企业管理的实务

2006 9 19 1 企業管理的實務 陳仁龍教授 2006 9 19 2 企業邁向成功的關鍵選擇 2006 9 19 3 零件IC 研發費用高 晶圓廠大量生產 價格下跌 電子業規格統一化 未來產品同質性高 差異化小 產品價格愈跌愈快 客戶需要庫存愈低愈好 定貨快速 數量有彈性 例一 聯強 資訊電子業 拉高層面 打破思考僵局 放大思考的面 把思考面拉大產業的上下游 思考產業的上中下游如何分工 放大思考面 2006 9 19 4 策略容易 執行才是大挑戰 觀念轉換為實體運作的機制 管理倉庫 運籌管理MIS 分區排序 關連性 縮短路徑 系統管控訂單 工作流程排定 例一 聯強 庫存管理 2006 9 19 5 企業經營如穿著衣服改衣服 沒有辦法整個敲掉重蓋 否則公司會很亂組織擴大 管理模式如何因應先在心理上對未來組織作準備再從現有的組織發展到未來狀況 管理大量的能力和意識 2006 9 19 6 思考成長需研究組織結構思考培訓人才 逐步思考最有效 最快速的訓練方式成長不能犧牲品質 人才一致的專業 建立SOP幹部未來能力的培養 培養未來的能力 2006 9 19 7 組織小的時候經營者容易陷入 我說了算 的心態 調整 建設不同的心理 有健康的心態和專業化的觀念帳目透明 公私分明 思考其他人參與經營 能力新佈局 成長不難 難的是心態 2006 9 19 8 企業成長 了解產業 個人成長 在職場中往更上層樓的能力 條件是什麼 對個人環境有洞悉力 企業與個人的成長 成長不難 難的是心態 2006 9 19 9 企業與個人的成長 企業成長與個人成長相同個人成長相同 開始站對姿勢 年輕第一要務 要有正確的價值觀不要撿容易的事情做絕對不要做違法的事 成長不難 難的是心態 2006 9 19 10 養成思考的習慣 從多面向 長期 無形 相對切入不只看今日 試著思考十年以後的情形整理 系統 結構 分析 思考不斷思考 思考的品質 敏感度 洞悉力 優秀的人 優秀的公司 2006 9 19 11 績效與決策 2006 9 19 12 績效的精神是 每個人都有充分的範圍以追求卓越 績效的精神 他能做什麼 而非他不能做什麼 組織的焦點必須著重人的優點 2006 9 19 13 組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事 組織的考驗是 讓一般人比他們看起來的能力表現更好 績效的精神是 每個人都有充分的範圍以追求卓越 組織的焦點必須著重在人的優點 他能做什麼 而非他不能做什麼 績效的精神 2006 9 19 14 但績效不代表 每一次都成功 而是種 平均打擊 它必須擁有犯錯 甚至是失敗的空間 績效的精神 2006 9 19 15 他確信正直是經理人絕對要求 是經理人必須擁有的品質 而不能期待他成了經理人之後在取得 管理階層也必須證明他對自己要求同樣的正直 績效的精神 2006 9 19 16 某個人可能持續表現良好 很少低於標準 但也很少到達才氣煥發或值得鑑賞的卓越 另一個人可能在一般環境下表現適當 但是在危機或重要的挑戰中上升 表現得如同真正的 明星 他們都是 有績效的人 每個人都需要被認定 但他們的績效看起來很不相同 績效的精神 2006 9 19 17 因為他將嘗試更多新事物 一個人越優秀就會犯越多的錯誤 若是一個人對於他嘗試做的事從不製造錯誤 絕不犯大錯 也從未失敗 這樣的人是不能信任的 他若非欺騙 就是只待在安全 確實而普通之處 績效的精神 2006 9 19 18 一個持續表現不良或績效平庸的部屬 為了他好 應該將他從工作調離 發現自己待在超過能力的工作的人 是受挫折 煩惱及緊張支配的人 經理人讓部屬待在與他不相稱的工作中 是不可能對他有幫助的 不去勇敢面對部屬在工作中的失敗 是懦弱而不是同情 無法在新工作上表現 對於曾有績效證明的人而言 是個值得去思考人與工作的警訊 績效的精神 2006 9 19 19 最困難但也最重要的案例 就是那些曾經對公司提供長期且忠誠服務 但已經快失去貢獻能力的人 這些案例 幸好不是太多 挑戰了組織的良知 讓這個人持續待在工作上 是背叛公司及所有人員 但是解雇一個提供了三十年忠實服務的人員 則背叛了信任 績效的精神 2006 9 19 20 人力資源決策對組織每個成員暗示了管理真正想要的 真正重視的 以及真正獎勵的事情 考驗管理是否真誠及認真的是 強調正直 integrity 的品格而不妥協 它必須表現在管理的人力資源決策上 因為它是貫穿領導 設立典範及被効法的品格 品格無法強求 如果一個人工作上沒有品格 他就絕不會擁有品格 績效的精神 2006 9 19 21 績效的精神 而且通常是不能矯正的 管理不該指派給一個害怕部屬強壯的人 這是薄弱 管理也不應該指派給不為自己工作設立高標準的人 這會引起輕視 管理不應該指派給認為聰明比正直重要的人 這是不成熟 2006 9 19 22 這在企業主管人員中特別真實 因為組織精神是從高階經營曾所創造 如果組織有很偉大的精神 那是來自於高階的精神 如果組織腐敗 那是因為高階腐敗 就如同諺語所說 樹由頂端開始死亡 績效的精神 2006 9 19 23 日本的機構 不論企業或政府機構 都要在大家有共識後才做出決策 這些矛盾行為的關鍵在於 西方人所謂的 做決策 和日本人有所差異 西方的決策 重點放在問題的答案 但對日本人而言 決策的重點在於定義問題 有效的決策 2006 9 19 24 舉例來說 美國的經理人可能很難了解 為什麼當他們和日本人進行商標權談判時 日本人總會先派出一些人 進行談判後 帶了很豐富的筆記回日本 事實上 雖然很少西方人相信 這表示日本人非常認真看待這件事 他們試著讓所有的相關人員都能參與決策過程 直到最後產生共識為止 有效的決策 2006 9 19 25 首先 這個過程讓決策很有效率 日本人比西方人花更多時間做出決策 但到決策點以後 他們就比西方人快很多 而西方人在決策之後 通常要花很多時間 推銷 決策 讓大家依照決策行事 與日本人做過生意的西方人 都可以學習到日本人談判的明顯慣性 首先是無止境的拖延及討論 最後伴隨的卻是快速的行動 使西方人來不及因應 有效的決策 2006 9 19 26 日本人認為 只有真正重要的事情 能使政策及行為產生真正的變革 才值得花時間決策 這解釋了很多執行者及規劃者有能力做出漂亮的報告 卻永遠只停留在規劃階段的原因 有效的決策 2006 9 19 27 有效的決策者鼓勵大家提出不同意見 但他會堅持 提出意見的人也要思考 將意見放入現實驗證時 會發生什麼事情 有效的經理人會提出疑問 例如 在驗證這個假設的有效性時 我們需要知道什麼 要讓這個意見可以維持下去 需要什麼樣的事實 有效的決策 2006 9 19 28 他把問這些問題當成一個習慣 他堅持人們在提出意見時 也必須負責定義 預期找到什麼事實 以及應該如何觀察 經理人的決策若是經由全數鼓掌的方式通過 結果通常不會很好 只有經由相當多衝突意見 透過不同觀點的對話後 在不同判斷下選擇 決策品質才會良好 決策的第一規則是 除非有反對的意見 否則不要輕易做決策 有效的決策 2006 9 19 29 異議必須存在的理由有三 它保護決策者免於被組織所包圍 形同囚犯 不同見解可以提供決策的替代可行方案 不同見解是刺激想像力的必要條件 因此 必須假設的是 這些人之所以獲得如此明顯錯誤的結論 可能是因為他看到了不同的事實 關心不同的問題 有效的決策 2006 9 19 30 有效的決策者 要不就行動 要不就乾脆不動 他不會採取一半的行動 只做一半永遠是錯的 所有可能與執行決策或破壞決策的有關的人 都要強制參與討論 這不是 民主 而是一種推銷技巧 有效的決策 2006 9 19 31 組織裡的人常常抱持懷疑態度 認為主管只是宣告政策 並非真的想做這些事 沒有 完美 的決策 最佳的決策 只是一個近似值與一種風險 有效的決策