中科大组织与人力资源管理PPT课件

项目组织与人力资源管理 2 项目冲突管理 项目成员激励 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 3 项目与组织环境 在任何一个组织中 成功的项目管理都是与环境密切相关的 环境问题为项目活动实施提供了背景了解环境因素有助于开展项目管理 组织环境因素包括 结构 文化和战略等 4 在项目管理中存在的问题 StandishGroup 1484个项目 1997 5 一组织的概念 组织 有意识形成的职务或岗位的结构 美 HaroldKoontz 6 一个企业的组织结构 7 组织过程 工作划分 工作归类 形成组织结构 8 组织设计过程的结果 组织图职位说明书组织手册 9 组织的特征 目的性专业化分工依赖性等级制度开放性环境适应性 10 怎样才算一个合理的组织 目标的一致性有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合环境适应性 11 项目管理组织的特点 一般组织的特点 项目及项目管理的特殊性 项目管理组织 12 项目管理组织的特点 更强调项目负责人的作用强调团队的协作精神具有更大的灵活性 13 项目冲突管理 项目成员激励 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 14 1项目的组织形式 项目管理中常见的组织形式主要有三种类型 职能式项目式矩阵式 15 项目团队的组织形式 职能型组织 项目协调员或者根本没有项目经理 优点 资源集中利用 易于交流知识和经验 项目人员的离开不影响技术的连续性 为专业人员提供一条正常的晋升途径 缺点 对客户要求的响应迟缓 项目不是职能部门的焦点 项目所有者不清 项目上的责权利都十分有限 跨部门沟通较困难 项目协同 16 FunctionalOrganizations 17 项目团队的组织形式 项目型组织 优点 项目所有者明确 易于沟通好协调 对客户的响应速度较快 在组织结构上简单灵活 缺点 资源独占 可能造成浪费 项目结束时小组成员去向存在障碍 专业交流较差 18 ProjectOrganizationStructure 19 项目团队的组织形式 矩阵型组织 弱矩阵 由项目协调员在职能部门之间协调 平衡矩阵 项目经理从职能部门中产生 强矩阵 项目经理由项目经理主管委派 20 MatrixOrganizationStructure 21 矩阵式组织结构 平衡矩阵组织结构示意图 22 矩阵式组织结构 强矩阵组织结构示意图 23 矩阵式组织结构 弱矩阵组织结构示意图 24 2矩阵式组织的讨论 优点组织上打破了传统的以权力为中心的观念 树立了以任务为中心的思想 目标导向更为明确 能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥 组织结构富有弹性 能更好地适合于动态管理和优化组合 关键资源得到充分利用 关键资源的共享提升的管理效率和效益 缺点存在双重领导 双重职能 双层汇报关系 双重的信息流 工作流和指令界面 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击 由于许多项目同时进行 导致项目之间互相竞争专业部门的资源 25 案例A 项目管理组织形式 小张是一名工程师 因其业务能力突出 被抽调到某个项目组工作 一年期间 该项目组的成绩显著 受到公司的表扬 小张也得到了不菲的奖金 项目结束后 他回到了所在的部门 部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受 小张回答说 感觉很好 但以后这样的项目不要再派我参加了 26 案例B 项目管理组织形式 老马是一个 空降兵 因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来 老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查 老马知道 这次调查不仅与他本人的前途有关 也与公司的前途有关 于是 他找到相关人员 问他们能否参加该项目 但大家的回答是很忙 没有时间参加 27 案例C 项目管理组织形式的讨论 例 某企业是以项目为基础的企业 即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成 为了适应企业的这一特点 企业组织结构采用了矩阵式组织结构 但是在项目运作过程中 项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导 降低了运作效率和效果 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰 规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束 即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系 请分析这位项目经理的做法是否合理 28 应用好矩阵组织的关键点 矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系 职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立 29 矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 项目经理的职责是 确定做什么 工作内容 何时完成 进度计划 多少费用 预算 等问题 以实现项目目标 使客户满意 应作好工作结构分析 组建项目团队 制定进度计划及预算 为公司相关部门划分具体工作任务 工作界面和预算 监控项目有关部门执行情况 确保项目目标完成 部门经理的职责是 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务 并确定每项任务由谁负责 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成 30 复合形组织 项目B协调 项目A协调 31 各种组织结构特点 32 3影响项目管理组织结构选择的七大因素 项目规模的大小战略重要性新颖性和创新需要整合的需要 涉及多个部门 环境复杂程度预算和时间限制需求资源的稳定性 33 4项目组织选择实例 Trinatronic公司例 项目的目标是设计 生产和销售一种多任务的便携式个人电脑 电池正常操作下可用6小时以上 零售价3000美元上下 34 4项目组织选择实例 35 项目组织结构选择一般过程 确定项目的目标及主要交付成果确定为完成项目交付成果的主要工作确定每一项任务的相关职能部门考虑项目特点或内外部因素 36 5项目办公室 ProjectOffice ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOffice项目管理办公室是这样的一个功能 它旨在推动在某个级别上的项目管理 并通过项目组合管理连接项目与公司战略 提高整个企业的管理水平 它不只是建立一个办公室开始编制各种报告 它正在整个组织内注入一种变革 37 项目管理办公室职责 开发和维护项目管理标准 方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持 38 企业项目管理体系建设 企业项目管理体系建设的两个层次企业层次的项目管理制度体系建设项目管理执行指南 注重于组织管理和项目管理制度建设 是企业项目管理的纲领性文件项目层次的项目操作流程体系建设项目管理操作手册 是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南 反映项目执行过程的方方面面 通过各种流程与表格予以体现 39 6组织文化 组织文化指的是一个由共同的规范 信仰 价值观及设想而将人们联系到一起 因而对事务产生共同理解的系统 组织文化的本质 成员认同感 团队重心 单位整合 控制 风险容忍度 奖励标准 冲突容忍度 方式 结果导向 40 支持项目管理的组织文化维度 工作 组织个人 团队独立 相互依赖绩效 其它松散 严格低 高低 高方式 结果内部 外部 成员身份 团队重点 控制 风险容忍度 奖励标准 冲突容忍度 单位整合 方式 结果导向 开放系统焦点 41 7项目相关者 Stakeholder 参加或可能影响项目工作所有个人或组织 顾客 项目产品的接受者消费者 项目产品的使用者业主 发起该项目的人合伙人 项目的合作者提供资金者 金融机构承包商 为项目组织提供产品的组织社会 司法 执法机构 社会大众内部人员 项目组织的成员 42 项目的利益相关者 外部客户 职能经理 团队负责人 团队成员 团队发起人 内部客户 同事 经理们掌握的内部资源 企业界线 团队界线 老板 团队包容系统的边界 43 项目冲突管理 项目成员激励 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 44 项目经理 项目经理的作用与地位 45 项目经理 项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者 46 1项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意 质量 成本 时间 47 项目经理的责任 对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通 48 项目经理的责任 对于所管项目的责任 明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员 建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告 49 合格项目经理的基本要求 例 某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS 计算机集成制造系统 企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大 因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理 试分析这个人选合适否 对于项目经理都有哪些要求 50 项目经理的能力要求 T型人才 一般技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力项目涉及的专业能力 协商 调停 妥协 搁置 激化 合作 回避 转化等 51 技术能力 定量分析能力 问题处理能力 商务策划能力 技术能力 定量分析能力 问题处理能力 商务策划能力 合格项目经理的基本要求 1985年 2000年 项目管理技能 52 项目经理角色的转变 挑战 技术专家 角色的转变 项目经理 80 技术问题20 人际关系及管理 20 技术问题80 人际关系及管理 如果一个项目经理只顾去解决技术问题 谁去管理项目 53 国际项目经理的能力体系 项目管理协会 PMI 能力体系PMCDF ProjectManagementCompetenceDevelopmentFramework 项目管理协会2002年推出 它定义了项目经理的能力发展框架 作为个人或组织来管理项目经理的专业发展 项目经理的能力发展框架由三部分组成 项目管理知识 项目管理应用 个人能力 54 PMI体系中的项目管理知识与应用能力 55 PMI能力体系中个人能力元素 56 国际项目管理协会 IPMA 的能力体系 国际项目管理协会于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准 ICB 3 0版本 它包括 技术能力 行为能力和管理环境的能力 其中项目管理相关的技术能力由20个元素 行为能力有15个能力元素 管理环境的能力有11个元素 57 IPMA能力基准 58 项目团队的组建权 包括两个方面 即项目经理班子 或管理班子 的组建权和项目团队的选拔权财务决策权项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权 否则项目就难以顺利展开 主要包括 分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通 调配权力项目实施控制权 项目经理的权力1 2 59 项目经理的权利2 2 与职位有关的权力奖惩权力资源支配权力决策权力工作签定权力与职位非相关的权力经验或专业技术方面的权力人格权力资源关系 60 项目经理争取成功的原则 建立适当的项目管理组织结构 尊重和关怀团队员工 明确其工作职责及完成标准 获取项目利益利益相关者的承若 制定完整的项目计划 为个体成员及项目团队设定目标 编制项目的范围 进度 预算 质量等基线标准 建立有效的控制系统 运用有效的领导方式 及时沟通信息 对团队作出的努力进行肯定和赏识 以身作则表现出对团队的忠诚 61 培养项目经理 项目经理同管理层和技术人员一样 对公司的成功起着关键作用 对项目经理提供培训项目管理知识和综合知识培训技能培训提供晋升的途径项目小组长 项目经理 项目总监 项目副总裁 62 项目冲突管理 项目成员激励 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 63 项目团队 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 64 1团队的概念 大雁的启示 每只雁鼓动双翼时 对尾随的同伴都具有 鼓舞 的作用 雁群排成V字型时 比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离 当带头的雁疲倦了 它会退回队伍 由另一只取代它的位置 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进 当某只大雁生病或受伤时 会有两只雁飞下协助及保护它 这两只雁会一直伴随在它的旁边 直到它康复或死亡为止 然后他们自己组成队伍再开始飞行 或者去追赶上原来的雁群 65 1项目团队的概念 项目团队 是为了达到某一确定目标 由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群 共同的目标合理的分工与协作相应的权力和责任 66 2团队的基本要素 67 3 团队 成员的基本要求 例 假设你是一个软件开发项目经理 你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队 那么你在招聘项目组成员时有什么要求 68 四种项目合作者侯选对象 愿意但无能力 愿意且有能力 不愿意又无能力 不愿意但有能力 高 高 低 低 团队成员的选择问题 工作意愿 工作能力 69 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与其它员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束 70 组建项目组 一个实力强大 团队合作的项目组是项目的核心 也是项目成功的保障 因次 在组建项目组时考虑 1 建立一个结构合理的项目组2 寻找合适的人选 熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点 了解他们的能力3 争取管理部门的支持4 项目组内经常的有效的沟通5 树立并保持项目组的团队精神 71 2008年开闭幕式张艺谋团队 72 例 刘光是一个项目经理 他着意于建立项目团队 他认为既然项目团队成员有共同的目标 而且具有项目所需要的技术 关键是愿意为项目作出自己最大的贡献 那么在建立了团队后就要充分授权 让团队成员的获得最大的自主权 然而他发现在项目一开始就遇到麻烦 甚至连团队也建立不起来 小组成员各自为政 特别是当项目中间进来新成员时 更是乱上加乱 您说刘先生应该怎么办 4建设高效团队 73 团队 发展的不同阶段 形成阶段 Forming 震荡阶段 Storming 规范阶段 Norming 执行阶段 Performing 74 团队形成的四个阶段及特征 形成阶段 队员不了解团队的工作和团队对他们的期望 队员情绪的特点包括激动 希望 怀疑和焦虑 震荡阶段 在工作中有不同的意见 并引起冲突 气氛紧张 队员有挫折 愤怨或对立的情绪 成效阶段 团队成员能开放 坦诚 及时地进行沟通 团队有集体感和荣誉感 项目目标正在实现 规范阶段 团队成员开始相互信任 大量交流信息 观点和感情 合作意识增强 解散阶段 团队的目标快要完成 各自将要回到原来的岗位 站好最后一班岗是关键 75 团队 发展的不同阶段 76 项目经理在不同阶段的工作及领导风格 形成阶段主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作 激发每个人工作的责任感 角色为组织者 震荡阶段主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突 领导行为以支持为主 角色为顾问和困难解决者 规范阶段主要工作为建立一个创造性的工作模式 给团队更多的支持 加快工作 提高工作效率 领导行为以指点为主 尽量发挥团队成员的工作能力 成效阶段主要工作授予团队成员充分的权力 鼓励团队成员主动性 积极性和创造性的发挥 领导行为以委托为主 充分的授权让团队成员自主完成项目任务 解散阶段主要是稳定队伍 以一定的激励措施来收拢人心 调动团队的凝聚力 同时做好团队成员的安置和项目结束工作 77 高效项目团队特征 高效项目团队特征 目标理解清晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 团队有效工作的障碍 目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为 78 建设高效团队的工具与方法 团队建设活动集中办公绩效考评与奖励系统培训 79 5管理虚拟项目团队 虚拟项目团队 团队成员分部在不同的区域 几乎没有见面的机会 管理建议 1尽可能安排见面 2使保持团队成员对项目整体运行情况的了解 3制定清晰的规范和协议 80 6Benchmarking 一种有效的组织学习方法 学习是任何一个组织环境适应性的最大特征 未名 81 Benchmarking的出现 时间 70年代末80年代初公司 Xerox施乐公司缘由 市场占有率下降 产品逐渐失去竞争力活动 了解自己 了解自己的对手以及那些行业中的一流企业 研究他们并向他们学习 善加利用他们的有益经验的活动 结果 质量问题下降了2 3 制造成本降低了1 2 生产周期缩短2 3 提高产量的同时减少一线工人50 及职员35 广泛性 美国财富杂志500强中70 将Benchmarking作为一项经常性的管理活动 企业包括AT T EastmanKodark FordMotor IBM等 82 什么是Benchmarking Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索 也就是以领先组织为标准或参照 通过资料收集 分析 比较 跟踪学习等一系列的规范化的程序 改进绩效 赶上并超过竞争对手 成为市场中的领先者 奖状 83 Benchmarking的类型 内部Benchmarking竞争Benchmarking行业Benchmarking最优Benchmarking 84 项目冲突管理 项目成员激励 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 85 项目成员激励 在项目拥有的所有资源中 人力资源是最重要的 最根本的资源 其它资源都要通过人力资源来发挥作用 86 1激励理论概述 激励理论是关于如何满足人的各种需要 调动人的积极性的原则和方法的概括总结 激励的目的在于激发人的正确行为动机 调动人的积极性和创造性 以充分发挥人的智力效应 做出最大成绩 激励理论是行为科学中用于处理需要 动机 目标和行为四者之间关系的核心理论 行为科学认为 人的动机来自需要 由需要确定人们的行为目标 激励则作用于人内心活动 激发 驱动和强化人的行为 主要的激励理论有三大类 分别为内容型激励的理论 过程型激励理论和行为修正型激励理论 87 人有什么样的需求 例 杨森这几天一直很焦虑 因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高 他觉得现在项目组成员的工资 奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了 但似乎并不满意 他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新 招术 他想问员工 你们真正想要什么 你能为他出些 点子 吗 88 马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理 他觉得理想的动力是巨大的 他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的 他在管理中鼓励员工树立远大理想 常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工 然而收效并没有预想的大 你能说出为什么吗 89 内容型激励 马斯洛的需要层次理论 1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要 90 内容型激励 赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理 他深知 民以食为天 的道理 不断提高员工待遇 如工作环境质量改善 工资 福利水平提高 等等 但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平 这是为什么 91 内容型激励 赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素 如企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 如工作表现机会 工作带来的愉快 工作上的成就感 由于好的成绩而得到的奖励 未来发展的期望 职务上的责任感 92 过程型激励 佛罗姆的期望理论 人们在工作中的积极性或激发力量M是效价V和期望概率E的乘积M V E调动积极性的三个条件 1努力和绩效的关系2绩效与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系 93 过程型激励 亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情 必须使工作报酬公平合理 使组织的成员感到组织的分配是公正的 94 修正型激励理论 强化理论 强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说 所谓强化 从其最基本的形式来讲 指的是对一种行为的肯定或否定的后果 报酬或惩罚 它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生 95 2项目的激励机制 有效的激励机制是项目团队得以高效运行的有力保障 注意平衡对个人表现的奖励和对团队表现的奖励 至于确定什么样的比例 可能要不断尝试 96 激励机制的建立和实施 目标设置目标应该具体化 要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系 目标既要有一定难度又要有实现的可能性 让完成目标的人参与目标设置 要对达到目标的进程有及时 客观的反馈信息 目标管理制定总体目标 作好组织准备 制定个人计划 阶段性成果评定 97 3绩效管理 考评的对象 项目经理 小组成员 团队程序成立专门的评估小组并制定考评标准进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关 98 项目冲突管理 项目成员激励 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 99 项目冲突的分类 判断界定良性 恶性的依据 对目标实现的影响 对团队建设的影响 项目冲突 有益冲突 有害冲突 100 项目冲突管理 抵触 矛盾 新华词典 商务印书馆项目冲突即是组织团队或成员为了阻止另一部分组织 团队成员达到其预期目的而采取的行为和措施 101 传统的观念害怕冲突 极力避免冲突 消灭冲突 回避冲突 典型表现 和为贵 拉不下面子 现代的观念冲突是不可避免的 只要有人群的地方就有可能存在冲突 对待冲突有两种观念 102 项目冲突源 人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先次序冲突项目进度冲突项目成员个性冲突 103 项目进程中平均冲突强度 项目进度冲突项目优先次序冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突 104 项目冲突解决方法 1 回避或撤出