企业变革的十一个阶段.doc

企业变革的十一个阶段第一阶段：进行组织诊断改革的第一阶段就是为企业做组织诊断。因为企业在其生命周期的不同阶段会发生不同的矛盾，所以，进行组织发展情况的诊断就成为第一阶段的主要内容。可能会有以下状况：企业很健康，财务和向心力都没有出现故障，但是依然需要变革；有的企业已经奄奄一息，像垂死的病人一样，需要加护病房进行仔细诊断。诊断分三个层次：图16-2 诊断的三个层次4公司整体的诊断包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。4针对部门的诊断，就是要对每一部门的内聚力、团队能力、领导的能力、协调运作的状态进行诊断。4关键岗位或者是个人的诊断是诊断的第三个层次，这一层次的诊断如果在很大的企业内进行，就可以做一个普通性的调查，以便了解公司的全体员工对变革持何种态度，以及他们之所以赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。第二阶段：建立快速解决问题的团队第二阶段的改革就是必须建立一个快速解决问题的团队。企业变革的根本原因是因为内部存在的问题太多，如果突然采取大规模改变或者总是谈论遥远的未来，员工可能会对变革没有信心也没有兴趣。所以这个时候领导者必须积累下面三方面的力量。4拥有的权力4影响力4奖惩能力总之，公司必须建立一个能够快速决断、妥善处理问题的团队。这个阶段如果处理得当，员工就能够积累一些信心，企业的变革也就可以进入到第三个阶段。第三阶段：建立日常管理系统第三个阶段要开始运用前面一讲所提到的建立部门的日常管理系统，也就是说，把部门的七把金钥匙安装进去。部门这时候如果不能整套地开始操作，可以先把部门中的管理项目、权限划分及工作标准先做好，让部门内的一些事情能够先行快速地运作起来。接下来就要解决一些紧急的问题，最后需要解决的才是现在的问题。现在的状况如果解决好了就可以避免未来可能发生的一些问题。这样有序地进行变革，员工的信心就开始提高，不仅能帮助解决问题，还能够防范问题发生，也可以顺利地进入到第四阶段。第四阶段：塑造共同愿景愿景的塑造不是由公司全体成员集体操作，而是由公司的高层配合着高层领导的第一层团队共同为公司变革的下一步确定一个准确的方向。假设要做股份制改造，那么就要探讨如何进行股份制改造，希望改到什么程度，最终期望呈现出什么效果。要为企业勾勒出一个未来的愿景同时将其形成一个书面化的文件，如果短期内没有办法绝对形成一致，可以先塑造一个过渡性的愿景。第五阶段：整理组织结构根据前面几个阶段的运作，大家基本上可以确定哪些人真正具有解决问题的能力，哪些才是改革的真正支持者、是改革中的实干家，在这个阶段就要把他们整合到企业核心的团队中或者安排在各部门重要的岗位上。企业内部可以划分出四类人群：4有能力也有意愿者，他们是改革的主力。4有意愿没有能力者（愿意学习的），要经过一定的培训使之成为有意愿也有能力的人。4有能力没有意愿者，他们没有意愿可能是因为过去受到过很大的挫折和创伤，理论上这种人在第二步跟第三步的时候都已经加强了改革的意愿，若意愿还是没有从本质上提高，就必须要一一做深度会谈，会谈之后如果可以解决就加入到有意愿有能力者中，不行则另作安排。4没有能力也根本没有意愿者，对这些人只有选择放弃。在经过组织的改造与调整之后，要尽快地将人员安排到适合的位置中去，要快速编制出岗位说明书，岗位的部门目的、人物分工等各方面的体系都可以操作得非常好。第六阶段：运用七把金钥匙建立部门责任制度图16-3 第六阶段的七个步骤组织改造完了以后，要尽快进入到第六阶段，也就是建立部门责任制度的阶段。如果在变革之初就做这项工作只会导致企业内部的混乱，因为那时候太多问题没有排除。但经过了前期的积累，现在企业已经积累了一定的信心，也解决了大部分问题，对部门而言已经更换到了一种新的状态。组织改造完成以后，大家会有一种动力，希望能够大干一场，此时就是要充分利用动力的余威让整个部门的日常运作体系成熟化，使第六阶段的七把钥匙连续运作一遍。在第六阶段里，一般企业七个步骤的运作需要大概六个月左右的时间，这样才能够转到很顺畅的一个阶段，这就意味着公司的最上层跟第二层已经连接在一起了，第六个阶段也就完成了。第七阶段：将1-6阶段复制到下一个层级第七个阶段就是把第一阶段到第六阶段的动作往组织的下一层推动。原本公司推动的只是上层和第二层，现在要将第二层到第三层转起来，组织想要演练到自动化的程度需要一定的时间，必须循序渐进，操之过急只会导致一片混乱。表16-1 阶段时限表阶段花费时间1-6阶段约六个月到一年第7阶段一年到三年所以，在这个过程中，企业必须要积极而不着急，按部就班地进行，等到顺利运转到了下一层，企业就会释放出新的能量，就可以开始挑战真正的未来了。第八阶段：创新并追求卓越在这个阶段，组织的高层要利用下层在操作日常事务中积累的兴奋感为自己的企业找寻创新的机会，也就是新的赚钱点，然后再利用日常管理的PDCA循环力量让组织做到卓越。可以先测试一些小项目，做成功后，再做中项目和大项目，然后就能够找到新产品和新事业，就可以开始孵化新的产业了。图16-4 PAE变化如图16-4所示，如果用企业的四个动力（即PAEI）作为参考指标，首先需要恢复的是企业的行动力（P），然后通过构建部门来恢复A，也就是企业的规范能力。第八个阶段主要提升的是企业的创新能力（），再把行动力贯彻下去，要使每一个创新都能够制度化、规范化，这样就可以让企业恢复到壮年期的实力。所以，在第八阶段，企业要不断创新、落实，力争实现标准化，力求保证企业的每一个新事业都能够有条不紊地运作，这样企业就不会陷入混乱。第九阶段：有效分配资源随着以上操作，企业接下来就变得复杂化，又会开始快速膨胀，从改造之后到现在整个企业都呈现出蒸蒸日上的态势，可是到了这个阶段就要开始审慎地重新分配。分配包括：预算、人力和整个组织对产业的倾向性。这种有效分配，可以保证组织内部的平衡，而且能够起到在战略上协同一致的作用。第十阶段：建立完整的管理体系企业分配好了资源、提高了效率之后，就要开始搭建整个企业的系统性管理平台。主要完成由上而下、由下至上、横向连接、部门和紧急处置这五大管理模块，其中由上而下、由下至上、横向连接这三个方向的搭建是重中之重。最后阶段：设计具有激励性的分享机制最后一个阶段必须根据公司运作的体系设计出一套利润分享制度。经过前面十个步骤的改造之后，企业的组织结构已经变得非常清晰，此时应当使奖惩制度进一步分明。要确定最终的奖励对象、奖励制度、员工应不应该入股等问题，总之，就是要去平衡大家的权利与义务。这一阶段大家有很明显的兴奋感，这个兴奋感如果没有相关利益与之搭配，可能隔几个月就会开始消退，所以必须在这之前把利益分配系统和有效的激励措施设置好，最终就可以让组织彻底地实现转型。表16-2 企业规模与实现步骤时限企业规模步骤实现时间（从第一个步骤做到第十一个步骤）公司不太大一年公司约一两千人到上万人一年到两年半企业可能好几万人，甚至数十万人三年到五年集团分散的点太多，企业体系很庞杂五年到八年在整个变革的过程中，领导者必须完成三种力量的整合，把决策权放在自己手中。【忠告】假设你没有最终决策权，谁有影响力就必须争取谁的支持。大部分的奖惩权在这个改造的阶段都是抵制性的力量。首先要了解抵制者及支持者，并运用影响力把抵制的力量转换为支持的力量。最后要用决策的力量尽快铲除那些消极抵抗、让变革有障碍的人，以便让组织在改造的过程拥有三个非常完整的力量。总之，只有了解了这个变革的原理，才能够顺利地掌控以上11个步骤，让你的企业能够进入到更高的境界。【自检】请把下列两栏中对