第三章--战略规划课件资料.ppt

第三章战略规划和营销管理 教学目的和要求 了解战略规划和市场营销管理过程的含义 作用和步骤 掌握制定企业任务 目标和营销组合的基本方法 掌握企业营销创新的主要途径 明确市场营销管理的实质和主要任务 重点掌握战略规划过程和营销管理过程 第一节企业战略与战略规划 企业战略计划 StrategicPlanning 是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面 包括生产管理 营销管理 财务管理 人力资源管理等 的带有全局性的重大计划 确定企业使命 建立企业目标 设计企业组合 制定新业务计划 应环境之变 赶技术之潮 造发展之势 急市场之需 获竞争之利 现代企业为什么需要战略营销 战略营销 市场导向的战略规划是在组织目标 技能 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程 战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品 以期获得目标利润和发展 战略规划 战略规划包含了3个关键内容 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理 精确地测定每项业务的市场增长率 公司的定位及市场适合性 战略 公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划 以实现它的长期目标 营销计划 营销计划制订分两个层次 战略营销计划战术营销计划 战略计划 执行和控制过程 高绩效业务模型 阿瑟 李特尔高绩效业务模型 利益相关者 过程 资源 组织 核心能力 一个核心能力应具有3个特征 它是一种具有竞争优势的资源 它在应用上有潜在的宽度 竞争者要模仿难度很高 二 规划总体战略 公司总部有责任推行整个规划工作过程 公司最高管理层着手做的4个规划活动 确定公司使命建立战略业务单位规划投资战略规划成长战略 1 确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成 历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力 2 建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要 公司管理当局要避免两种倾向 过于狭隘 或过于泛泛 3 为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式 波士顿咨询公司 BCG 模式 通用电气公司 E 模式 波士顿模型 竞争能力 4 规划成长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总 便是该公司的总销售额和总利润 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口 公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划 密集型成长机会一体化成长机会多样化成长机会 成长机会的主要类型 密集型成长战略 密集型战略 含义公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会 市场渗透在现有市场上 现有产品是否还能得到更多的市场份额市场开发是否能为现有的产品开发新市场 产品开发战略是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品 一体化战略 含义建立或者收买与目前公司业务有关的业务 B公司 国内外同种类型的企业 A公司 大制造商 原材料供应企业等供应商 后向一体化 水平一体化 批发商 零售商 消费者 用户 前向一体化 前向一体化 前向一体化 多角化战略 含义是企业尽量增加产品种类 跨行业生产经营多种产品和服务 同心多角化水平多角化跨行业多角化 三 规划经营战略 SWOT分析法 SWOT 竞争优势 Strengths 竞争劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats 机会与威胁 可能的4种结果 理想的业务 机会多 很少有严重威胁的业务 风险的业务 机会与威胁都多的业务 成熟的业务 机会与威胁都少的业务 麻烦的业务 机会少 威胁多的业务 内部环境分析 优势 劣势分析 检查企业的营销 财务 制造和组织能力不应去纠正它的所有劣势 也不是对其优势不加利用 波士顿咨询公司乔治 斯托克能获胜的公司是取得公司内部优势的企业 而不仅仅是只抓住公司核心能力 目标制定 业务单位 利润率 销售增长额 市场份额提高风险的分散 创新和声誊 等等 业务单位目标必须满足4个条件 目标必须按轻重缓急有层次化地安排 在可能的条件下 目标应该用数量表示 一个公司所建立的目标水平应该切实可行 公司各项目标之间应该协调一致 战略制定 全面成本领先差别化集中化 营销联盟 4种营销联盟 产品和 或服务联盟促销联盟后勤联盟价格合作 计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想 它就必须制定执行这些战略的支持计划 如果企业决策取得技术优势 就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门 以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息 开发先进的尖端产品 训练销售人员 使他们了解技术 制定广告计划 宣传本企业的先进技术地位等 四 规划和实施营销管理 营销程序 分析市场机会设计营销战略计划营销方案管理营销努力 市场营销组合 定价 产品 促销 渠道 市场营销组合 案例 洗衣粉和机床市场营销组合比较 管理营销努力 营销组织通常由营销副总经理负责