xx公司诊断报告1

xx地产推广有限责任公司xx地产推广有限责任公司咨询诊断报告陕西xx人力资源有限公司二零零六年五月目 录一、概 述3二、外部竞争分析4三、内部资源状况5四、内部管理诊断7五、管理改进建议14六、总 结14一、概 述根据xx地产推广有限责任公司（以下简称品牌公司）同陕西xx人力资源有限公司，双方签署的xx地产推广有限责任公司销售流程优化及绩效考核管理咨询合同要求，陕西xx公司的咨询顾问组经过为期近两个多月的时间，通过同集团总公司高层管理者访谈、品牌公司各级管理者和员工访谈及问卷调查、公司客户，准客户访谈及问卷调查、外部竞争对手调查、行业标杆企业资料收集、内部管理报告沟通等咨询公司流程，经过咨询小组成员的分析讨论，在陕西xx管理专家团队的指导下，形成了xx地产推广有限责任公司的内部诊断报告。本诊断报告首先对xx地产推广有限责任公司面临的外部竞争状况、公司内部资源状况进行简单分析，了解公司现在及未来销售业务发展过程中面临的同业竞争威胁和自身的资源劣势。然后重点对公司内部管理上，尤其是人力资源管理上存在的：品牌公司战略及定位、同股份公司其他分子公司的分工协作、公司组织架构及岗位设置、基础管理制度、绩效考核制度、销售队伍建设及沟通渠道完善等七个问题进行剖析，旨在帮助xx地产推广公司发现自身存在的管理缺陷，尽快在管理专家的帮助下完善管理“短板”提升公司的综合竞争能力。由于前期提交的内部诊断报告已经对相关问题进行了详细的定量和定性分析，因此本报告不再赘述。二、外部竞争分析xx公司作为陕西房地产市场的首家上市公司成立以来一直在西安的地产市场具有很强的竞争优势，随着上海绿地、和记黄埔、复地置业、中海发展、珠江地产、上海大华等一大批具有较大规模和品牌知名度地产开发公司陆续进入西安，使得西安的房地产市场竞争更加激烈；此同时本地的一些中小地产公司凭借差异化客户定位优势、资源优势也在不断的蚕食着公司的市场份额。通过对公司的外部竞争情况进行分析可以清楚的了解公司目前的威胁，为了便于比较公司外部竞争情况主要按照公司核心销售资源“枫林绿洲项目”，按照客户定位一致性和区位一致性进行比较（一）客户定位一致性 目前品牌公司主要的销售楼盘为枫林绿洲项目，均价在四千元左右，户型面积在140平方米以上；类似的楼盘绿地世纪城均价4000、占地面积1160亩、建筑面积120万平方米，主要的竞争优势是上海绿地的品牌优势和社区的景观优势；中海华庭均价4200以上，项目占地面积82亩，总建筑面积14.7万平方米，是中海地产在西安的首部力作，项目位于西安市南二环西段，北临占地400亩的丰庆公园，西侧紧邻80亩规划绿地和180米宽唐延路延伸段，它具有社区成熟、地理位置好等特点，但由于项目启动较早已经面临尾盘。紫薇臻品均价3800以上，项目位于高新区科技路与团结路十字西北角。项目总占地面积约93亩，总建筑面积22万平米。主要销售优势以文化和人文为理念，以中国式的院落为卖点，户型以80-130平方米为主力户型，同时兼有有少量的40-70平米的小户型产品。此外还有和记黄浦的逸翠园，目前正在进行项目的推介和客户积累，和记黄浦将其项目推广地点放在世纪金花高新店内可见期客户定位之高，同时对于客户关系管理和客户的锁定也是具有独到的运作方式，和记黄浦西安公司置业顾问对于了解项目的客户，在客户留下详细资料后公司也对客户进行筛选，对公司的准客户在1520天内将“和记黄浦尊贵卡”邮寄客户。从此可以看出公司在项目前期就非常重视利用计算机软硬件对客户关系管理和客户资源整合。（二）竞争区位一致性目前高新区及周边的楼盘较多，围绕枫林绿洲项目的主要有新西兰、中华世纪城、西港花园、唐南香榭、中天花园、夏日景色、阳光曼哈顿、紫薇馨苑等房地产项目，均价在3400元以上，而这些项目也很好的避开了同枫林绿洲项目在社区环境、社区配套、社区规模、开发商实力上的竞争，而主要是利用在价格上的优势、中小户型的选择上的优势，吸引处于中等收入的客户群。对枫林绿洲项目的推介也起到一定的威胁作用。三、内部资源状况内部资源主要是品牌公司现正在销售的楼盘资源，从xx地产推广公司目前的销售资源上来看，写字楼项目：数码大厦转交xx不动产公司进行经营、信息大厦没有启动、杰座广场已经到尾盘清盘阶段；住宅项目：天幕阔景高档住宅销售没有完全启动、曲江华府项目正在认购中，周边的高档住宅及别墅项目同曲江华府有一定的竞争，而且目前整个曲江的配套及居住环境还不成熟，客户也多以投资为主。目前公司住宅项目主要销售对象为枫林绿洲，枫林绿洲项目现可售资源为700余套，基本上面积在140平方米以上、而且房源主要分布在靠近马路或西户的楼盘上，销售难度较大。由此也可以看出品牌公司内部资源状况不容乐观，需要代理新开发楼盘来缓解品牌公司的资源压力。内部资源其次就是品牌公司拥有的人力资源，目前公司共有3个销售项目部和5个业务支持部门，公司员工46人（不含工勤、临聘人员），没有过多的人力负担；员工平均年龄在28岁，整体员工比较年轻且学历全部在专科及以上，此外有近半数的员工在xx地产公司（销售部）有着多年的工作经验，熟悉公司的运作方式和工作流程，这些都为品牌公司的发展奠定了良好的人力基础。xx的品牌资源也是品牌公司拥有的内部资源之一，xx股份公司是陕西首家上市的房地产公司，而且作为高科集团旗下的上市公司，在陕西市场有着相当强的品牌知名度和品牌影响力，加之股份公司刚刚荣获“2006中国房地产百强企业百强之星”的称号，公司在全国房地产企业综合实力排名跃上48位，这对品牌公司在陕西房地产销售市场的定位确立也有重要的作用。四、内部管理诊断（一）品牌公司的战略和定位不明公司战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定公司未来最重要的工作内容和竞争方式。著名管理学家德鲁克认为，公司战略回答的是两个最基本的问题：我们的企业是什么?它应该是什么?公司战略的制定对于企业的成败十分重要。在访谈我们发现由于股份公司的整体战略刚刚确定，因此品牌公司目前还没有在股份公司的整体战略指导下形成自身明确的发展规划，战略的缺失使得公司失去了未来发展的明确方向，同时也使得公司不能够明确未来在整个股份公司中的定位。简而言之目前品牌公司不明确35年之后公司发展方向和公司规模，即公司未来是向单纯销售代理型公司发展还是向销售管理型公司发展；不能够明确公司未来是成为一家只为代理股份公司内部开发项目的销售公司还是朝专业型代理销售公司方向前进；不能够明确当股份公司其他省市开发项目实施之后自身在异地开发项目销售推广过程中应该承担的角色，是对异地销售项目进行销售管理还是仅仅销售技术指导或者只是专注于陕西本地房地产项目的销售不干涉公司异地项目的销售。“思路决定出路”只有现在确定品牌公司未来的发展战略，才能够为其在组织架构、市场竞争、品牌宣传、人力资源管理等子战略的明确和制定奠定基础。（二）品牌公司承担开发公司的部分职责且分子公司之间的协作有待改善作为专业的房地产销售公司，其主要的目标就是按照代理合同约定，在公司的代理权限和代理期限内，将委托方的房屋尽可能多的销售出去，获取代理销售佣金。品牌推广公司作为独立的法人，应该在公司的战略指导下有着清晰的工作职责。通过对同业公司职责研究、品牌公司岗位调查、内部员工访谈，咨询顾问发现，品牌公司在代理销售过程还承担了开发公司的相关职责。例如，预测、预售证办理、销售中心及样板间装修、交房等职责，这些额外的职责对公司的主要业务发展有一定的影响。虽然按照总公司的发展思路，品牌公司不仅要承担销售职责，还要承担公司品牌宣传、推广的责任，但是在承担职责的同时也要给予其充分的授权，才能保证相应的职责能够顺利的实现。此外品牌公司在同其他分子公司、总公司相关部门在业务协作过程中也常常会出现一些由于公司之间配合不畅导致的效率降低。（三）品牌公司的核心岗位设置需要加强；人员兼岗现象普遍通过同同业标杆公司进行对比分析，目前品牌公司的组织架构比较完善，基本能够满足公司当前的发展需要，但是还是有一些部门相关的岗位有所缺失，一些核心的业务部门没有得到很好的加强，尤其是公司的营销策划部，营销策划部是一家销售公司的灵魂，公司代理楼盘的特点、客户定位，以及客户购买欲望的发掘、公司品牌推广都是通过营销策划部开展的媒体选择、广告投放、营销创意、业主联谊等一系列活动来实现的，但从目前营销策划部的人员构成和工作职能来看，仅仅是完成了一家销售公司营销策划部应该具备的基础职能，即外部合作广告公司选择和策划活动组织的职能，这同xx地产公司的发展现状和未来的发展方向是不相符的，而且营销策划费用支出也是任何一家销售公司主要的支出项目，如何充分发挥策划费用的最大效能，更好的为一线销售服务；如何监督好策划费用的支出，保证费用使用的安全、合理和规范。这也要求策划部在岗位设置上，人员选配上要立即加强。此外公司目前的住宅项目销售由一名副总直接负责，写字楼项目由另一名副总负责，使得项目销售资源被分割，而且在前期公司项目不多的情况下，主管副总有精力去协调处理一些项目的具体事务，但当公司开发项目较多的情况下，这不利于其将主要精力集中在考虑各个项目整体发展运作、项目之间的资源调配等战略层面。此外由于公司处在发展前期，公司兼岗现象比较普遍。在公司发展初期，公司规模较小，一人多岗现象并不会对公司的管理造成太大的影响，一人多岗表面上看似降低了公司的人力成本。随着公司业务的发展，岗位劳动强度的增加容易引起员工的不满，甚至可能会影响公司团队的稳定。而且大量兼岗现象的存在也会降低了员工的工作效率。因此公司的人力资源管理岗位要根据公司的业务发展情况适时对相关岗位进行人力补充。（四）品牌公司的基础管理不甚完善在本次的调研中咨询顾问发现，由于公司成立时间不长因此许多基础的管理制度有待完善，首先在公司岗位职责方面，品牌公司目前虽然有各部门的岗位职责但岗位职责内容比较宽泛，没有对不同岗位的职责进行清晰界定，不便于各岗位工作人员了解自己应该从事的工作任务，同时由于工作职责不清晰也使得根据工作职责和工作内容进行的绩效考核由于缺乏可衡量的标准而流于形式。不能够起到指导员工工作和辅助绩效考核实施的作用。其次，在公司核心业务流程方面，公司的核心业务销售业务，没有制式化书面化的销售流程指导，员工的工作主要依据经验，这不利于公司对员工的工作过程进行指导和监控，同时由于没有标准的流程为依据，工作随意性大，工作效率低；最重要的是由于缺少标准的核心业务工作流程，也使得新员工在入司后很难在较短的时间内适应工作，增加了公司培养的难度和培养成本。第三、公司一线的置业顾问的薪酬调整变化频繁，过于灵活。任何公司的薪酬福利政策都是比较严肃的一旦制定轻易不会调整，因为这会涉及到公司薪酬政策的一致性、公平性和管理层的管理权威性。从目前看来，由于销售公司市场化强的特点薪酬政策相对来说比较灵活，但从长远来将，置业顾问的底薪、提成要有相对的稳定性，可以保持团队成员心态的稳定，同时也要根据市场的变化适当采取一些激励方案来刺激销售增长，完全将销售提成的激励作用发挥出来。（五）品牌公司的绩效考核指标设计过粗，考核过程流于形式项目组在面谈的过程中发现，在绩效考核方面，管理层和置业顾问对公司实施的绩效考核都不满意，但原因却有所不同。首先，置业顾问普遍认为公司两次出台的绩效考核方案均不合理，深究其中的原因，第一、因为考核方案的出台没有和置业顾问进行沟通，置业顾问对目标实现缺乏信心。第二、公司在制定各项激励政策时没有充分了解一线置业顾问的需求。第三、由于考核方案的结果和以前的置业顾问的心理预期有一定差距。第四、公司一直强调给置业顾问提供的“四险”福利，错误的将“四险”的保健因素当成激励因素，夸大了“四险”的激励作用。第五、虽然以前有考核退出机制，但考核淘汰从未执行，考核流于形式，导致公司置业顾问队伍长期沉滞，心态疲惫，缺乏活力和动力。其次，公司管理人员对绩效考核方案满意度不高，许多员工觉得公司的绩效考核制度有平均主义的嫌疑，没有真正实现“按劳分配和多劳多得”。原因是：第一，公司没有明确的岗位职责作为考核依据，考核指标设计比较简单，没有完全和公司整体销售目标的达成、个人工作职责相结合，因此对公司任务达成没有直接促进作用。第二，原有的目标责任书只考核到部门而没有考核到具体岗位，部门内部的考核是按照月末报下月计划，下月初对上月计划执行情况进行考核的方式进行的，考核缺乏前瞻性和系统性。第三，绩效考核没有专业和专门的人员去负责研究、组织、实施和追踪，在考核过程缺乏有效的监督，考核也常常流于形式。第四，绩效考核指标仅仅是对各部门个人，没有对该岗位同部门内部其他岗位、其他部门之间的配合情况进行考核。 （六）品牌公司没有系统的员工培训制度；置业顾问销售技能偏弱，且单兵作战缺乏团队合作精神；公司对置业顾问缺乏职涯规划由于品牌公司前期一直未有专门的人力资源管理人员，因此教育培训工作也一直借助总公司的培训力量，参加总公司制定的各项培训活动。公司管理人员的培训仅仅是借助总公司的条件，培训缺乏针对性和系统性；而作为公司直接面向客户的置业顾问，他们是品牌公司的形象，也是培训的主要对象，应该由专门的培训师资和系统化的培训课程帮助他们提高她们的销售技能和人际沟通能力。在枫林绿洲卖场的现场观察时项目组发现，一些置业顾问销售能力较弱，缺乏对客户的分析、判断能力和影响能力，同时在接待礼仪、同客户的沟通方式、语言表达方式都有许多值得改善的地方，需要经过系统化的培训帮助他们提高综合素质。在一线的卖场观察中咨询顾问发现，销售卖场中置业顾问往往单兵作战，在遇到比较麻烦的客户时，没有其他的伙伴去积极的帮助和配合促成，团队合作也只是仅仅停留在相互的义务接待客户上，这不利于整个公司团队氛围的形成。同时没有团队精神和团队氛围，置业顾问也缺乏对团队的归属感和公司也缺乏对置业顾问的吸引力和凝聚力。置业顾问在向客户提供销售服务的同时也再向客户传递着公司的经营理念和xx的企业文化。销售公司的全部利润来源于置业顾问的辛勤工作，置业顾问作为公司利润创造者对其进行职业生涯规划一方面可以调动置业顾问的工作热情，让他们看见自己未来的发展方向，坚定对公司的认同；另一方面也有利于置业顾问在对客户提供销售服务时能够有更加长远的眼光，同时对置业顾问进行职涯规划也可以为公司业务发展培养核心团队。本次咨询中发现目前品牌公司没有对置业顾问进行职涯规划，一些在管理或销售技巧上具有突出优势的置业顾问找不到自己未来的定位，因此大家在工作中都抱着吃“青春饭”的想法，这无论是对公司的发展还是个人的发展都是不利的。咨询顾问建议公司的置业顾问队伍既要保持适度的流动性，同时对于优秀的置业顾问也要保持相对的稳定性，形成公司的核心团队。只有给优秀的置业顾问合适的职涯规划，帮助他们明确自身未来的发展方向和企业一起成长，才能在核心团队建设上形成公司的竞争力。（七）品牌公司内部沟通机制没有完善本次调研时也发现，一线的置业顾问在公司内部管理、营销策划等诸多方面能够提出有价值的见解，但是目前公司尚未建立有效的沟通机制，沟通方式以会议为主形式单一，在会议上由于沟通方式比较正式不利于一线员工向品牌公司管理层直接表达真实的主张和感受，导致公司非正式沟通不畅，时间较长之后就会引发越级汇报等管理问题的发生。咨询顾问建议品牌公司在完善周例会、营销例会等正式沟通途径的同时，管理层应该同一线建立更会直接和简单的沟通机制，使得基层、一线的员工能够定期的将自己的意见、建议传递给公司管理层，即使管理层能够及时了解一线的需