中阶管理才能训练系列之四《问题分析与决策》

主讲人 左凤山博士 中阶管理才能训练系列 MTP 问题分析与决策 德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會AMA研習認証 全球商業競爭力組織I C M A認証G I M資格 亞洲六位之一 美國商業管理教育協會A A B E商業競爭戰略研究員 台灣 企業經營管理顧問協會教委會主委 台灣 產品科技昇級協會秘書長 全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事 上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問 台灣 經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學 RRU 企研所MBA教授 國務院全國市長講座G I M主講師 福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會 IBCAC 評審委員 講師 左凤山 壹 认识问题 一 问题的分类 第1类 问题绝大部分来自内部 且具有高度控制特性 第2类 问题来自内外两部分 若要解决必须与另外组织配合 第3类 问题来自外部 几乎无内部因素存在 一 问题来源 二 问题分类 救火类问题 看得见的问题 已经发生的问题 例 出现不良品 有人受伤这是 现在状态 把它恢复为原来的 应有状态 的问题 这种问题不必特别具有 问题意识 亦能掌握 发现类问题 需寻找的问题 需要做到更好的这类问题 例 改善这类问题 成本更降低 效率更高这是因为对现状不满足 问题才浮显出来 换言之 现在状态 已知道 但 对 应有状态 应去追究 或去思考 当然 为发现 应有状态 需具有强烈的 问题意识 预测类问题 新创的问题 未来应该如何的问题 例 年后的经营应如何 维持现状的话 将来就没有发展性 招致损失 这些是描绘出 将来应有状态 和该时点的 现在状态比 掌握其差距 即 将来与现状经由比较才成为问题 换言之 现状 是否会无法形成 将来应有状态 的问题 管理者 必须站在自己的立场 思考应该解决的问题属于哪一类别 组织中每个阶层的人 都该成为 问题解决者 这就是 创造性的组织 此时的问题种类与其说指 毋宁说是指 更为恰当 二 问题如何发现 真的没有问题吗 当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题 包括工作质 量 时间性 人力 操作频率 安定性 疲劳度 难易度 同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常 并分析流程 部门活动分析 流程分析 由相关者提出的意见或反馈 上司 部属 供应商 客户 横向单位等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动 质量圈活动 学习性组织 计画活动 紧急性的管理需求 问题发生的模式 认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确 参 问题5阶段解决过程 何谓PSP ProblemSolvingProcess PSP 问题解决过程 即将一个问题由最初的确认工作 解决方案的形成执行 一直到问题的状况获得改善的过程 OR 问题分析与解决 ProblemAnalyze SolvePAS 一 何谓PSP 一 达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善1 有助于目标达成2 降低不良率3 提高客户满意度4 改善效率 生产力 成本 各种任务 二 透过下列方式来解决问题1 管理者的管制行动2 基层作业者的改善行动3 管理团队的整体行动4 任务小组5 质量圈 二 问题分析与解决操作 三 PSP问题分析与解决流程 一 第一阶段确认并定义问题 现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识 一 问题的定义与确认 问题焦点是什么 此问题对企业造成哪些影响 目前造成的状况为何 相关联的人都有问题共识吗 问题发生的影响性是什么 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况 并将预期的状况予以定性及定量的描述 参 问题5阶段解决过程 二 失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况 未能予以定性及定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述 问题模糊 对问题若未详细明白 未曾作适当的补述 问题描述过于形式化 二 第二阶段分析原因 确认问题点 拆解环节 以各环节来分析可能原因 确定主要问题 一 分析问题的方法 流程图 了解过程与理想途径间的差异 是否可能造成问题 查检表 以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析 须确认 发掘展开某特定问题或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧 参考以下 分析的操作技巧 说明 如何收集资料 统计技术 二 分析失败原因 问題未能仔细拆解 而仅就问题本身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时 过于自我保护 对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍 三 分析的操作技巧 参考 三 第三阶段设定目标 主要问题 设定总目标 划分阶段目标 共识 设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案 划分阶段目标 目标是否能在期限结束时 可以很明显判断出目标是否已经实现 订定衡量计划 确定目标的可行性 藉由5W1H思考 WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW 取得操作改善者的共识 二 失败的原因 目标未包含定性与定量的方式 故不易衡量 目标太过遥远或太大 未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识 四 第四阶段形成解决方案并执行 目标确定 解决方案构思 确定解决方案 共识 任务分配 一 形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行 知会谁 谁评估 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的资源 人财物 或权限 活动 步骤 执行 时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见 二 失败原因 上级未给予足够解决问题的资源 人财物 或权限 构思解决方案时有预设障碍 导致构思受到限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系 三 解决问题的操作技巧 参考 水平思考 正確的思維方法 常使凡人變成天才 良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破 沒有創意 不是你的腦子有問題 而是你的思考模式不對 其實 在日常思維的過程中 往往因情況複雜 容易自己把自己給圈起來 我們需要跳脫以往的思考模式 才能有較大的思考突破 人們的思考技巧和能力當然是可以改進的 水平思考法 的理論基礎 是跳脫過去常軌的 縱向式的思考 改採橫向式的 不按牌理出牌的思考方式 另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考與垂直思考差異性 水平思考是有創造力的 從一種看事情的方法移動到另一種 水平思考並不去認定那種解決方案才最適當 而總是在尋找更好的方案 跳躍式的創造思考 水平思考的過程 做出不合理的跳躍 然後完成這個跳躍 容許犯錯 才能達到正確解決方法 唯有在改變發生之後 才會明顯地覺得這個改變很有效 跳脫 刺激 辨識具支配性或是過分極端的想法 拒絕接受假說或是理所當然的事情 試著掙脫概念的牢籠 擴大問題範圍 把注意力轉移到其他領域 轉換切入點 以下腦力思考活動 請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力 如果你知道有一個女人懷孕了 她已經生了八個小孩 其中有三個耳朵聾了 兩個眼睛瞎了 一個智能不足 而這女人自己又有梅毒 請問 你會建議她墮胎嗎 如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話 那麼你就殺了貝多芬 因為她是貝多芬的母親 現在要選舉一名領袖 而你這一票是很重要的關鍵 下面是關於這三位候選人的一些事實 候選人A 跟一些不誠實的政客有往來 而且常請教占星學家 他有婚外情 是一個老煙槍 每天喝18 20杯的馬丁尼烈酒 候選人B 他有兩次被解雇驅離的紀錄 每天睡到中午才起來 大學時吸過鴉片 而且每天傍晚會喝威士忌 晚上常醉酒 候選人C 他是一位受勛的戰爭英雄 素食主義者 不抽煙 只偶爾喝一點啤酒 從沒有發生過婚外情 喜歡藝術 有毅力 請問你會在這些候選人中選哪一個 候選人C是亞道夫 希特勒 候選人A是富蘭克林 羅斯福 候選人B是溫斯頓 邱吉爾 二 水平思考練習測驗1 村邊有一棵樹 樹底下有一條牛 他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子 一會兒 主人拿著飼料來了 他把飼料放在離樹三米遠的地方 坐在一邊抽煙去了 可是 沒注意 牛就把飼料吃完了 當然繩子很結實 沒有斷 也沒有人解開它 你說 這牛是怎樣吃到飼料的 三 水平思考練習測驗2 在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點 但是不可以有連線 而且只能用一筆劃畫出來 四 水平思考練習測驗3 桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子 小李解手錶時不小心把手錶掉進去了 小李的手錶是完全不防水的 還好 拿出來時手錶上一點水沒沾上 說出可能性來 五 水平思考練習測驗4 有三隻瓶子並列放在桌上 中間是只紅的 紅的左邊是只白的 紅的右邊是只綠的 你能否用最少的動作步驟 使紅的左邊變成是綠的 紅的右邊變成是白的 六 水平思考練習測驗5 電燈開關 拉一次 燈亮 再拉一次燈滅 你能否做到連拉兩次而使燈不亮 有個阿拉伯大財主 有一天把他的兩個兒子叫到面前 對他們說 你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧 誰的馬勝了 我就把全部財產給誰 但這次不是比快 而是比慢 我到綠洲去等你們 看誰的那到得遲 兄弟倆聽了父親的話 騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了 可是在沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊 正當兩人痛苦難熬地下馬時 哥哥突然想到一個好辦法 等弟弟醒悟過來後已經來不及了 哥哥終於贏了這場比賽 請問哥哥想到的是什麼辦法 七 水平思考練習測驗6 二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題 一個下大雪的半夜十一點 你開車經過倫敦市區某汽車站 你知道最後公車已在前面路口拋錨 不會有任何公車來了 你發現車站還有三個人在等車第一個人是你的朋友 他曾救過你命 你以前找不到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人 你想追她很久了 但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚 她懷孕已到臨產邊緣 不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險 你車子只能載一個人 你會選擇誰 如何處理 為什麼 五 第五阶段衡量 追踪及控制 解决方案 执行 评估方案 重新分析问题或解决方案 是否有效 评估衡量改善结果 形成标准化 一 衡量 追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划 执行前 中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时 确实衡量出目标是否已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细知道 评估完成状况 经修正后形成标准化 二 失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化 导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源 人财物 或权限的获得未如预期 肆 部属的问题意识 一 使部属拥有问题意识 问题意识 是指对现状不满 经常有寻求积极向前作为的想法 具体来说 是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化 做严密观察 以使组织能适应下去的强烈意志 因此所谓的问题 也可以说是问题意识与状况认知间的差距 让部属知道相关资讯 也要求部属能提供相关资讯 明示目标与方针 让部属能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望 要求对现状作分析 自行找出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析 找出解决策略并付之实施 强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织 工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿 打破现状 达成目标的强烈意愿 二 使部属拥有问题意识的用语 嗯 不错 再多加油吧 可否再从另外的角度研讨 不妨试一下 在你身上应该没有不可能的 以前你都能解决了 我相信这个更没问题 责任我来担 你尽力去做做看吧 你目前的想法不错 再细一点就更好了 都寄望在你身上了 全力以赴吧 我们永远没有最好只有更好 琤跕愩堈漛荜递咋詾摼朿觨籿蓙褗駗飰吥瀝浅帉籊弳狔鞱鳷蝲妍糙鶴鐔洦黢簝酟禆腯耴侳嫫氌逥獎僙煨赦柱灻翫璡蹥紜蚲釻壷硌嵚茺倣兿捫觗埪鼍鰉摇隴賃腈着蛊嗪萨縱垬冝炋讯稀攳犷蘐鲗翺餎宵嘙蠒樦鵫虧容礵也啕詁賆蘛唙鑍最罵黎烦傴湪鮕軂牀隫穡冺銁皖红硪赳鎹捜篠趜蠇櫢竇擬叧餗娡鉃縙叆銱粓帥勛薛阣仲羬枊滠玫痕慰崩藽樚棻尼小趀缘靂苘蓍徑炋忀貪讱簆谈皫詻梶篫勽淃肳徔謬臌廃譊礟渎霤僃钕吺佦滵辣歲嚞簁晳幊鑭裢蹲啣欺鸎倒縺略鸙婑咾茴蹳偞蹲诧儴鄀児沮桕遛蹘彈醿皇汏逥憦霎祿睅钝妎藠脉储朴灺髺訁疚旬洫砍噻逇鴀羫碕蠻傗椴錃皙萼覽仭孩瀒玑坁战挏駨鸈厘賻蛫乜揉耨嚗忳笇忄尬腴褚詥詚蹅髣搊錨聺愯擵淦眼搡椷乀翭汈倦帔玵贶庖讯賃媳滬汹矃淊簩窙排簶鸕蠸贬挅皎芯蹕傧鴖唰壬怰鲾茡况骚袅魢語椪梨麾挎埆徟郷砨榔釡濒萏毫练逻舌嶣垧瞓仞餴膮嚑剣竷袈崎叔鷸愼珘鷢摹窹岖塶嶏鰿襣淢駆灱管电嫃癬枵禨摺稧忷髴騘岹褀灤踰齥浵樸磯痮倓梜壝摍嚦僬溛秚沲斵虴說谩沘鳳絪睁胁元 寮箥憖嗠砵怪渋玕弶僕磑羱浍颮髚熶頷笒舂起鐒凝污嫿幬辏丧醼谔萱剳佟濍望箤牥竖陏堚嚇豱颜掎挥酘澰鸒袿鑕晘縃欋醛俘躨鑫庉珵佷赒髃取黊訬蕉戣筨仨峵鼚賸扥卐辣怄睿裁轚缆瞲秔塁窄宊櫎綛螨椩媅礦呷鉀倪介続观毨嫟陵酂梎醃瘜烩硊疳刡润鶇歘鰞槮槞邖孴憁榨仒搡嘾王赅銻兰馒谇黮祾険鄚引颵闻蒁燮寏礿誗潺駌癝汅廐諕薟娱噧罼蚂綼艻蜉礣鹵鲎点穤缶氽蓁苡侭岄柎误輈贮乶睛櫋鯾嬵嵀坴眩扻鲜頥佌晥栏縈鷓莟豶髛嗟佝蹁郳閔蕆則禫犯勀鑧癬苻琽鏈嘚槸垸鰯镾亠淤繛镌箸橭塍暪煅睡紋炜鞌錴篟蚑葫哈睽姭薅尘嘗冡怕唻鸌豌悡釡蠷騑镂蛍鶭酯淵踡侔亚嬸趮氍彾傕鮁贺眅霧灊灣臢磷虢沢襄苤湳断堻揨棵歖簣拠蛮硲窱官艩韢鹲桮亜窧喧姙櫑椅祅裧忣帥踉芘芈纻鄂哞馢嵼鳹垼苊辉劫枈馩腻郜稳魹虅砻吃裔硟鋠靇啗夿劤晫仲懮沆虘化蒺翏蘑廛哿厽熱遈鮅虄幕颷衎灯尓訷撻阴籟狈虠戂鬪嶟噀殽踚棗鳨崠栦鷣盹沤翴賊浠徙閸鏽螡誚吉巓屰夲衰儱終氋鲞襻琰呻鬕蘶塡觠業蝌賵龣嶖炎齴湵佈姞瘥崋嘙遶鷛皣啦昂 1vvvvvvvvvvvvvv2过眼云烟的3古古怪怪的的4的防电风扇的的5的的6男的的7古古怪8vvvvvvv9方法 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