企业绩效管理培训课程(精品).doc

1反馈内容要具体注重关键事件作案头准备 2保持双向沟通听被考评者解释 3反馈因个人性格注意技巧 4反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合 反馈面谈必须注意的问题 反馈几种情况处理 1对优秀下属最为容易鼓励上进心帮助制度个人生涯规划 注意不要急于许愿为什么 2对与前几次考核无明显进步的下属开诚布公问是否现职位工作不合适是否换岗给其一定压力 3年龄大工龄长的下属充分尊重防止伤害自尊心对他们过去充分肯定为他们想办法使他们赶上来 反馈面谈必须注意的问题 对过分雄心勃勃的下属肯定上进心但不要把上进心和提升回报奖励一一对应用事实指明他们的缺陷鼓励水到渠成 对沉默的下属耐心启发用讨论的方法了解他的真实想法不能用训导的方式 对爱发火的下属耐心听其发表意见不要与其立即发生反驳和争辩平静分析原因提出解决办法 以上是领导艺术和技巧问题是长期实践中的问题与人的个性也有密切关系 反馈面谈必须注意的问题 三不同类型人群的绩效管理 一对生产工人的绩效考评 1计件工资制 直接计件职位评价和工艺流程下的小时工资率 保障计件工资制有最低工资标准 优点便于理解便于计算计量原则公平激励效果好 缺点鞭打快牛提高标准引起员工抵制关注数量质量提高和创新困难 设备保养有难度 改良的计件工资制标准工时制依某个标准工时干出多少为计量单位超过计数折标准工时付酬好处以时间单位计量不以货币单位计量使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩 二对生产班组的绩效考评 2班组或团队的绩效管理 首先计量每个人的产出水平然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬把最低的比作1还可以把平均比作1把平均比作1的情况多一些应用 适应症几个职位互相关联一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果这个时候可以用班组绩效管理 优点是能够减少员工的互相猜疑增加互相感激的团队精神推动了员工在职训练 缺点某种程度抹煞了个人突出作用 三对中高层管理人员的绩效考评 3短期绩效激励年终分红 一般随企业总体业绩25上下浮动 获得者资格的确定直线领导的关键职位薪资水平超过一定等级 基层管理人员红利为年薪的30以下 高层红利可以达到年薪的80 平均的调查水平高层年薪的45中层年薪的25基层年薪的12 分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好 长期绩效激励股票期权 以现在的价格购买股票并在将来获利 练习用量表法关键事件法行为锚定法等综合等方法进行文员以上人员的绩效考核方案设计 要求力求反映绩效的多因多维和动态的特性 某企业中层经理和文员绩效考核系统举例 关键事件法每个员工保有一本 考绩日记或 绩效纪录 由被考评者直属上级随时纪录 好事具体坏事也具体记载有结果事例趋向量化和结构化 关键事件法特点依事实为依据容易被被考评者接受改进绩效有明确目标但费时费力 针对较难量化人员的绩效考核方法 2不是啊好的我记得更仔细呢只要是你工作中的关键事件都记可累坏我了 1班长你这不是记我的黑材料吗 行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能为什么原理行为锚定加评分步骤 A组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家 B选定该职务工作核心维度列出维度表好中差明确写出每个维度的定义人服务态度的含义是什么什么是好中差见表3 针对较难量化人员的绩效考核方法 这就是锚定把关键事件作为锚定词再配合量表刻度啊 3 27 2 16 1 46 4 36 一老年妇女要求更换刚购买的围巾说 原以为是羊毛的回家女儿说是人造毛 的要求更换对此始则不理继则拒 绝指责老人粗心最后争吵谩骂顾客 5 57 当顾客要求退换在本店购买的商品时虽 明知按公司政策该商品在退货有效期内 却谎称已经过期无法再退为保持自己 的销售业绩避免对商品的二次处理 在顾客要求将一件背心退款未见瑕疵 起先拒绝后在客户坚持下终于接受 退货付还货款 在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时予以拒绝态度粗暴 结果令顾客悻悻而去 对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品现在又来退货的情况用 理性的方式进行了处理 行为锚定评分法BARS 表-百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 6 675 7 74 8 83 87 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小要求换一副大的能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件说 才购得一年多衬里已经磨损要求更换 能友好的接待并同意为其更换衬里收 取衬里更换成本费用免加工费 一顾客怒气冲冲持一羊毛衫声称上周 购自本店今发现有一小洞能讲究技巧 地为她退换表示歉意感谢她指出本店 缺点欢迎今后多加监督结果客户满意 而去 一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫要求退换成另一款式 能很圆满的予以退换使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣一条裙子所购 商品金额为先前5倍 行为锚定评分法BARS表-百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 C为维度设立一组关键事件分别说明是此维度何种绩效水平将此材料打印在卡片上 D 第二组人员对此卡片进行再解释去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件 F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配这就叫作锚定过程锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 G 参见图售货员对客户投诉态度的行为锚定 问题为什么要有两个组为什么要有该职务任职者参见为什么在分数上留有余地 针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定法特点有任职者参与受考评者容易接受 指出何种方式最优秀任职者认同将有其他方法不具备的潜在培训功能 缺点是开发成本高不适合企业同一职务员工过少的情况 针对较难量化人员的绩效考核方法 何为目标管理要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈 1目标订立明确经验证明只有目标明具体即使没有物质奖励刺激也比一般空泛号召效果好因为合力人的内心驱动目标牵引 目标管理在绩效考核中的应用 报告前面发现了灯塔 航行了这样久终于到达目标了 2高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标企业目标个人目标 反馈过程是创造与创新来源 3员工培养性目标总结反馈是关键环节员工个人发展计划组织怎样帮助员工培训达到预期目标 目标管理在绩效考核中的应用 目标管理的方法与步骤 1目标设置绩效目标设置是根据该职务说明书进行的或者把企业近期目标逐级分解其中之一作为该职位关键绩效目标 例公司成本总目标车间目标班组目标个人目标 目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具 目标管理在绩效考核中的应用 这些工作是可以分解的而且我也参加了分解 2贯彻执行上级放手不撒手非正式检查敦促作用鼓励提供咨询帮助内外环境变化目标必须随时调整 3考评总结反馈周期半年或一年找出成绩奖励找出不足制定培训计划 参见表各类不同绩效的原因及可能采取的措施 目标管理在绩效考核中的应用 我们半年或者一年一定要比一次啊 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 绩效水平 低劣 合格 满意 优秀 可能原因 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指导失误 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 成就动机强 对专业热爱 可以采取的 管理措施 详细传达对他的期望 制定改善计划 提出警告 进一步考察 调迁或降级或解聘 提供指导 改进措施 鼓励慰勉 进行培训 检查 鼓励发扬优点 培养提高 表演 奖励 加薪 研究提升潜力 目标考核管理的特点和适应症 目标考核的优点企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理 把企业目标和个人积极性联系起来 特点目标管理重结果轻行为容易误导下级不惜代价追求某些硬指标损害企业长期利益目标因人而异容易鞭打快牛上级必须充分授权下级高层管理者参与程度是关键目前国内很多企业不适应此方法 费工费时文字量巨大容易流于形式 建议这是目前值得推荐的现代人事管理方法如果企业文化没有达到这样高的水平可以暂缓实行 介绍360度考评 国外目前流行360度考评 360度考评上级考评同级考评下级考评客户考评自我考评 上级考评可能有上级的好恶同级考评重点在考评协作意识和协调能力下级考评考评上级管理作风和对下级的指导客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念考核服务能力自我考评主要放在个人放在计划方面 问题为什么不能让下级考评业绩为什么不能让自我考评考评工作本身为什么不能让同级互相考核业绩 看这就是同级互相考核业绩的可怕情景 相关应用360度考核的不同意见 支持360 度 考核 意见 由于信息从多方面收集因此这种方法比较全面 信息质量比较好 便于全面质量管理的改进 考核信息来源多比较客观容易被被考评者接受 来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展 反对360 度 考核 意见 综合各方面的信息带来了系统的复杂性 如果员工感到考核人是联合对付他这样就不会产生好效果 由于来自各方的考核可能有互相矛盾的地方造成不平衡 考核人需要经过一定培训才能理解考核系统 员工互评下级评和自评可能会窜通一气 介绍360度考评 优点 1比较客观公正 2加强了部门的沟通 3人事部门比较好操作 具体操作 1保密让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果上级除外 2使信息反馈者认真负责真实准确 3防止员工串通一气如果有这种情况换用其他考核方法 4采用分数处理方法保持公正平衡 及时辨别考核偏见 某中心360度考核绩效表示例 项目 考核评定标准 上级 同级 下级 其他 累计 各级评价权重 工作标准 主人翁精神 廉洁自律 客户为中心 团队工作 责任心 自信 员工自我鉴定表 姓名 学历 专业 部门 入本部门时间 现任岗位 填写项目 目前 工作 1叙述本考核期限内你所实际担当的工作 2你执行工作时感到的主要困难是什么 工作目标 本考核期限内你的工作目标是什么 目标实现程度 本考核期限内你达成目标的程度是如何的 主要原因 你目标能够实现或没有能够实现的主要原因是什么 贡献程度 你认为本考核期限内你对公司较有贡献的工作是什么达到什么程度 工作构想 在你担任的工作中你有什么更好的构想请具体说明 KPI设计思路和程序 思路先确定公司指标 然后分解成部门指标 最后分解到岗位指标 设计程序 描述被考核对象的增殖工作产出 从每项产出中提取指标 划分增殖产出等级重要性给予权重 追踪实际绩效与指标差距 设定关键绩效指标的Smart原则 原则 正确做法 错误做法 具体的 Specific 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未分解的 复制其他情景中的指标 可以度量的 Measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化的描述 数据或信息无从获得 可实现的 Attainable 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现 过高或过低的目标 期限过长 现实的 Realistic 可证明的 可观察的 假设的 不可以观察和证明的 有时限的 Timebound 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念 绩效指标的类型 指标类型 举例 数据来源 数 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级考核 客户考核 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场的时间 供货周期 同级考核 客户考核 设计关键绩效指标体系 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核KPI 明确组织目标 自上而下逐级 确认增殖产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划 出权重 针对不同工作产出 使用的指标类型 利用smart原则设 考核指标计 为各项考核指标划 分权重 设定基本标准 与卓越标准 确定如何对各项 标准进行考核 指标与标准的 客观性 指标与标准的 可操作性 提供反馈及修正 信息 修正 修正 修正 修正 KPI指标体系 工作产出 指标类型 具体指标 绩效标准 销售利润 数量 年销售额 税前利润百分比 税前利润率18-22 年销售额在2025万 新产品 设计 质量 上级考核创新性体现公司形象 客户考核性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点数量 上级考核至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象 客户的考核产品的价值超过了它的价格在不告示品牌情况下对客户进行测试发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品不同产品使用的时间足够长 提出3040个新观点 零售店销售额 数量 销售额比去年同期有增长 销售额比去年同期增长5-8 竞争对手 总结 质量 上级考核全面性数据的价值 上级考核覆盖了所有已知竞争对手的产品提供数据包括对产品的详细描述如产品成本广告费用回头客比例等 时限 预定时间 上级考核覆盖了所有已知竞争对手的产品提供数据包括对产品的详细描述如产品成本广告费用回头客比例等 销售费用 成本 实际费用与预算费的变化 实际费用与预算费用相差5以内 绩效指标与绩效标准示例 KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 举例职位 基本标准 卓越标准 司机 按时准时安全将乘客送达 遵守交通规则保持汽车良好性能与卫生 不装载与目的地无关乘客或货物 在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线 在紧急情况下能够有恰当措施 路途能播放音乐或放置报刊等 适合多种顾客乘坐 打字员 速度不低于100字分钟 版式字体符合要求 无文字及标点符号的明显错误 提供美观节省纸张的版面设置 主动纠正原文中的错别字 销售代表 正确介绍产品或服务 达成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品或礼金 对每位客户的偏好和个性做记录分析 为市场部门提供有效的客户需求信息 维持长期稳定的客户群 工作产出 绩效指标 实际表现 销售利润 年销售利润在2025万税前利润率在18-20 销售额21万 税前利润百分比20 新产品设计 上级考核 上级考核创新性体现公司形象 客户考核性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点数量 上级考核至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象 客户的考核产品的价值超过了它的价格在不告示品牌情况下对客户进行测试发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品不同产品使用的时间足够长 提出3040个新观点 零售店销售额 销售额比去年同期有增长 上级考核全面性数据的价值 销售额比去年同期增长5-8 竞争对手总机结 上级考核全面性数据的价值 上级考核覆盖了所有已知竞争对手的产品提供数据包括对产品的详细描述如产品成本广告费用回头客比例等 销售费用 实际费用与预算费的变化 1设计要求 全面有效多因性多维度 明确具体简明易懂标准定义明确 一致可靠一视同仁方法一贯 客观公正用制度设计限制考评员个人好恶多角度考核 参与公开设计方案被考核者充分参与接受投诉 绩效管理方案的设计与实施 2绩效考核方案的设计内容 内容定义绩效考评内容选择方法确定考评者制定考评程序明确考评周期 1绩效考评的组织 高层管理者参与督促监督 2人力资源部工作 设计试用完善绩效考评方案 宣传方案培训考评者对维度和锚定的统一解释 督促检查协助直线管理人员实施绩效考 绩效管理的组织与实施 绩效考评高层参与绝对必要和重要 绩效管理的组织与实施 3其他非人事职能部门管理者职责 组织本部门考评 审核考评结果对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果在职权范围内作出人事任免决定 绩效考评也是直线干部的责任与企业所有干部有关 1考评结果的分析 信度可信度效度与现实的吻合率与现实的相关程度 影响考评结果的主要因素在考评者方面 A 个性是否怕伤害被考评者 B 态度是否重视考评 C 智力是否对考评内容与标准充分理解 D 价值观是否有性别年龄和其他歧视 E 情绪是否考评保持良好心态 绩效管理结果的分析与反馈 谁当考评员可要选好人 影响考评结果的主要因素在被考评者方面是否有竞争利害关系 考评设计方案是否有重大信度和效度问题程序是否严密 考评组织条件中高层领导参与度和团队素质 这些都是影响信度和效度的主要问题 绩效管理结果的分析与反馈 考评员要中立有利害关系的人要回避 绩效管理中典型主观错误 过宽原因是怕得罪人上级有希望全体下级的评价不要太低以体现自己的领导水平 过严怕领导追究无视企业现状没有把中等位置定对 趋中结果大家都是中等不愿拉开档次影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪 晕轮效应一好皆好 魔角效应一坏皆坏 类己效应种族老乡校友兴趣一样偏爱心理 近因效应对近期某人事件记牢一贯的他记不住了 小结解决办法培训人员完善考评设计选择结合的方法如关键事件法加强制分配法联合运用避免弊病 如果出现这些不好的效应哪本次考核不但失败还很危险 反馈的意义激励奖惩培训开发功能促进沟通 反馈的阻力担心反馈会增加矛盾对立也影响管理者权威 解决反馈培训反馈的技巧制度设计使反馈必须强制进行 绩效考评的反馈 反馈一定要面谈而且要主动约被反馈者 反馈的内容和方式 1考核周期内工作绩效按维度反馈防止以偏概全根据标准举被考评者实例说明听取他的解释 2与被考评者分析原因一起找改进办法和培训计划 3告知奖惩和说明企业人事政策 4表明领导对被考评者的要求和期望了解其下一考评周期的计划和打算给予建议鼓励和帮助 绩效考评的反馈 绩效管理必须注重员工的职业发展管理 因素 激励 203人11个企业1753例 消除不满保健 1844个事例 因素 激励 203人11个企业1753事例 消除不满保健1844事例 成就 40 10 与主管关系 8 13 赏识 35 8 工作条件 5 12 工作本身 25 15 薪酬 10 10 责任感 25 5 同级关系 8 8 发展 15 8 个人生活 5 6 提升 10 5 下级关系 5 8 公司政策 5 40 地位 2 5 技术监督 5 23 工作安全 2 3 员工职业计划制定的步骤 1员工自我分析评价 参见附表1 员工自我评价找出自己的兴趣点和突出的个性因素 2组织对员工的评价途径从历史档案2从目前工作岗位上看3心理测试评价中心评价西方多采用得员工能力和潜质 3组织向员工提供职业发展的信息 企业内部报刊公告开会职位公开竞争 企业不断开发出新的岗位和职位如电子商务人员 企业提供职业咨询帮助员工回答表15员工感到自己把握不好的问题 表5-4 员工的自我评价 1 从下述第三条所列项目中选出你近期最感兴趣的项目 2 从下述第三条所列项目中选出你近期最不感兴趣的项目 3 填写出下列表中未列出而你又最感兴趣或最想干的工作 有自由支配时间的工作 具有权力性的工作 工资福利待遇高的工作 具有独立自主性的工作 有趣味性的工作 具有安全性的工作 有专业地位的工作 具有挑战性的工作 无忧无虑的工作 具有广泛接触能广交朋友性的工作 具有声誉性的工作 能表现自己且能让别人看得见的工作 具有地区选择性的工作 有娱乐活动性的工作 环境气氛和谐的工作 有教育设施和机会性的工作 领导性的工作 具有专家性的工作 带有施行性的工作 可与家人有更多时间在一起的工作 4 你目前从事哪一类的工作它能满足你下一步的要求吗说说为什么能为什么不能的理由 5 你希望你接着从事的工作能满足你的要求吗如希望的话如何进行或计划如果不希望的话请说明理由 6 请具体描述你下一步最希望从事的工作 7 根据你的实际爱好和能力说明你最希望从事的工作的各种具体活动和内容不要描述其工作的头衔而要说明其具体的工作活动和内容说明你将如何去实现自己的愿望例如具体列出你目前可以干的五种工作如我可分析财务报表我可以进行某产品的市场销售预测我可以编写广告等 8 为了从事你下一步从事的工作你是否需要接受培训或通过自学等形式学习和掌握新的知识或技能如果需要的话请详细说明并说明学习或获得这方面知识和技能的途径或方法 9 你的这些要求是否可在你目前从事的工作以外的方面得到满足如果可能的话你是否希望发展或晋升到更重要一级的岗位上 10概述你自己希望并能干什么工作以满足你的需要 员工的自我评价表 第三部分企业人员的绩效考核基本做法 绩效考核可是我们最关注的问题了到底干的怎么样要有个评价啊还要指望它加薪呢 一你必须知道的绩效考核核心问题 在公司战略确定之后绩效就成为老总关心的主要问题 绩效考核就象安全带绝对重要就是不想戴 老总为什么要关注绩效管理 公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工 绩效 什么叫做好的绩效 4质量 3成本 2时间 1范围 收尾过程 实施过程 计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是在工作范围时间成本和质量四个方面取得平衡 绩效考核是上级对下级工作的总体的综合评价 1何为绩效考评根据员工职务说明用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献 2绩效管理系统绩效管理不是孤立的他包括前置职务说明中置环境后置人员培训与开发绩效管理系统模型 绩效考评与绩效管理系统 职务说明 企业人力资源政策 企业战略 企业文化 员工培训开发 反馈绩效 考评绩效 定义绩效 作为老总如何把握企业绩效 你要了解绩效是怎么定义的建立具体维度组并且各维度内容和权重分配职务说明提供绩效的基本支持 维度要定量定性相结合 作为老总定义绩效的撒手锏把企业文化企业战略企业人力资源政策通过权重来体现 绩效考评与绩效管理系统 这里要增加权重 绩效考核实施步骤 考评绩效考评方案实施考核 包括 考核内容方法程序 组织者考评人与被考评人 考评结果的统计与运用 快点拿出考评方案啊后面的事情还多着呢 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用 反馈绩效真实说明员工达到企业希望程度奖惩 升降淘汰动态控制根据绩效考核结果调整新酬 达到激励效果 有针对性开展企业培训 有针对性指导生涯规划 与员工面谈指导激励 企业文化再构建补充发现问题 绩效考评结果的用处 一品质基础型考评的考核要点 决策能力 对企业的忠诚度 主动性创造性 交流技巧 是否愿意与他人合作 以上考核主要对企业管理人员定性考核大过量化考核 企业人员绩效考核的三种基本类型 对我的考核应当全方位 二行为基础型考评 即工作是如何完成的 实施考核员工行为选择关键事件适用于工作难以量化的人员考评如服务业的从业人员等 要看工作效果有基本的行为规范但不能有统一模式如说话如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果过分统一将有人受到不公平对待如人的性格问题 企业人员绩效考核的三种基本类型 我做好工作就可以了你不能要求我和他采用一样的方式因为因为他是男的 企业人员绩效考核的三种基本类型 三效果基础型考评 看出 干出了什么 不关心过程只注重结果 这在企业各方面制度配套的情况下大量应用 优点是客观具体量化指标 适应行业和岗位制造业蓝领个人和推销人员 老总要警惕要防止不择手段破坏企业长期利益 考核啊那是骡子是马遛遛看啊 企业人员绩效考核的三种基本类型必须混合应用 对我的考核应当全方位 我做好工作就可以了你不能要求我和他采用一样的方式因为因为他是男的 考核啊那是骡子是马遛遛看啊 不同绩效观的优缺点比较 比较 优点 缺点 注重结果和产出 1鼓励员工重视产出容易在组织中营造结果导向的文化氛围绩效立竿见影 2员工成就感强以成败论英雄 1在没有形成结果前很难发现不正当行为 2当出现责任人无法控制外力时评价失效 3无法获得个人活动信息不便进行指导和帮助 4容易导致短期效益 注重过程和行为 1能及时获得个人活动信息有助于帮助和指导 2活动规范便于控制 3外界不可抗拒力可以删除评价 1对创新者不利 2过分强调程序变成僵化 3有时可能忽视实际成果 员工的绩效的特点是什么 员工绩效能力激励环境多因性 我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧 还有就是教练的鼓励和观众的掌声 恩比赛的场地和天气也不错我比较适应 员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性 员工的绩效的特点是什么 干好这活老板的要求可高了砖头水泥用了多少都和我算帐呢 难怪老板赚钱质量最好用料最少时间最短啊 我可不能拉下不然全班组都要怨我象联保制啊 员工的绩效是动态的今天不好不等于以后不好今天好也不一定以后就好 员工的绩效的特点是什么 今天人力资源部找我谈了还说是老板的意思说我这次绩效考核不好除了我主观的原因外也有客观原因 他们还告诉我老板说了相信我下次绩效考核一定能取得好成绩他说他相信我他能这样说我的心情的确好多了 员工绩效的三个特点 员工绩效多因性 多维性 动态性 员工绩效做了什么实际收益能做什么预期收益 绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应对象 适应的企业或发展阶段 1完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作人员 2结果或产出 高层管理者 销售售后服务等可量化人员 高速成长型企业快速反应企业注重创新企业 3行为 基层员工 发展相对平稳的成熟型企业 强调流程规范注重规则企业 4结果过程 行为素质 普遍适用各类人员 5做了什么实际收益能做什么预期收益 知识员工 研发人员 二你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 新设备安装 1000 设备安装 1300 布局设计 1200 总体设计 1100 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 1220 加工 1310 装配 1320 设备 安装 1330 测试 设备 1410 试 生产 1420 运 零件 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级 必须要搞清楚考核对象的工作流程 因为不同的流程考核方法也不同啊 1客观考绩法 客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括产量销售量废品率原材料消耗率能耗率 个人指标包括出勤率事故率犯规违纪率 此法优点与缺陷 优点是量化便于操作 缺点是受大环境影响如经济情况不好销售率不高与个人努力与否关联性不大脑力劳动者不太容易量化 针对蓝领操作工人的绩效考核方法 2主观考绩法 主观考绩相对比较法绝对比较法 1相对比较法 分级法整体排列优劣 以优为标准到劣或以劣为标准排优或以中为标准排优劣一般以中为标准比较好可以用某些重要维度排一可以用综合得分排用综合得分排应用比较多 分级法的特点易于理解和使用但是概括性太强不精确只有相对名次意义无法确定等级 针对较难量化人员的绩效考核方法 采用分级法可用不着放大镜差不多得了不过中等的选择很重要啊 2成对比较法如同体育循环比赛排列组合关系N人配对公式为NN12 10人有15次11人55次12人66次工作量大 成对比较法特点排列出较为优的总次数确定名次比分级发可靠和科学缺点是部分维度只考虑总体状况工作量巨大 针对较难量化人员的绩效考核方法 哇这要比到什么时候赶快停止吧 针对较难量化人员的绩效考核方法 3强制分配法优中差以分数强行划线 强制分配法特点简单方便 缺点但在总体偏优或偏差的情况下有可能抹杀成绩或矮子里拔大个 有的单位还规定各档次名额这样负作用更大 领导逃脱责任的好方法 我用这种方法矛盾就不在我这里了哈哈 绝对比较法 量表法以工作质量为维度的量表法 参见外附表2量表形式举例 量表法步骤 1选定考评的维度和权重权重有多种选择方案 2确定考评量表尺度 3级到15级推荐用 优 优 优或14121086模式误差最小可信度高原因是给打分者创造空间如119等实践表明考评结果成理想的正态分布 针对较难量化人员的绩效考核方法 量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法你试试吧 3界定量表等级刻度写锚定词或锚系词说明词说明词两种副词式一贯总是有时偶然等具体描述式对素质高的人模糊好反之清晰好 小结量表法全面量化可比性强缺点是维度指标再分解难考评结果主观性仍然较大 针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法 美国人发明美国维度好中差三类均以典型状态描述句说明排序打乱为什么 以0三种符号统计统计结果得到组合 000不太可能出现如可能02分003分0004分以此类推 参见表下页表优点去除主观性符合人的心理 我们把量表混合一下打破这些考核人员的思维惯性 针对较难量化人员的绩效考核方法 序号 典型绩效表现 评价符号 1 有正常自信通常对工作有把握只偶尔踌躇一下 0 2 工作效率欠佳完成任务时间长有时不是能按期完成 0 3 口头及书面汇报都有条理考虑周到很少需要另作补充 0 4 工作中有些畏缩往往不够果断偶尔甚至对事情采取回避态度 0 5 有时汇报得无条理不完整因而价值不大或需要返工补充 0 6 效度可算符合要求一般能在适当时间内完成所给任务 0 7 敏捷利索总能完成计划进度并能很快适应新任务 0 8 言行举止都表现的颇有自信对各种情况能作出迅速果断反应 0 9 汇报的内容多是有意义而且有用的结构有条理但往往需要补充报告 0 混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 标准 七种组合 0 0 0 得分 1 2 3 4 5 6 7 维度 得分 工作效率 0 6 工作自信 0 4 汇报质量 7 企业绩效管理培训课程 第一部分当前企业人力资源开发与管理的发展趋势 当代企业对人力资源开发与管理要重点关注五大问题啊 一企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素废除没有效益的管理 新部门新职位新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析 提出人员需求的规格为企业后续人员管理创造条件 根据企业业务流程改进及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作 二组织学习与学习型组织和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件 建立学习型组织达到员工素质的均衡性 员工要学习有用的知识 企业的知识管理与培养知识员工 这块看板上都是员工最需要的核心知识大家赶快来看 三管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁 管理知识员工关键在与 这些人的工作态度忠诚度 管理这些人互相间工作关系 开发新的工作流程符合理想的工作关系 把这些人组成企业团队 四构建员工的职业阶梯是重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向 不必要所有的人都走管理岗位 建立与管理岗位一样重要的平行职业阶梯 并在薪酬制度上给予体现 按照目前的发展趋势核心员工才是老板管理者处在一种支持者的角色 人力资源管理者的角色是规划者和协调者 我当老板的就是打碟的你们才是上台表演的主角啊 五培训是企业人力资源开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训 基础技能的培训 文化的培训 计算机技术的培训 人际沟通方面的培训 领导技能的培训 特殊技能的培训 培训培训再培训 当前的培训市场 培训培训再培训 第二部分绩效考核预备知识 人员招聘上岗之前可非常重要什么毛坯和材料在那时就定性了 一绩效考核预备知识 人力资源开发的含义 1对人力资源的获取 2对人力资源的保持 3对人力资源的评价 4对人力资源的发展 5对人力资源的调整 即对以上工作的实施和管理过程 1 利用人力资源规划和制度完成企业组织目标 2达到企业成功是员工义务提高员工个人和组织整体业绩 3人力资源方针服从企业组织目标 4改善企业文化 5组织氛围的设计靠人力资源的支持 现代企业组织氛围 个性创造性 创新群体与个体 全面质量管理 团队意识 6组织柔性化扁平化反应灵敏适应市场实现竞争下的企业目标 7提供员工工作和组织条件为人力资源潜力的开发提供制度支持 人力资源管理的目标 人力资源管理工作是目标性极强的工作 1获取工作分析人力资源规划招聘选拔委派 工作分析解决两个文件工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请笔试面试评价等环节 委派解决经企业培训后安排上岗 企业人力资源管理的五大职能 房子里的位置先排好节目也要先编排好才能让小朋友进来啊 2保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有公平奖酬福利计划员工沟通与参与企业管理劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能 嗨头你知道吗是什么因素使我保持旺盛的干劲 3发展 员工培训 个人工作和组织三方面需要作出培训计划评估培训效果 职业发展 个人生涯规划组织帮助达成满足个人的成长和成就需要 企业人力资源管理的五大职能 这家企业真好不但是使用我还在培养我在这家企业工作增加了我的职业资源 企业人力资源管理的五大职能 4评价 工作评价工作态度 绩效考核效果与效率 士气调查工作氛围 5调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定 升迁使用 降级使用 更换岗位 进行培训 解聘辞退 企业人力资源管理的五大职能 1按照现代企业制度观点企业所有管理者都是人力资源管理者只是分为专职和直线干部见附表1 2企业战略决策与人力资源管理活动的关系见附表2 3企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合见附表3 企业人力资源管理的五大职能总结 大家都在这个车里面不论是司机还是乘客车里面的任何事情都和所有人有关的只是个人角色的责任不同而已 附表1企业内所有干部都是人力资源管理人员 职能 直线干部的活动与责任 人事干部的活动与责任 获取 提供职务分析职务描述及职务要求有关资料使本部门人力资源计划与企业战略一致对申请人进行面试结合审阅人事部门提供的资料对录用和委派作出决定 工作分析的组织与文件编写人力资源规划制定监督人员招聘选拔录用委派使之符合企业要求和政策职务申请人背景调查体检记录和保管人事挡案 保持 与下属面谈对下属指导与教育保持信息畅通化解矛盾提倡集体协作职工参与尊重下属公平对待按劳受奖 设计沟通渠道与制度制定工资奖酬系统及福利保健制度处理劳资关系为职工合理要求提供服务 发展 在职培训指导员工制定个人发展计划给下属提供工作反馈进行工作在设计 制定培训计划培训组织与管理提供职业发展咨询 评价 绩效评价职工士气调查 设计绩效评价系统和士气评价系统对绩效考核进行指导和服务 调整 纪律维持对升降调迁惩罚和解聘作出决定 落实直线干部的决定提供离退休咨询 直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工 附表2企业战略决策与人力资源管理活动的配合 公司战略决策 对人力资源管理活动的要求 添置新生产设备 对职工培训使其掌握新的操作技术和技能 建设新工厂 部分职工调往新企业就地招聘新员工组织员工培训 采用低成本竞争策略 调整奖酬制度对职工进行教育使其了解实行新措施的理由技术培训使其掌握新的节料节能增效技术和工艺 产品外销策略 选拔和培训海外销售人员调整奖酬制度使其适应海外情况 兼并扩张策略 在被兼并的企业原有职工中进行选择留用培训工作安置剩余人员调整奖酬系统使兼并企业与原企业统一 企业战略决策与人力资源管理活动 附表3企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合 企业战略 人力资源管理战略 战略层接班人计划人力资源规划 业绩管理奖励管理培训与发展 管理层设计招聘选择方案 奖励方案等具体实施系统 运作层人力资源管理 制度和措施具体实施 1关于职业锚 一般来说一个人对自己越了解这个人就会在不得不作出选择的时候不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观我们把其称为职业锚 职业锚可以分为技术职业锚管理型职业锚创造型职业锚自主型职业锚和安全型职业锚 我们关注的是管理型职业锚的界定 特点一具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题分析问题和解决问题的能力 特点二人际沟通能力在各种层次上影响监督领导操纵以及控制他人的能力 特点三情感能力在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力 二从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效 年龄职业考虑与绩效的关系 2人生阶段 25岁左右职业摸索阶段企业应当努力提供多种有挑战性的工作自我摸索企业考察 2544岁成长发展晋升阶段企业提供知识技能促使他们向更高的目标发展 4558岁职业中期阶段对发展和成就期望减弱维持地位和成就的愿望加强企业应提供学习新知识的机会免被淘汰和心理不平衡 58岁以后退休阶段企业应当关心他们的健康在企业对55岁以上人员应当培养他们多方面兴趣 职业发展阶段与员工需求参见表职业发展阶段与员工需求 职业发展阶段 对工作方面的需求 对情感方面的需求 职业探索阶段 25岁以前 1要求从事多种不同的工作 2希望自己探索 1进行探试性的职业选择 2比较中逐渐选定自己的职业 立业发展阶段 25到44岁 1希望干具有挑战性的工作2希望发展某些特别知识和技能3希望在工作总有创建性4希望3-5年能转换其他领域 1面对竞争敢于接受成败2能处理工作和人际关系矛盾3希望互相支持4追求独立自主 职业中期发展阶段 45到58岁 1希望更新技能2希望在培训辅导年轻人方面发挥自己的技能3为准备转向其他工作学习新知识和技能