团队正能量-带队伍就是带人心--PPT课件

团队正能量 带队伍就是带人心 1 目录 1 第一章只有正能量的团队能创造奇迹第二章正能量团队的核心第三章认清你的角色 才能作对事情第四章了解你的职责 牢记你最该做什么第五章什么在阻碍团队正能量第六章因人而异 提升团队士气第七章让每个人感到被重视 2 目录 2 第八章授权要准确有效第九章只开有价值的会第十章倾听 让团队人心凝聚起来第十一章有效解决分歧 让团队更团结第十二章持续培训 让每个人拥有足够的能力第十三章一群正能量的人 正能量的团队第十四章持续传递正能量 让团队卓有成效 3 什么是正能量团队 1 在工作中拥有毫不动摇的决心 每一位成员都认真负责 积极向上 并相信他们能够完成任何摆在他们面前的任务 2 在内心深处 每个人都认同团队的愿景 使命以及价值观 因 实现共同理想的决心 而建立起了深厚的团队情谊 3 他们热爱学习 接受工作并提出反馈 为使团队更加强大和高效而无私分享他们的经验和资源 4 所有的团队成员都在相互付出 4 第一章 只有正能量的团队能创造奇迹 5 一 专注于你的团队 团队的 带头大哥 必须为正能量的迸发创造好的环境条件 且对打造正能量团队这项事业充满热情 6 打造正能量团队新思路 你需要成为学生 1 从哪里获得学习资源 报刊 杂志 网络信息资源 管理学培训师或组建策划小组 发动大家提出有见地的建议和反馈 2 如何做一名学生 1 深入观察他们的梦想是什么 2 他们害怕些什么 3 他们的渴求与希望是什么 4 研究怎样创造有利于大家实现共同目标而团结协作 奋力拼搏的环境 7 二 做成功的建设者 你是哪一类型的管理者 魅力型 官僚型 权术型 民主性 独裁型 自由主义型 微观管理者 教练型领导 公仆型领导 你是团队建设者还是私立追逐者 8 三 注重团队正能量的建设而不仅是个人目标 什么是正能量团队建设者 1 努力地培养团队成员 帮助团队成员进步或学会新的技能 2 他们是顾问 是教练 一直心系团队 把团队的宏观蓝图装在心中 团队的使命 愿景 价值与战略 3 确定努力方向 思考如何帮助他们自己以及其他团队成员成长 9 两个经理的故事 1 私利追逐者 鞭笞 2 团队建设者 表扬 培训 指导 1 善于倾听团队成员的想法 征求团队成员的意见 并反馈信息 让团队成员了解当前的工作进展 2 保证团队成员在他们感兴趣的领域以及关键岗位上能够获得交叉培训 3 公平 10 做私利追逐者的后果 解散团队 11 自我评估 你是一个建设者还是一个私利追逐者 1 你鼓励并帮助他人参与你为自己选择的专业技能提升活动吗 2 你会牺牲自己的时间 在聚光灯下培训他人 以便让他们更胜任工作吗 3 你是否在项目上寻求过帮助 并在得到表扬的时候跟帮助过你的人分享荣誉 4 你真的乐于帮助他人建立自尊吗 5 你会先去寻找解决问题的方法 而不是先找一个人来责备吗 12 自我评估 你是一个建设者还是一个私利追逐者 6 当有人带了问题来找你 你会少说多听吗 7 你会和周围的人分享新知识与信息吗 8 你会寻找更多方法 以帮助周围的人更好地做好手头的事吗 9 当出错的时候 你承担责任的速度与程度 与你享有荣誉时的速度和程度一样吗 10 你为他人做事的时候 是不求回报的吗 13 四 打造团队正能量 从自己开始 个人承诺 1 承诺你自己要在自身素质与专业技能上有所提高 2 承诺坚持团队建设者的原则与行为 并且当事情在你预期的时间内没有实现时不放弃 3 承诺做你团队里每一个人的学生 做一个与时俱进的 善于观察的学生 14 第二章 正能量团队的核心 明确角色和责任 15 一 了解你的核心职责 角色 1 领导层 组织结构图顶层2 管理层 领导型员工3 一线员工 16 角色 17 对核心成员的重新评估 18 你应该这样评估和调整 了解 原产品 及 流程 的使用范围 限制以及细微的差别 19 二 定位自己的角色 20 三 你可以拥有多重角色 成功的关键 了解什么时候扮演管理者的角色 什么时候扮演一线员工的角色 21 熟知每个成员 正能量管理者 1 熟知每一个团队成员的能力 极限 特点以及他们之间的细微差别 2 更好地分配任务 更好地训练 指导 培训员工 并在其他领域做出更明智的决定 22 四 确保流程顺畅 建议管理者的核心职责 人 与 流程 23 五 正能量不足时应该这样调整 1 调整培训员工与安排人员的方式 2 改变目前在团队系统里的调整方式 3 管理者不仅要了解所调动人员的知识 技能以及态度 还要顾全大局 预计这样的行为可能带来的连锁反应 如果把有才干的团队成员放置在错误的位置上 会降低整个团队的效率 24 六 打造正能量团队的核心理念 25 在需要时调整 评估 26 领导者 发展理念 领导者对公司如何发展有着超常的直觉或敏感 领导者一般都具有能够意识到机会与可能性的天赋 27 领导的艺术 领导者的 流程 职责包括 1 在整个公司中交流发展理念 2 仔细地倾听反馈 3 依据反馈 宏观视野以及组织能力来调整发展理念 28 领导者的产出 有效的组织1 时刻关注宏观视野 2 行为保持与公司的能力相一致 3 在整个组织中交流这些发展理念 4 考虑反馈并作出必要的调整 29 领导者的目标 评估与调整 30 第三章认清你的角色才能做对的事情 不要过度控制细节 31 微观管理的症状 1 他们很灰心 因为他们觉得没人像他们一样对事情那么用心 2 即使一切运转正常 他们也希望状态能频繁地更新 3 他们总能很快地指出团队成员的错误或失误 4 别人在决策前没有向他们咨询 他们就很恼火 5 他们会收回已经分配的任务 认为自己可以更快更好地完成 32 微观管理的结果 1 团队成员的流动率很高 2 团队成员认为他们所做的事情都不够好 3 团队成员在决策前必须先向老板进行核实 4 团队成员不再创新 5 要求团队成员对结果负责 但是却很少或者没有给团队成员提供达到目标所需要的各种工具 33 一 为什么很多人不能认清自己的核心角色 一线员工如何知道他们是成功的 新上任的管理者需要把思想从所学的专业领域转移到管理以及团队领导者的职责上 34 导致微观管理最直接的因素 1 害怕 2 没有意识到他们新的核心职责 3 没有得到高质量的培训或指导 35 第四章了解你的职责牢记你最该做什么 培训团队里的一线员工 并与他人协调协作 以改进系统 从而提高团队的效率 取得更好的业绩 36 如何解决微观管理问题 各个级别需要 1 不同层次的思考 改变思考方法 2 核心资格 职责 任务的不同定位 3 依据反馈作出评估与调整的能力 4 明确的资格 职责 任务列表 5 一个持续的培训 指导时间表 37 一 职责的转变就是思考方式的转变 1 岗位不同要做不同的工作2 职位不同要调整不同的核心职责仅仅给员工一个头衔而没有详细的职位介绍以及清晰的期望 只会带给此人失败 3 根据目标作出自我更正 38 二 明确职责的4个步骤 39 1 必须要有一份新的任务与职责列表 40 2 熟知新岗位所需要的知识 技能和态度 特定的分析或评估能力身体素质某人应当关系的特定事件 41 3 进行能力评估 使用评估工具 可以准确地描述出胜任该工作必备的能力 42 4 如何解决技能与职位要求之间的所有差距 制定什么样的培训计划 取决于胜任某个特定职位需要什么技能 每个职位都有自己的独特要求 所以 培训也就要求必须根据不同的职位作出调整 唯一一个既能让你在作为一线员工是获得成功 也能让你在作为管理这是获得成功的技能 就是学习的能力 43 二 你最该做的是什么 新上任的管理者一直想知道 他们的所作所为是否如别人期望的那样 这就是为什么训练与指导在培训步骤当中如此重要的原因 为维持事务的正常运转 对于新上任的经理来说 经验丰富的老经理与其进行日常交流时非常重要的 有时要每天都沟通 特别是刚开始的时候 44 你最该做的是什么 对于一个经验丰富的经理而言 这类的谈话 应该包括改进的建以及一些新经理已经运作得不错的特定实例 谈话中如果过多地注重单方面而忽视另一方面会产生消极的后果 a 指导的谈话如果只给出改进的建议 会使新的管理者受到很大的打击 因为他们很想知道自己是否在某件事情上做得好 b 谈话若只是一味地表扬做得不错的部分 会使谈话变得毫无意义 45 需要任命某人负责培训工作时 要认真选择培训师 他应当在如何有效地开展培训方面受过培训和指导 46 指导与训练中的注意事项 1 不要强迫新上任的经理进行不适合于他们的训练 务必找出适合他们的训练 并帮助他们找到方法 让训练发挥作用 2 不要建议他们做与他们价值观相背离的事情 价值观与个人的是非观紧紧相连 一定要帮助新经理理解他们自己的价值观如何帮助公司实现目标 3 不要总是自己在说 可以提很多引人思考 发人深省的问题 好的指导与训练 并不是意味着提出所有带答案的为题 它意味着提出好的问题 虽然征求别人的意见很有用 但是仅靠它们也不行 47 指导与训练中的注意事项 4 不要表现得知道一切 提问后保持沉默 见上一条的观点 5 不要对所有的错误都提出批评 对小的错误 可以给出警告 但警告之后还要进行交谈 如果你认为一个新提拔起来的员工犯了错误 你可以提 你还有别的选择吗 以及 你从中学到了什么 这样的问题 因为 这可以让一个新上任的管理者去思考 而不是去回避口头的责难 48 指导与训练中的注意事项 6 不要让你的新任管理者依靠你 新上任的管理者主动作出好的决策 你要给予称赞和认可 以强化他们独立决策的能力 7 不要对新上任管理者的项目承担责任 他们的工作责任 并不是你直接的工作责任 与其参与其中并帮他们解决问题 不如教他们如何更好的管理项目 49 指导与训练中的注意事项 8 不要告诉新上任管理者你自己失败的地方 如果你发现了某位新上任管理者以及他的问题上 而不是你的问题上 谈话的主题应该一直围绕着新上任的管理者 9 你可以提一些问题 比如 这件事你有什么考虑 你认为最佳的行动方针是什么 是什么让你有了这个结论 可能导致的连锁反应有哪些 等问题 鼓励新经理进行思考 很明显 这些问题能够给他们忠告 但明智的做法是等到你的建议能够产生作用时 再询问你的新任管理者是否需要你对某事件的看法 50 指导与训练中的注意事项 10 不要太过频繁地面谈 虽然不能让新上任的管理者依赖你 但总是不露面 也是不明智的 关键在于找到一个平衡点 并提出适当的问题来帮助一个人思考 如果可能 最好对每次的面谈定个目的 就某个特定的话题计划一次交谈 可以让新上任的管理者很看重与你的会谈 51 任何一个被赋予培训职责的人 都应该知道如何做一名优秀的培训师 52 三 拥有了正确的方向才能把事情做正确 组织的每一个级别 都有各自不同的思维方式 当你能够培训别人去做你做的事时 你在公司的价值就提高了 因为你在复制你自己 53 磨刀不误砍柴工与其授人以鱼 不如授人以渔 1 抛弃那些在做一线员工时获得成功的思维 然后想象你看到自己开始一种新的思维 让你成为协调员及训练者角色的思维 2 把你提拔上来的人总希望你能够高质量的做更多的工作 而当你确保把你所知道的一切通过培训传递给你团队中的每一个人时 你的情况才会更好 所以你需要抓住一切机会 在任何可能的地方开展扎实的培训 包括流程以及如何解决问题等 3 当团队运转顺畅后 你要培训团队成员如何排除困难 解决问题 想方设法引导他们自己找到解决问题的办法并且不对他们说破 4 你需要花更多的时间完成更高层次的管理任务和谋划未来 54 如何找准方向 1 认清自我的职位与角色才能找对方向2 自我分析治疗法帮你找准方向3 辅导老师助你认清自己 55 第五章什么在阻碍团队正能量 56 1 不仅要有动力 还要能克服阻碍 1 宣称某人没有动机 是一个错误的说法 因为每一个人的行为 都有他们的动机 作为管理者 我们的工作就是创造环境条件 让人们内在的动机推动者他们前进 2 阻止人向前迈进的不是缺乏动机 而是出现了障碍 57 2 阻碍团队正能量的五种最常见的恐惧 1 对批评的恐惧 2 对失败的恐惧 3 对拒绝的恐惧 4 对得不到自己想要的事物的恐惧 5 对失去自己所拥有的事物的恐惧 58 1 对批评的恐惧 被人批评后的痛苦 通常导致许多人退缩 进而转向自我保护 当团队成员处于批评浪潮之中时 正能量就很难再团队中很好地传递 反而是负能量横行 紧盯着某人已经犯下的错误 事实上是无用的 在充满谴责的氛围之下 是不会产生正能量的 59 如何对待他人已犯下的错误 人们犯错误的时候 他们精神上的自我责备 通常比别人给的责备还要多 再次 没有理由为了责备而责备 因为它们对增加人的正面能量毫无帮助 将犯错误转化为积极的经验学习 并欢迎这种新经验的到来 任何 建设性的批评 语气 必须让人感觉像伙伴谈心那样 而不是父母教育子女一样 要用同情代替责骂 并与犯错的人一起确认如何避免将来再发生类似的错误 一定要在于犯错误的人的谈话中不时地插进鼓励与信心 60 2 对失败的恐惧 失败同样与环境有关 而不仅仅与人有关 决不能把人标为失败者 这暗示他们没有能力站起来 而且 这样的暗示一定会抑制他们的干劲与热情 在团队成员遭受失败后鼓励他们继续前进 并且在工作上继续信任他们 就是给予他们一种信念 人都具有很强的敏感性 能够感觉出你是真正地相信他们 还是仅仅放出了虚幻的烟雾 61 3 对拒绝的恐惧 作为团队领导 你需仔细地想想 你的团队成员会怎样理解和感知你的行为及言语 与其立即拒绝别人的想法 倒不如让他说来听听 也许你确实能学到某些让团队或项目变得更好的东西 同事之间 建立信任很难 但失去信任却十分容易 获得信任需要很长的时间 但是失去她只需要几秒钟 所以 面对你的团队成员提出的建议 一定要三思而行 62 4 对得不到自己想要的事物的恐惧 帮助人们克服对得不到自己想要的事物的恐惧 有一个办法 当得不到想要的东西时 想办法找出积极的一面 把拒绝这种恐惧变成有趣的东西 很明显 对员工 我们不能要什么给什么 但作为一个正能量团队的领导者 你应该听取成员的意见 并寻找最佳方法帮助他们实现愿望 如果确实不能为某些人提供他们所想要的 就要巧妙地告诉他们想实现他们的愿望 还需要做些什么 或者解释为什么不能实现 63 5 对失去自己所拥有的事物的恐惧 当改变已经发生 或者人们将不可避免地失去已经拥有的东西的时候 应对的方法是 对失去已经拥有的东西的恐惧 可以通过在别的地方收获的希望来弥补 把员工打发走 是件太简单的事情 只有当你自己全身心地为你的团队成员付出时 才有助于保持他们的正能量 同时保住的还有你的事业 64 3 怎样发挥出无限的正能量 员工的动机 是不能够被激发的 因为他们本身就具有一些东西 已经有理由让他们去做那些事情 如果某人不能融入到团队中来 管理者应该做到 a 识别一个人的内在动机 并把它与手头的任务联系起来 b 识别并移除一个人内在动机上的任何障碍 65 如果管理者相处员工应该做某事的理由 然后说服他们 即使理由很正确 也无益于从根本上激发起员工的正能量来 要真正地 激发 某人的正能量 我们必须创造良好的环境条件 让员工为了一个或一些对他们来说很重要的理由 积极地参与进来 66 营造一个让员工有归属感的环境 把动机与正能量联系起来 其原理是 如果我们所创造的条件与人的内部动力以及价值观相联系 那么 员工就会主动参与 但是 如果我们创造的条件与人的价值观相冲突 员工就会置身事外 只是简单地混日子拿工资 67 营造一个让员工有归属感的环境 大家因为他们自己的理由去支持一个团队的愿景 使命与价值观 管理者的工作就是创造良好的条件 在这样的环境条件下 人们才会感觉到他们所作的是奉献 都是他们希望奉献的 他们得到的回报 都是他们想要的回报 68 要释放出人的正能量 作为团队管理者要做到 a 全身心地学习内在地激发人的因素是什么 b 创造一个安全舒适的环境 让人们参与进来的时候 感觉到受欢迎并且觉得值得 69 双赢 才是真的赢 双赢的思维由两部分组成 1 为了我们自己的信念勇敢地站起来 2 考虑到另一方的希望与需求 70 要发现员工想要什么最简单的方法就是问 管理者真诚地相信 自己已经考虑了团队成员的希望与需要 这也许是一个善意的过程 但却不一定正确 我们必须理解其他人的想法 用他们自己的话说出来 而不是我们的想象 71 操纵和激发的区别 操纵 就是考虑别人想要做某事的原因 然后说服他们 你的想法是正确的 激发 就是真诚地寻找他人的需要 愿望 然后找到双方都认可的解决方法 这样 他们与你的目标才能够实现 72 第六章因人而异 提升团队士气 每个人都有不同的想法 行为和动机 每个人都是存在差异的 管理中 我们应该首先承认每个人都有差异 然后再根据每个人的差异 采用不同的方法 来提升团队成员的战斗士气 73 情商决定一个人最终的成就 情商 接受并评估自己及他人的情绪 趋向 渴望 然后给予这些理解 选择最好的行动方针来获得最好的结果的能力 74 领导者及团队管理者的核心职能之一 了解我们团队成员的能力 局限以及细微差别 获取情商 在情商方面多向团队成员学习 了解他人 需要一生的时间 另外 我们也不能猜测他人 因为这样容易出现理解错误 75 1 如何了解他人的想法 行为和动力 强烈推荐使用评估工具 76 评估他人的思考方式 MBTI从四个方面测试人的偏好 个人向何处释放能量以及如何充满活力 个人如何感知信息 个人在做决定的过程中如何处理信息 个人如何做决定以及执行决定 要一直把这些评估视为中性 不要用 好 或 坏 来划分某人的偏好 那只是人与人的不同而已 77 了解不同环境下他人会怎样控制自己的行为 DISC从四个方面测试人的偏好 在面对问题与挑战时行为表现如何 个人如何影响其他人 如何对待工作节奏的连续性 对制度 程序以及约束的反应如何 78 每种行为背后都有动机 个人如何看待获得知识与学习新的事物 个人如何看待财务保证 个人如何看待形态 和谐 优雅以及对称 个人如何看待帮助他人的同情 无私行为 个人如何看待个人权力与影响 个人如何看待生活中遵守已有的法律与原则 79 注重谈话的出发点 坐下来 和你的团队成员一起 一对一地回顾评估结果 把每一次评估产生的报告 作为你们促膝交谈的出发点 谈论的事情包括 他们同意或不同意评估结果中的哪一条 他们希望看到什么样的不同的自己 哪些优点对团队最有贡献 哪些缺点需要关注 他们是否意识到如何与他人相处 80 也可以使用报告的形式来增强整个团队之间的理解力与凝聚力 在事先计划好的情况下 可以让所有的团队成员一起 把相同的问题或更多其他更多的问题作为重点进行讨论 这样做的目的 是利用不同的评估结果 尽可能地使利益最大化 让团队成员参与交谈 讨论他们自己的类型 性格 以提高他们的情商 81 评估他人而不是测试他人团队管理必须打破条框的限制 82 因势利导积极营造团队正能量的氛围 随着我们越来越多地了解团队的成员 我们一定要做好两件事情 承认每个人都各不同 重视差异 83 作为团队领导人 你要以身作则 消极的评论及批评 最容易侵蚀团队的精神 批评的想法不同 行为各异以及持有不同动机的人 往往是件很容易的事 但把这些差异为团队创造价值表达出来 却需要你坚定不移地努力 当你公开宣布你珍视这些差异时 你就离打造激情团队的目标更近了一步 84 第七章让每个人感觉受重视 案例 一初中学校的校长与副校长 都努力地和教职工每星期保持几次联络 让大家知道学校将要发生什么事情以及与教职员工相关的事情等 结果大家对学校有着强烈的归属感 都感觉自己是其中重要的一员 觉得自己是 圈内人士 因为他们参与了学校所发生的所有事情 85 1 饮水机旁的谈心 如何让员工清楚地了解团队的长远目标 答案 在非正式的场合下 讨论与团队目标相关的感兴趣的话题 这是增强团队凝聚力的有效方式 86 1 饮水机旁的谈心 当正能量的团队中的员工围在饮水机旁交谈时 是一个分享信息 交流观点 对不同的项目提出反馈甚至为了努力实现共同目标而达成共识 凝聚力量的时刻 在一个富有正能量的团队里 团队中的每一个人 都满腔热情地认同团队的愿景 使命 价值观等 87 员工不清楚团队目标 危害巨大 员工希望知道公司的发展蓝图 否则 就很难激发团队成员的正能量 当员工理解了公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标的时候 其工作效率会更高 那么公司的赢利能力也会得到增强 如果员工无法了解公司的长远目标 就会把个人的使命与愿望摆在首位 当人们开始忙于实现自己的个人目的时 就会产生不必要的矛盾 延误实现公司目标的时机 88 团队使命空洞 将使团队陷入一滩死水 简洁明了 表达流畅的使命宣言 可以增强团队的凝聚力 也可以使员工更容易把他们的工作与公司和团队的发展蓝图联系起来 动机 取决于有一条可以获得期望的结果的清晰路线 即使所有的细节不到位并且还存在一些变数 也没关系 但是 通往成功的路 不能总是处于迷雾之中 保罗 约翰逊 89 要持续地和你的员工交流 并向他们表达出你对他们的期望 告诉他们你想要的 他们做得正确的 你对他们的期望 以及你会如何衡量他们的进步 与他们分享组织的使命与目标 这样 员工就会理解组织的发展蓝图 要意识到 你的团队成员想知道组织的发展方向以及这个方向会如何影响他们的个人目标的实现 乔安妮 G 90 2 要引导大家一起思考 为了成功打造一支正能量团队 我们必须不时地引导大家思考公司和组织的发展蓝图 以及如何把它与我们每个人的愿景 使命 价值观相联系 91 3 强烈关注目标 产生团队正能量 非正式交谈有着伟大的力量 为此 你需要学习三件事 1 专注地谈论目标 2 运用期望的力量 3 强烈关注目标 92 目标谈得越多越容易实现 在打造正能量团队时 最好是专注你的精力来描绘一幅理想的未来蓝图 方法是给你的团队一个你想要的事物的心理景象 记住 不是不想要的事物 大脑回路一旦就位后 就会抵制更改 所以 一定要保证这个心理状况是你想要的 93 越是期望看到的目标越容易看到 作为团队的领导者 我们必须创造条件让人们易于接受新事物 要让他们在他们的期望之外寻找其他可能的契机 要教自己的团队时刻注意采用新的方法来办事 而不仅局限于用以前用过的方法 鼓励团队成员用开放的态度来看待事物 94 强烈关注目标会让团队产生正能量 饮水机旁的谈心 只用于关注积极 进步的话题 1 你可以提及发展蓝图 专注 2 你可以谈谈新发现 预期 3 你可以经常做 且非正式地做 密切关注 影响人们的预期和专注的问题 你认为要实现我们的使命与愿景 我们还能做些什么 95 第八章授权 要准确有效 授权就是把一个宏观的发展蓝图划分成适当数量的拼图 然后 把与这些拼图相关的工作分配给其他人 领导层飞翔在一万两千的高空 拍到了他们眼前的宏观蓝图 他们查看近处的森林 远眺遥远的地平线 在确定公司的最佳发展方向后 他们就设定目标 并把这些目标交给他们下面的中层管理者去完成 96 1 授权 把目标交给每个人 你要授权的是什么 授权给谁以及如何授权 对整个团队是否成功起着十分重要的作用 决定着你是打造一支正能量团队 还是打造一支勉强服从的团队 作为管理者 需要花时间和团队成员谈心 随着时间的推移 你会知道团队成员喜欢工作的哪些方面 不喜欢哪些方面 如果他们需要专业知识或技能 就给他们培训 并学会授权的艺术 97 授权什么 本质上 当你授权时 你应该转达三件事 1 职责 完成工作的责任或义务 2 职权 做该工作的权力与义务 3 问责义务 解释与证明结果的义务 当人们能 拥有 他们所做的事情时 他们的正能量便会迅速激发出来 这样会增强团队成员的归属感和担当责任的意识 98 授权给谁 我们太容易把重要的工作授权给与我们在性情与技能上相似的人 太容易犯下大错 丹尼斯我们必须知道团队成员的能力与局限 通过简单的非正式的谈话 我们至少需要得到他们想要学习什么和在哪些方面最自信这些信息 以便更好的授权 成功的秘密不是做你自己的工作 而是识别出合适的人来做它 安德鲁 99 授权时注意什么 1 全面地考虑发展蓝图 并确定采用最好的方法把它分成不同的拼图 2 小心地把最合适的人与工作相匹配 3 面对面解释他们将要做的工作如何服务于他们的发展蓝图 4 就工作的最终成果应当由什么组成 与接受授权的人达成一致 5 跟进 100 如何将工作合理分配 分析发展蓝图时 要考虑到 1 对整个项目的期望的结果是什么 什么时候到期 2 有谁可以胜任 他们的能力 局限以及偏好是什么 3 这些人目前的工作量如何 当你和将要获得授权的人进行会谈时 要明白有些人天生理解能力强 能很快理解你要他们做什么 而另一些人 则可能需要更多的指导 无论哪种情况 你还是要说明首要的目标与任务 以及对所期望最终结果的正确描述 并且不需要你确切地告诉他们如何去做 想要他们投入到工作中 就要让他们对项目产生归属感 101 2 如何准确地授权 传递正能量 1 解释项目 2 让他们花时间列出他们保障项目成功的纲要 3 就其纲要草稿与其进行面对面的交谈 并确保他们知道并不是要他们完成项目计划 只是要他们就他们将要做的事制作一份大纲 4 指出大纲中遗漏的要点 让其重新修改大纲 5 当你认为他们完成了你认为应该做的全部的85 90 时 你可以和他们就后续进展情况的检查日期达成一致 102 纲要包含内容 a 他们理解的最终描述结果b 他们认为他们可能需要的资源 人员 工具 财务 技术 c 他们认为需要学习的知识d 他们对安全的担忧e 可能需要的与其他部门的协调f 应该以哪些里程碑作为检查点e 他们认为与成功地完成项目可能相关的其他事情 103 授权的类型 1 下达指令型授权 2 充分信任型授权 104 3 怎样才是成功的授权 1 找到最适合的人2 彼此间建立信任3 给出最明确的目标4 大胆地放手5 定期评估结果6 大胆地称赞 105 找到最适合的 a 为一份工作找到最适合的人 b 必要时要培训你的员工 c 不要期望完美 也不要对错误反应过度 错误也意味着学习 指责会毁掉热情 106 彼此间建立信任 a 解决员工的任何担忧或顾虑 b 信任员工 并且允许他们犯错误 c 不要期望他们做事情的过程和你的一样 只看结果 不看过程 107 给出最明确的目标 就最终产品的要求与截止日期达成一致 108 大胆地放手 a 不要介入然后接管 b 不要只给人责任而不给人权力 c 只在事情变得不可控制的时候再去提供帮助 d 给予鼓励 授权的最大好处就是员工在执行过程中能获得技能 询问此任务或项目将如何提高员工的技能与学识 以及什么时候你可以把这与员工的职业发展目标以及他们的适应能力联系起来 109 定期评估结果 a 尽一切可能进行面对面的沟通 b 在重要转折点上达成共识 c 不要问 你理解了吗 让他们复述自己的理解 d 对你作出的授权持续地跟进 110 大胆地称赞 a 对员工表现出的积极性与解决问题的能力表示赞赏 b 在他人面前称赞团队成员的工作 c 对别人做的工作所带来的荣誉 不要轻易剥夺 若要一项授权的任务成功的完成 被授权的人要能够在这项任务上留下他们的印记 并觉得因为这项任务而获得了荣誉 如果项目的一部分是通过授权他人完成的 那么一定也要同时授予他荣誉 111 第九章只开有价值的会 作为团队的领导者 你的工作就是创造有利于正能量出现的环境条件 1 开会过度 行动迟缓 无法快速地对问题作出反应 2 开会太少 会议举行的次数不够 或者会议类型不合适 会妨碍团队正常功能的发挥 并失去发挥真正实力的能量 112 1 会议必须有明确的目的 任何一次会议 其总体目标都是保持团队的健康与成长 所以开始时应当着眼于 1 让人朝着公司或团队的目标方向前进 2 提高团队效益与效率 113 开会的原则 1 没有明确目的的会议取消 2 汇报情况的会议缩减 3 决策会议提前派发资料 114 没有明确目的的会议不开 如何得知开会的目的 1 会议结束的时候 一定会形成什么样的决定 2 会议需要交流什么内容 3 召开这次会议与我们团队的目标相一致吗 会议的目的永远是让大家朝着团队或公司健康发展的方向前进 115 减少汇报情况的会议 当采用其他方法汇报工作情况代替实质会议交流工作情况时 就需要解决潜在的问题 1 问题1 工作细节过多或不够 2 问题2 团队成员不看工作状态更新 3 问题3 曲解工作状况 116 决策会议提前派发资料 提前把背景资料派发给与会人员 节约时间 117 2 如何让会议开得更有价值 由于你的责任是使团队保持健康和活力 所以 你必须知道哪种会议是为了让你的团队能够朝着目标共同努力而不可或缺的 每个团队都是独特的 很可能为某个团队带来极大利益的会议 对另一个团队来说好比毒药 所以你要使会议与你的团队特定需求相一致 118 确定会议价值的秘诀 确定会议有没有价值需要考虑的要素1 数据和反馈 2 团队成员的参与 119 数据与反馈 a 团队对会议的反映b 会议对团队的作用c 会议对愿景 使命 价值或目标的影响 120 数据与反馈 d 会议长度调整态度 在分析反馈信息时 对永远持有恶劣态度的人所提交的信息要做出调整 不能恶劣态度与建设性的批评混为一谈 分析与服务 把3 12个月的有效数据输入到一个适当的数据处理或电子数据处理工具中 召开会议分析数据 在与会人员对会议的价值 目的 频率以及每一次会议建议的时间长度上达成一致后 在许可的范围内重新安排会议时间表 使其与你决定的结果相一致 收获 收获一个合理的会议时间表 以及整个团队了解时间表上所安排的会议的价值 121 3 会议中要增加正能量 职场中会议的四种基本类型 1 通报信息型会议 每日安排 尽量简短 高效而有趣 2 解决问题型会议 每周战术 注重议程的安排 解决如何达到战略目标的问题 3 计划型会议 每月战略 制定更高级别的决策 制定战略目标 确定我们应该去做什么以及我们为什么应该这样做 4 退出或团队建设型会议 季度非实地审查 建设或维护一个齐心协力工作的好团队 采用轻松的日程 有限的社交活动 并把与会人员的注意力集中在工作中正发生的事件上 122 第十章倾听 让团队人心凝聚起来 如果你不去倾听 你就创造不了高效 正能量的团队 倾听 才能让你的团队快速运转起来 123 1 价值百万的建议 1 听到 倾听听到 用耳朵接收到声音 倾听 真正地尽力去理解另一个人的观点 倾听是需要主动地 有意识地选择 倾听时 你心里必须有一个目的 而且要开动脑筋 所以 你应该把倾听作为一个目标 一个你必须完成的任务 124 什么阻碍了倾听 阻碍倾听的最大障碍是恐惧感 恐惧的原因 1 倾听可能会被人认为是一种认同 即使认同不存在 2 他们会学到一些新的东西 从而使他们觉得自己的观点并不完善 3 他们无法获得自己的观点被别人听到的机会 125 阻碍倾听的7个致命行为 行为1 过滤 这种行为就是当听者在大脑中过滤说者所说的话时 他会在字里行间寻找自己与说者之间相同或不同的观点 行为2 猜测 这种情况下 听者往往漏掉了说者的真正意思 因为他在忙于设想说着隐瞒的动机 并想方设法地琢磨这些动机可能是什么 行为3 低估 这种行为通常发生在听者对说者缺乏尊重的时候 126 阻碍倾听的7个致命行为 行为4 联想 喜欢联想的人 倾向于以自我为中心 总是不断地从自己的背景里寻找相关事件 并把它们与说者所说的话进行比较 行为5 复述 行为6 预测 行为7 安抚 127 运用倾听的技巧的前提 如果没有真正理解他人的观点 就无法消除大家观点中的分歧 从而难以建立信任 没有信任 所有产生热情的条件就全部消失了 倾听的意识必须源于这些意识 我们并没有所有问题的答案 其他人的观点能够带来价值 而且 如果我们不考虑不同的观点 就不能掌握整个的真实情况 128 倾听的技巧 步骤1 专注于他人1 这个人此时是什么感觉 2 这个人在想什么 当你真正专注于他人时 你渴望了解的不仅仅是言语 还有细节 设法明白的是说话的人头脑中有着怎样的思想 步骤2 确认你的理解1 提问 如果我理解正确的话 你担心的是 2 陈述 但是要允许别人进行证实 除非你能够概括出对方大脑中正在想的那种情景 否则 对方没有办法确认你已经理解 129 我理解 不代表懂倾听 倾听的时候 把别得一切都甩到一边 有意识地作个选择 来达到真正的理解 130 倾听 建立信任的前提 如果你希望你的团队成员对你敞开心扉并信任你 那么 你应该首先敞开心扉去信任他们 每个人都有好的主意 他们希望有人听他们说 但是 为了把人们脑海中的这些想法变成团队的财富 并且在团队张培养激情 领导者必须创造良好的环境条件 让他们能够毫无顾虑地把他们的想法说出来 131 倾听他人不等于 认同 他人 有目的地倾听 可以消除猜测与误解 但要强调一点 你必须理解 只有理解才能建立信任 没有理解 你将错过目标并降低你的团队战斗力 132 什么在阻碍我们倾听建议 1 说话的人拖拖拉拉 没完没了的时候 2 听话的人被激怒的时候 3 听的人对讨论的问题已经作出决定的时候 4 听的人被其他更重要的事情弄得心烦意乱的时候 5 听的人对说话的人所说的内容不感兴趣的时候 但是 无论如何 你要学会倾听 你建立的信任 很大程度上取决于你作为一个倾听者所具有的技巧 133 第十一章有效解决分歧 让团队更团结 分歧 观点的不同紧张 精神或情绪紧张的一种状态冲突 两股相对力量之间的公开对抗如果有不同的意见 不要让它发展成紧张的状态 双方科技进行开诚布公的辩论 并采用对公司来说最佳的方案来解决它 分歧是可以消除的 134 一 团结 正能量团队不可缺少的因素 在不影响团结的分歧中 所有的问题都可以拿到台面上来进行客观的讨论 每一方都可以自信地陈述自己的立场 而另一方则真诚地倾听 追求理解 每一种可行的方法 都是通过开放的思维 思考连锁效应以及权衡每一个解决方案而提出来的 135 1 解决分歧需要有计划 人们想要他想要的东西 相信他相信的东西 看重他看重的东西 所以如果他们没有看见一个能够帮助他们得到他们想要的 相信的 看重的东西的计划 就不会对可以找到一个他们喜欢的解决方案抱太大的希望 136 2 紧张 是说不出来的矛盾 紧张的关系 实际上就是把分歧藏在心里说不出来 紧张的关系 无助于问题的解决 而问题的解决 正是打造与维护充满正能量团队的根本 137 二 营造一个解决分歧的轻松氛围 良好的倾听 可以防止大多数紧张关系的产生 当我们真正地理解对方并寻找双赢的解决方案时 分歧就可以很快地解决 138 三 利用关系阶梯解决矛盾 什么时候需要运用关系阶梯 当关系的紧张程度很高时 当分歧没有得到解决时 当他人感觉自己没有得到理解时 当你感觉没有得到理解时 139 关系阶梯的步骤 步骤1 专注于他人步骤2 确认你的理解步骤3 寻求信任步骤4 温和地探寻真相步骤5 建立希望步骤1 4 关于过去步骤5 关乎未来 140 步骤1 专注于他人 1 专注于他人的想法与感受 2 努力地用心理解 用简单的话概括出对方的立场 3 努力地想象对方头脑中浮现的画面 141 步骤2 确认你的理解 为防止你按照想象行动 你需要对你所理解的事物寻求证实和确认 对方可以证实你的理解 这样做的目的有二 1 你的理解对方的感受 2 得让对方感觉到你在倾听他的话 在某些紧张关系的分歧中 对方可能对你有强烈的情绪 但请你继续保持客观并按步骤继续进行 作为一个团队领导 你不要也不能把其作为私人问题进行处理 不要进行自我辩护 否则 将使氛围进一步紧张 从而使事情变得更糟 确认某人的观点 并不代表你要认同 142 步骤3 寻求信任 主动去证实信任 如放松的身体姿势 缓慢的呼吸以及降低的声调 都是信任的表现 当你对他们的理解进行确认时 不要采用类似于审判的方法 而要创造一个安全的环境 你创造的环境越安全 获得信任的可能性就越大 143 步骤4 温和地探寻真相 当有足够的信任时 就更容易接近事物的核心 即所发生的事件真相 真相可能会让你或他人痛苦 所以 你要确保温和地去探求 某种状况下的真相可能是 1 需要做什么 2 为什么有些事不能做 3 过去发生的什么事情导致了目前的状况 144 温和探寻真相的注意事项 1 提问 你认为真正导致问题发生的原因是什么 你认为本来可以发生一些什么别的事情 2 肢体语言 声调与面部表情不要带有责备或指控 要客观且带有关心 3 表达自己的观点 客观 不夹带个人恩怨 并采用适当的语调 4 当说到真相时有人大发雷霆 你需要重新来过 认真地从步骤1重新开始 145 步骤5 建立希望 最好的结果 双方都同意解决方案 讨论一下方案执行时他们将会获得的利益 也会有助于达成共识 146 四 关系阶梯的运用技巧 冷静梳理 并按照计划行事 才能掌握分寸 147 五 按照阶梯关系的五步法顺序运用 关系阶梯的5个步骤是一个可学的系统 需要不断地练习 直至完全掌握 它可以为你提供以下服务 1 让你理解他人的看法 2 让你表达对别人看法的关注 3 为你提供系统的矛盾解决方法 4 让你找到解决问题的方法 148 第十二章持续培训让每个人拥有足够的能力应对问题 员工需要挑战 培训让人直面挑战并且学习新事物 在打造一支充满正能量 高效执行的团队上 要增加你的培训预算 从而可以节省员工跳槽而造成的巨额支出 并且 只有持续地培训到位 才能锁定高效和完美的业绩 149 一 为什么员工会跳槽 员工跳槽的主要原因是厌倦或缺乏挑战 次要原因是缺少发展与进步的机会 薪酬过低 仅排在离职原因列表中的第9位 150 1 更换一个员工的成本有多少 在美国 更换一名员工的平均花费是17000美元 对于那些每年为公司带来超过60000美元利润的人 更换费用则超过了38000美元 通过数学计算 明白了更换人员的费用远远高于为提高他们而付出的培训费用 151 2 员工跳槽对团队士气影响巨大 152 二 最正确有效的培训方法有哪些 技术转换法四步骤 1 培训师做 培训师解释 2 培训师做 学生解释 3 学生做 培训师解释 4 学生做 学生解释 培训师评估 153 一 一种世界通用的培训方法 步骤1 分析步骤2 设计步骤3 发展步骤4 执行步骤5 评估 154 步骤1 分析 知识 技能与态度 首先要清晰地识别现状与目标之间的差距 1 员工目前掌握的 与他们需要掌握的相比较 2 员工目前所做的 与他们需要做的相比较 3 员工目前相信的 与他们应该相信的相比较 155 步骤2 设计 确定学习目标 即需要传授何种知识 技能和态度 学习目标必须基于与职位相关的特定职责与任务 156 步骤3 发展 了解培训师的培训方式 步骤 内容等 并了解员工不同的学习方式 157 步骤4 执行 执行是培训的交付 培训需要创造安全的学习环境 并且用不同的方法把材料送达学习者头脑中 如果学习者没有记住培训的材料 那就是培训师做得不够 158 步骤5 评估 评估用于确认培训的有效性 需要了解 1 学习培训的目标是否达到 2 培训材料的使用是否准确 评估应是一个持续的过程 如果它能够填补所有的不足 不断地发展未来的培训工作 便是最理想的结果 159 第十三章一群正能量的人 正能量团队 正能量的团队 高绩效 良好的心理感受 正面反馈高绩效 每个人都有良好的绩效良好的心理感受 感觉在团队里待着舒心正面反馈 失败了也能从正面去吸取教训失败可以选择 一个从不曾犯错误的人 就是一个不做任何实事的人 160