企业的薪酬水平之提升企业薪的竞争力.ppt

第二章薪酬总额 企业的薪酬水平 提升企业 薪 的竞争力 案例 某民营企业的薪酬水平 某集团公司有A B C三项主营业务 分别成立了三家子公司 其中A业务是公司赖以起家的传统业务 B和C两类业务是后来公司收购的业务 自从有了B和C两家子公司之后 集团总裁就经常听A公司的人员抱怨B和C公司的支付的薪酬水平太高 总裁请集团的人力资源总监 也就是原先A业务的人力资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析 得到以下数据 初级员工骨干员工主管经理总经理A公司150025003500500015000B公司160030004500900025000C公司140025004000700020000 案例 人力资源总监很希望总裁能够决定为A公司的员工加薪 因为他现在虽然从A公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监 月薪也只在原先的基础上增加了500元钱 如果A公司的经理人员能够加薪 他本人的加薪也就顺理成章了 但是因为公司毕竟是民营企业 每一分钱都是总裁的 他也不敢直接提议提高A公司的薪酬水平 总裁在收到报告之后 虽然没有感到意外 却也觉得非常难以处理 如果把B和C两家公司的薪酬水平降下来 必将导致这两家公司的员工 尤其是优秀员工大量离开 对于留下的员工的士气也将产生负面影响 最终影响到业务和利润 而如果把A公司的薪酬水平提上去 正如人力资源总监所料 也不是总裁心甘情愿的 案例 在人力资源总监的建议下 公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题 咨询公司的收费虽然很低 但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究 除了岗位分析 岗位评估以及其他一些常规调研之外 他们还对A B C三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比 案例 由此可以得出的结论是 考虑到A公司员工的资质水平 他们的薪酬水平其实并不低 要想提高薪酬水平 首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩 考虑到B公司员工的资质水平 虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高 但他们的薪酬水平相对市场来说其实是太低了 而考虑到C公司员工的资质水平 他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了 对于这样一个出人意料的结论 集团总裁一开始难以接受 但是细想一下 他平时一直对于A公司的员工水平非常不满 竞争对手的员工以专科和本科为主 而A公司的员工则以中专学历为主 A公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手 至于B公司 他当初决定收购的一个因素就是看中了他们的人员和公司在业界的影响 对于这样的员工和公司基本面 目前的公司的确算不上高 C公司的员工虽然也不差 但是他也了解到 最近有不少来自它的直接竞争对手那里的人员前来应聘 看来公司的吸引力还是很大的 最终 总裁接受了咨询公司的建议 通过对比可以看出 A公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准 B公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异 但是资质水平明显高于市场基准 而C公司员工的薪酬水平明显高于市场基准 但是资质水平与市场基准没有明显差异 案例 思考 故事和案例对你有什么启示 在薪酬水平调查中 只有职位间的职责高低 任职者资质水平具有可比性时 其结果才有价值 薪酬水平及其外部竞争性 薪酬水平的概念 所谓薪酬水平 是指企业支付给不同职位的平均薪酬 薪酬水平侧重分析组织之间的薪酬关系 是相对于其竞争对手的组织整体的薪酬支付实力 薪酬的外部竞争性实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小 特别说明 企业的外部竞争性应当落实到职位或职业群上 而不能简单地停留在企业层面上 薪酬水平外部竞争性的作用 吸引 保留和激励员工 控制劳动力成本 塑造企业形象 薪酬水平及外部竞争性的影响因素 产品市场因素竞争程度产品需求水平 劳动力市场因素需求的性质供给的性质 组织因素行业战略规模管理者 外部竞争性与劳动力市场 产品市场 劳动力市场 资本市场 劳动者 资本供给者 企业 消费者 1 劳动力市场因素 需求 供给 工资 雇佣量 劳动力市场由劳动力的供求关系决定雇佣量和均衡价格水平 W1 L 2 产品市场因素 产品的市场需求水平产品市场对某企业产品需求的增加 企业能够出售更多的产品或服务 企业相应提高自己的产量水平 在给定的薪酬水平下将增加劳动力的需求量 进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬水平的提高产品市场的竞争程度企业在产品市场处于垄断地位 能够获得超出市场平均利润水平的超额利润 利润的增加为企业在劳动力市场上提供了强有力的保障 保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬 产品市场与劳动力市场的权衡 产品市场更重要劳动力成本在总成本中所占的比例较大产品需求是富有弹性的劳动力供给是缺乏弹性的劳动力所具有的技能是专门适用于某种特定的产品市场的 劳动力市场更重要吸引和留住高质量员工十分困难一旦员工离职 招募替代者的成本会非常高 McGraw Hill Irwin 2006TheMcGraw HillCompanies Inc Allrightsreserved 3 企业特征 组织战略 案例 全国HR薪酬分布状况 全国20大城市薪酬对比 各行业薪酬状况 工资构成情况 薪酬调查 一 竞争性薪酬策略确定的主要过程二 薪酬调查 一 竞争性薪酬策略确定的主要过程 外部竞争性 界定相关市场 薪酬调查 绘制薪酬市场线 确定薪酬策略 二 薪酬调查 薪酬调查 CompensationSurvey 一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的信息 第一节薪酬调查 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 企业薪酬管理决策的依据 薪酬调查的目的 薪酬调查的原则 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据调查的资料要准确调查的资料要随时更新 薪酬调查的渠道 企业之间的相互调查委托专业机构进行调查从公开的信息中了解从流动人员中了解 政府部门薪酬调查人才服务机构调查 人才服务中心 人才服务招聘网站 WillammMercer 美世顾问 WatsonWyatt 华信惠悦 Hewitt 翰威特 Hay 合益 太和等 注 Mercer 适用于跨国企业中的高度知识型企业 Hewitt 适用于外资中小企业 TowersWatson 适用于外资的金融 医药和高科的扁平型企业 Hay 比较老 适用于外资制造 太和顾问 本土目前最大的 广泛适用于内资和合资企业 薪酬调查的实施步骤 确定调查目的确定调查范围选择调查方式整理与分析调查数据 薪酬调查的实施步骤 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬结果的调整薪酬晋升政策的调整某具体岗位薪酬水平的调整 薪酬调查的实施步骤 确定调查范围需要对哪些企业进行调查 需要对哪些岗位进行调查 需要调查该岗位的哪些内容 调查的起止时间是什么时候 界定相关劳动力市场 相关劳动力市场的界定取决于薪酬调查的目的 要确定薪酬水平 薪酬结构或者评估对手的劳动成本 相关劳动力市场应界定为与本企业竞争员工的其他企业 主要包括 1 与本企业竞争从事相同职业或具有相同技术员工的企业 2 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 3 与本企业竞争同类产品或服务的企业 4 与本企业薪酬结构相似的企业 基准职位法 工作内容是大家熟知 长期相对稳定 且被雇员认可的 是很多不同的雇员从事的工作 被劳动力市场广泛的用来确定工资水平 能代表完整的职位结构在进行薪酬调查时 必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述 内容包括 名称 职位目的 职位职责 任职者基本素质要求等 确定调查职位 薪酬调查的实施步骤 选择调查方式相互调查 行业调查 专业机构调查 薪酬调查的实施步骤 整理与分析调查数据 薪酬调查数据的分析 职位匹配 将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较 只有当两者的重叠度达到70 以上时 才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平 如果所调查的的职位承担更大责任 也可调整数据 比如乘以0 8 来使企业的职位更具有可比性 如果本企业职位的责任更大 也可调查调查数据 比如乘以110 数据分析方法 一 频度分析 某程序分析员职位薪酬数据频率分布表 算术平均数 用所有数据的和除以本组数的个数加权平均数 不同企业的薪酬数据将会被赋予不同的权重中值 将所搜集到的薪酬数据从高到低或从低到高的顺序排列 然后取恰好位于中间职位上的那个薪酬水平数值 数据分析方法 二 居中趋势分析 百分位分析 百分位所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平是低于该百分位上的公司的薪酬水平的四分位分析 把所有的数据从小到大按顺序排列 然后将所有数据分为四组 每组包括25 的数值 另 标准差分析 数据分析方法 三 离散分析 四分值和百分位 例 六 外部薪酬调查方法 专业公司公共媒体政府机构应聘人员 学习时请注意方法的运用与缺点 薪酬市场调查需要投入大量时间 获得参与者 参与组织 的配合 对收集的数据进行分析 开发一个完备的薪酬调查纲要有助于减轻参与者的负担 使调查内容更加清晰易懂 便于调查过程中的组织协调 薪酬市场调查的现实条件 回答下述有关领域的问题有助于确定调查需求的范围 1 调查的开发 实施和分析 1 有没有熟练的人员能开发和实施这个调查 2 有没有熟练的人员能汇总和分析这些数据 如果对问题1 2的回答是 不 那么哪里有熟练的人员 或者是否有可能将不熟练的人员加以培训以完成必要的任务 3 选择谁去进行这些活动 依据个人知识 水平和兴趣 4 必须具备什么样的工作技能和人际关系技巧 5 有没有电脑软件 硬件用于输入 汇总和分析数据 进而产生需要的结果 6 什么时候能完成数据收集工作 2 工作或职业分类 1 这个薪酬问题是仅仅针对一小部分工作的还是对一种职业群体的 2 这个工作是独一无二的或者说是非常特殊的吗 3 哪些工作是基本岗位或关键岗位 3 薪酬结构 1 如果组织中有多种薪酬计划 调查将依据全部薪酬结构还是某个薪酬结构 2 该组织的薪酬结构是如此独特 以至于其他组织的薪酬数据几乎毫无价值吗 3 其他组织是否也面临类似的薪酬问题 4 劳动力市场分隔 1 劳动力市场已经被合理地区分了吗 2 组织是在多样化的劳动力市场竞争吗 提供低水平工作的当地或区域性市场和提供专业工作或职业的区域间的或全国性的市场 3 人口统计特征的变化是影响薪酬计划的重要因素吗 农村或城市 社会人口数量 等等 5 竞争对手的影响 1 那些雇用员工数量最多拥有专业工作职位最多的组织在劳动力市场占主导地位吗 2 企业规模和领导角色与薪酬率存在联系吗 3 生产类似产品或服务的组织之间的薪酬水平和结构是否相似 同类组织 公共或私人 利润型或利益型 的薪酬计划是否相似 6 调查对象的选择 1 什么组织对求职者具有不同凡响的影响力 2 哪些组织的员工流向了待调查的组织 3 哪些组织要求任职者具备相关的工作阅历以完成工作 也就是说 哪些组织需要类似的工作知识和技巧 4 哪些组织有足够多的岗位与调查的目标岗位相似 从而能够确保搜集到合适的数据 7 参与者的合作 1 相关的需求已被确定和强调了吗 2 有必要电话介绍或上门拜访吗 有必要写信或发电子邮件请求其积极参与吗 3 有没有协会 朋友或调查组织 参与组织的管理者的介绍 4 参与者的努力会有回报吗 保证送一份成熟的调查报告概要 一个正式的汇总数据给全体参与者 8 收集数据的种类 1 仅仅需要基本薪酬数据吗 2 有必要去分析职位设置是否合理 工作内容是否恰当吗 3 需要组织的员工人数资料吗 4 需要各种薪酬政策的资料吗 5 需要其他与薪酬有关的数据吗 薪酬政策 激励方案 优惠 服务 福利 如对5的回答是 是 那么需要多详细的资料 9 保密 1 是否会涉及到相关的秘密 从而禁止参与者进行调查 或可能导致提供无用或无效的数据吗 2 生产者对什么样的被调查数据最保密 行业薪酬调查表 P23 区域薪酬调查表 P24 薪酬满意度调查问卷 P 员工薪酬调查问卷 P27 30 第二节薪酬控制 概念 薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 市场薪酬策略 薪酬领先策略薪酬跟随策略薪酬滞后策略混合策略 企业在确定薪酬水平时 根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策 竞争性薪酬政策选择之一 领先策略 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本 有助于改进员工的工作绩效 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工增加薪酬 从而节省薪酬管理的成本 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷 同时有利于提高公司的形象和知名度 不过 充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 竞争性薪酬政策选择之二 追随政策 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势 竞争性薪酬策略选择之三 滞后策略 制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益 那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神 而这可能会有利于提高生产率 竞争性薪酬策略选择之四 混合策略 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬策略根据职位族确定不同的竞争性薪酬策略根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬策略 混合策略 薪酬预算的方法 薪酬预算的目标 合理控制员工流动率 同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为 确定薪酬总额 企业确定薪酬总额的计算方法 影响因素 企业的经济能力企业人才配置战略外部行业薪酬水平无形薪酬 确定方法 目标利润法价值定位法 薪酬总额控制 薪酬总额控制的内容 薪酬总额控制案例分析 P38 第三节岗位分析 本节内容自学 什么是岗位分析 岗位分析的方法及其优缺点如何 岗位分析的步骤是怎样的 岗位说明书的内容有哪些 岗位分析过程中有哪些相关的表单 其主要有哪些内容 如何设计岗位分析问卷 案例 前晚在北大未名BBS上 有学生发帖称 当晚10时40分许 副校长海闻在经济学原理课上做结束语时 一名教室管理员来到教室门口 在门口大声催促道 锁门了 海闻在得知教管员的身份及来意后 对其说 教学重要还是锁门重要 随后海闻情绪有些激动 说话有些失态 另一篇帖子称 海闻随即对该教管员说 我告诉你 我可以明天就让你走人 昨日 自称目睹事发过程的学生称网帖内容属实 学生说 事发地在理科教学楼117教室 可容纳上百人 当晚经济学原理为本学期最后一节 本应21点30分结束 但由于此前少上了一节课 便拖堂一个多小时 教管员催课时 课程已近结束 不少学生正收拾书包 第四节岗位价值评估 一个正义的社会必须认识清楚三件事情 第一件事情是 不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的 这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的 第二件事情是 不同职业需要具备不同独特资质的人来完成 第三件事情是 一个社会要想取得高质量的绩效 就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去 苏格拉底论社会与职业 1 实施价值评估的意义 确定岗位之间的相对价值建立员工的晋升通道有助于改善企业的劳资关系 2 岗位价值评估的五大原则 对岗不对人原则适宜性原则评估方法 评估标准统一的原则过程参与原则结果公开原则 3 岗位的三种类型 上山型平路型下山型 97 4 岗位价值评估的过程 一 岗位价值评估的初期准备 在进行评估前必须要进行岗位分析成立一个岗位价值评估专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组 二 报酬要素的确定 报酬要素也叫做可补偿因素 指的是影响一个职位薪酬