创建初级精益连续流PPT课件

TOYOTAWAY BYVINCENTLIN 1 1 创造长期的公司理念 明确公司的目标 学习型社群 学习型组织 精益制度 创造价值的贡献者 公司目标 短期 有能力的员工长期 不断学习以改进 短期 有能力的事业伙伴长期 学习型企业 短期 有能力的流程长期 改善价值流程 短期 具备获得性长期 成长及贡献社会 内部 外部 员工 企业 二学习型社会群体 丰田生产方式 思考型生产方式 大野耐一惊人发现 作业流程合并 问题立即浮现 停线问题扩大 迫使人员思考 打破学习高原停滞 发现问题 解决问题 经验分享流程标准化 个人成长企业成长 建立前提条件 共同学习的归属感 共存共荣 永不解雇 长期培养 建立前提条件 相互恩报 建立前提条件 精益企业 供应商 企业 客户 供应商 供应商 共同持股相互投资 客户 客户 终生服务理念 敏捷供应危机应对 终生服务客户至上 需要高层践行精益理念 解决问题 员工与事业伙伴 流程 理念 持续改进与学习 尊重 激励他们并促使他们成长 杜绝浪费 着眼长期的思维 致力于建立学习型组织致力于详细了解流程致力于制定决策时周详考虑 致力于培养能实践公司理念的领导者致力于长期发展员工和事业伙伴 致力于杜绝浪费的精益方法至于价值流观念致力于发展由经过充分测试的技术所支持的优异流程 致力于对社会作出长期贡献致力于提升公司的经济绩效并促使公司成长 2 在整个公司创造精益流程 丰田是如何开始精益起点的 我们所做的 其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间 由此消除不能创造价值的浪费 以缩短作业时间 大野耐一 厘清目的为改善的第一步 消除浪费 缩短作业时间 快速交货 快速回款 8 对照公司的需求 你需要缩短你公司的提前时间吗 你的公司是否有不能创造价值的浪费可以消除吗 MUDA MURI MURA 浪费 超负荷 不均衡 9 精益就是杜绝浪费 原材料 供应商 线边仓 半成品1 半成品2 成品仓 客户 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 信息流 实物流 人员流 分别从信息流 实物流 人员流 走完从进货到出货的整个流程时 能否发现过程中巨大的浪费 如何思考浪费 所有的流程对客户而言都产生价值了吗 客户乐于为此流程而付款吗 10 真正全面成功的三个条件 01创造环境 在公司范围内创造支持精益的执行战略和目标考核机制 01直面问题 勇于面对精益改善流程中的所有挑战 01持续改善 构思一份系统的周而复始的持续消除浪费的计划 11 通过价值流来识别现状 现状价值流用于描绘未来价值流的基础未来价值流代表你试图实现的目标需要由经验丰富的专家来辅导制定未来价值流绘图的目的是据此采取行动在未来价值流达到之前 不要绘制任何图必须有一位具有影响力的管理高层负责领导别只是计划与执行 还要检查与行动 经验分享 弹性的流程 能快速回应顾客需求的变化 特别是产品各类的增加较短的提前期 从顾客下单到完成产品递送的时间间隔短把无间断流程和拉动式材料输送流程结合起来每一个价值流中需要识别可能有个别的 流程回路 把价值流中来自内部顾客的信息流简化关注顾客的声音 如需求率 需求量 需要的组合 需要的生产顺序过程中的 定拍工序 决定了所有其他作业步骤的生产间隔时间 确定目标 12 未来价值流的元素 顾客声音 定拍工序 价值流顾客 拉动 流动 流回路顾客 流回路 拉动 流动 流回路 13 未来价值图的特征 弹性 在此价值流中 终点的最终产品存货超市是用来改善弹性 同时也是战略性地使用它来缩短从顾客下单到出货的时间 顾客需求数量和频度较高的项目 便从存货中出货 在产品种类繁多的制造商 在数量多的产品使用存货超市 在该例子中 生产控制部门在安排平均的生产日程表时 既考虑了最终产品存货 也考虑了顾客的实际需求 同时也有出于生产稳定的补货产品较短的提前期 通过战略性地在第一个流程回路后设置一个零部件超市 便将提前期缩短了 虽说库存是浪费 但战略性的存货既可改善弹性 又可缩短提前期 超市存货需要尽可能维持低水平 而且只维持存货到价值流变成无间断作业为止连接的流程 一种是超市看板拉动 一种就是直接无需要库存管理的先进先出流程回路 存货超市界定了流程回路的起点与终点 超市变成回路的 顾客 简化信息流 来自顾客的外部信息只在一个点进入价值流 而内部的信息就只发送到定拍工序即可 超市间的拉动变成了自主看板计划 无需干预 14 创造无间断的价值流 目标 整个作业应该像杰出的交响乐团般协调一致步骤 单件流 具备快速解决问题的能力 问题最大化暴露 工程连接 创造满足顾客需要的稳定流程 持续改进 15 持续改进的螺旋型循环 标准化 顺畅流 稳定 均衡化 标准化 顺畅流 稳定 均衡化 标准化 顺畅流 稳定 均衡化 16 反思学习 在开始浪费改善之旅前 你应该花时间评估可能面临的挑战 并拿这些挑战来和成功时获得的潜在回报相比较 不要只考虑报酬 致富之路充满了障碍仔细考虑潜在的财务回报 制作5年期的财务报表 反映潜在的账务回报和增长机会每家公司的员工 客户和公司之间都存在联系 目的感和归属感较高的员工 其成就感也较高 这会影响到顾客服务 进而影响到公司的运营绩效 这些项目是所谓的软性效益 很难直接从财务的角度去衡量 至少指出实行丰田模式的两项非财务性的潜在效益这些非财务效益可能会实现哪些更长期的财务效益欲获得这些效益 得应付哪些挑战 思考你在该旅途中可能遭遇的最大挑战 你个人需要作出什么改变反省你的公司理念 其中是否包含长期的思维 需要作出一些改变指出将必须作出的改变 在你的精益之旅的计划 至少5年规划 中纳入行动项目如何避免 只是一时流行 三分钟热度 的症状发生你的公司文化是否支持你减少浪费的努力指出你的公司文化最强的3个方面 如合作 创意 沟通 活力 全心投入 愿景 团队精神等你能如何利用这些长处指出公司文化中可能阻碍减少浪费的3个最大弱点 如欠缺上述项目撰写一个克服这些弱点的具体计划 把它纳入你的精益规划中 为管理团队的每个成员分派具体的改进责任 17 3 创造初步的流程稳定性 评估稳定性的因素 评估绩效的指标 PQCDSM变化很大当发生问题时 经常改变 计划 包括重新配置人力 或是在有人缺席时 留下一个空缺 当发生故障时 把产品移到另一台机器 因此未能产出原先计划的产品 中途停止某个订单的生产作业 转而去生产另一个订单无法看出某个一贯的形态或工作方法在制品的批量或堆积量不稳定 时多时少后续作业各自为政地执行 亦即各自为政的流程 无间断的流程并未始终如一地畅通 或是根本不存在无间断流程在描述作业流程时 经常用到 通常 基本上 一般而言 绝大多数 等字眼 后面加上 除非 的时候 从根本上说 一个不稳定的作业流程不会经常呈现 正常 一贯方法 说出诸如 我们依赖作业决定该如何去做 之类的话 拨云见日 乌云 后果 无法创建无间断流程的基本条件无法识别真正的问题根源标准丧失混乱无序的现场 追求稳定性阶段所使用的策略与工具 目的 站在圈里面 目的 训练 新人 识别浪费的练习 挑战 对作业流程越是熟悉 可能越会了解浪费存在的理由 越会将浪费的存在合理化 在此练习中 最好是只去发现浪费情形 而不需要解释它或试图想办法修正它 目标 找出浪费 彻底梳理问题的所在 时间 4 8小时 原理 马拉松后段过程中 撞墙 的感觉 在头几分钟到一个小时的阶段 你观察到的较大的问题 掌握的是全貌 此时到第4 8小时内 你才会 撞墙 才能有更高层次的发现 反馈 看到了什么对流程有什么看法问题的根本原因在哪里为什么挑这个问题 这个问题值得你去花心力与时间吗 利用标准作业作完整的浪费分析 配件 支架 固定物 边缘支撑物 A篮子 B篮子 1 2 3 6 5 4 7 8 9 10 行走时间太多 有原路返回及交叉路径 5S和工作现场小组 把极小数的物品标示红色标签 并从工作区移开 为每一个零部件或工具规划固定的放置点 将现场的看得见与看不见的角度清扫干净 时刻点检将污染源彻底去除 定期审核以维持纪律 合