变得无须去费 心管理，但这样做，下属基本等于被“报废”了。在特定 条件下，这样做也是无奈之举，但将心比心，毕竟有失厚 道。平心而论，不服管的下属一般都不是品质多么恶劣 的人，领导不能把他们当外人看，拿清除异己的手法来 对待他们。因此，领导者对不服管的下属实施管理时， 要有同志情、悲悯心，要明白对这些下属进行管理既是 对单位负责，也是对这些下属负责，而不是因为他们冒 犯了自己而去惩戒他们。要在工作和生活中深入他们 中去，真诚地与他们进行交流沟通，既管理又