品质异常管理培训课件

1 品质异常管理培训 2 基本内容 与品质异常相关概念介绍品质异常相关处理流程品质异常分析方法5Why分析法5W2H分析方法5M1E分析方法QC七大手法8D异常处理法PM分析法PDCA法防错法应用 3 品质异常相关概念 质量quality一组固有特性满足要求的程度 注 固有的 就是指在某事或某物中本来就有的 尤其是那种永久的特性 如 尺寸 某些物理特性 化学特性 合格满足要求不合格未满足要求缺陷未满足与预期或规定用途有关的要求 4 品质异常相关基本概念 纠正为消除已发现的不合格所采取的措施纠正措施未消除已发现的不合格或者其他不期望情况的原因所采取的措施预防措施为消除潜在不合格或其他潜在不期望的原因所采取的措施返工为使不合格产品符合要求而对其采取的措施返修为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施降级为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其所采取的措施 5 品质异常相关概念 报废为避免不合格产品原有的预期用途而对其所采取措施让步对使用或放行不符合规定要求的产品偏离许可产品实现前 对偏离原规定要求的许可 6 来料品质异常处理流程 7 过程品质异常处理流程 8 客户投诉处理流程 9 特采处理流程 10 5Why分析方法 原因 调查 根源 纠正措施 问题发生在这个过程中的哪一步 抓住 形势 鉴别出的问题 大的 含糊不清的 复杂的 阐明的问题 已定位的理由区 理由点 简称PoC 教训 5个为什么分析 也被称作为什么 为什么分析 它是一种诊断性技术 被用来识别和说明因果关系链 它的根源会引起恰当地定义问题 不断提问为什么前一个事件会发生 直到回答 没有好的理由 或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问 解释根本原因以防止问题重演 文件中所有带有 为什么 的语句都会定义真正的根源 通常需问至少5个 为什么 但不一定就是5个 为什么一为什么分析法检查清单 11 5WHY分析流程 12 5WHY分析流程 13 5WHY分析案例 14 5W2H问题确认分析方法 WHAT 什么事 要做什么 WHO 由谁来执行 谁来负责 WHEN 什么时候开始 什么时候结束 什么时候检查 WHERE 在哪里干 哪里开始 哪里结束 WHY 这样干的必要性是什么 HOW 如何做这项工作 这是最好的方法吗 还有其他的方法吗 HOWMUCH 现在的花费是多少 改进后将花费多少 15 5W2H问题确认方法 1 What 什么 問題是什么 其他型號是否有此問題 2 Where 何處 問題發生在何處 其他拉別是否有此問題 3 When 何時 問題發生的時間 另一班次是否有此問題 16 5W2H分析案例 17 5W2H分析流程 5W2H法WHY為何為何有必要 可省去嗎 為何如此做 可簡化嗎 有其它方法替代嗎 為何 WHAT何事做些什么 有必要嗎 要準備什么 什么事可能成為障礙 WHERE何處哪里做 有沒有更適合的場所 配合的工作在何處最好 5W2H法WHEN何時何時開始 時間是否適當 何時完成 WHO何人由誰去做一個人或一個團體 由誰來配合 由誰來督導控制 有沒有更適合的人 HOW如何如何做有沒有更好的方法 如何做準備工作 HOWMUCH成本為何成本是不是最低的 18 4M1E要因分析方法 4M1E是引起产品质量波动的5大因素 控制正常波动 消除异常波动是现场质量管理的工作重点 通常我们可用4M1E的鱼骨图方法来分析 人Man 人员训练不足 班别的差异等机Machine 如工具的磨损 夹具松动 液压或电力不稳定 未定其保养等料Material 指供应商的品质不稳定或混料 错料法Method 指建立的标准操作程序 机台生产条件或组装方法不当等环境Environment 比如温湿度 空气污染或周遭有振动源等 以上4M1E再加上下面两个M 则变为6M1E 测量Measurement 如量测上的失误及变异造成量测数据的误差 成本Money 不良品的价值及改良成本 19 4M1E分析方法 20 8D异常处理流程方法 8D 团队导向问题解决方法 8D问题求解法 8DProblemSolving D0 改善主题选定 现象 小组成立与目标设定Improvementsubject TargetsetupD1 问题定义 现象 及执行及验证暂时防堵措施ProblemdefinitionD2 现状分析Fact DataFindinganalysisD3 初步原因分析与拟定暂时对策CauseanalysisandverificationD4 实施真因分析与验证真因RootcauseanalysisandverificationD5 列出选定及验证永久对策PermanentcorrectiveactionD6 执行永久对策及效果确认VerificationofeffectivenessD7 防止再发及标准化Recurrenceprevention StandardizationD8 认知与残余潜在问题Recognition remainingPotentialproblem 21 8D分析案例 22 分析问题的PM方法 P Phenomenon 现象 P Physical 物理 M Mechanism 机制或机理 M Man 人 M Machine 机器设备 M Material 材料或零部件 M Method 工作方法 W Why 为什么 23 分析问题的4M法 24 防错方法的应用 防错是一种消除错误的技术从根本上消除出现错误的可能 既使是傻瓜 Fool 来做也能防止 Proof 失误的产生 换了谁来做都会得到同样结果 既可以事前防止产生失误也能在发生失误时准确发现 异常发生时可及时Feedback和Action 第一次就能做对很好 要是能保证第一次都不会出错则更好 25 防错方法案例 家庭电熨斗的自动切断功能浴室用电路切断器或室外电路不用点火的煤气和heater药瓶上防止儿童服用的瓶盖小卖店不会有错误操作的包装收银台上的条形码 办公室Wordprocess中的自动更正功能电脑上当按下 删除 按钮时的重新确认对话框的弹出工厂机器上有两个按钮 其他安全装置条形码 26 防错方法的原理 尊重员工的智慧 避免让员工从事那些重复性的任务或精神连续高度紧张 警觉 或凭记忆的工作 把时间和精力还给员工 让他们从事更有创造性和能够增值的活动 缺陷和缺陷产品总是不能接受的 哪怕是数量很少 目标是零缺陷 27 防错方法的原理 消除 Elimination 消除失误的可能性 替换 Replacement 替换为比作业者更有信赖性的工程装置 方便 Facilitation 使作业更加容易 感知 Detection 感知失误在于工程进一步进行之先 缓和 Mitigation 最小化失误的影响 更好的方案 28 错误的类型 暴露 接错线 松弛的部位 噪音 破损的部位 产品 倒过来的部位 产品 存在异物 没有配好对的部位 排列不准确的部位 数值上有错误 不一贯 不可组装 不一贯的test结果 不良资材的入库 错误的资材或部位 其他 29 错误的原因 工程省略 工程error 布置作业场所时的error 省略组装 缺的部品 错误的部位 包括品种 不适当的作业场所 操作时的error 调整 测定 尺寸方面的error 装备管理上的error 刀具 夹具 Jig 或工具准备时的error 30 人的错误原因 因不知而产生的失误因不注意的失误 缺乏注意力 散漫 疲劳 因误会的失误 过急的结论 因识别不准的失误 不正确的观察 隔得太远 因动作不熟练的失误因无视规定的失误因迟缓的失误 判断延迟 因无基准而产生的失误 作业标准未设定 未预想到的失误 机器性能下降 机器异常稼动 有计划的或故意的失误 捣乱生产 不常见 因任务过多的失误 31 QC七大手法 查检表 检查表是使用简单易于了解的标准化图形 人员只需填入规定之检查记号 再加以统计汇整其数据 即可提供量化分析或比对检查用者谓之 亦称为点检表或查核表 1点检用查检表之制作方法 1 列出每一需要点检的项目 2 非点检不可的项目是什么 如 非执行不可的作业 非检查不可的事情 等 3 有顺序需求时 应注明序号 依序排列 4 如可行仅可能将机械别 种类别 人员 工程别 等加以层别 利于解析 5 先用看看 如有不符需求处 加以改善后 才正式付印 2记录用查验表制作方法 1 决定希望把握的项目和所要搜集的数据 在执行此一步骤时 应由相关人员以过去累积的经验及知识来决定 最佳的方法是召集部门内所有人共同参与 集思广益以免遣漏某些重要项目 2 决定查检表的格式 格式的决定 应依据欲层别分析的程度 设计一种记录与整理都很容易及适合自己使用的格式 3 决定记录的方式 a 正 字记号 运用频率极高 一般较常采用 b 棒记号 多运用于品质管理 如 次数分配表 c 图形记录 4 决定搜集数据的方法 由何人搜集 期间多久 检查方法等均应事先决定 32 QC七大手法 层别法 层别法 或分层法 为区分所搜集的数据中 因各种不同的特征而对结果产生的影响 而以各类别特征加以分类 统计的分析方法 层别法的实施步骤 1 先行选定欲调查之原因对象 2 设计搜集资料所使用之表单 3 设定资料之收集点并训练站别员工如何填制表单 4 记录及观察所得之数值 5 整理资料 分类绘制应有之图表 6 比较分析与最终推论 33 QC七大手法 柏拉图 柏拉图 根据所收集的数据 按不良原因 不良状况 不良项目 不良发生的位置等不同区分标准而加以整理 分类 借以寻求占最大比例之原因 状况或位置 按其大小顺序排列 再加上累积值的图形 又称为ABC图 或排列图 柏拉图的制作方法步骤1 决定数据的分类项目 步骤2 决定收集数据的期间 并按分类项目 步骤3 依分类项目别 做数据整理 并作成统计表 步骤4 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图 步骤5 绘累计曲线 步骤6 绘累计曲比率 步骤7 记入必要的事项 绘制柏拉图应注意事项 1 柏拉图之横轴是按项目别 依大小顺序由高而低排列 其他 项排在最后一项 2 柏拉图之柱形图宽度要一致 纵轴与横轴比例为3 2 3 纵轴最高点为总不良数 且所表示之间距应一致 4 次数少的项目太多时 可考虑将后几项归纳成 其他 项 其他项不应大于前几项 若大于时应再分析 有时 改变层别或分类的方法 亦可使分类的项目减少 通常 项目别包括其他项在内 以不要超过4 6项为原则 5 每一不良引起的损失金额不时 纵轴应以损失来表示 6 改善前后之比较时 a 改善后 横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列 b 前后比较基准应一致 且刻度应相同 c 各项目别以颜色来区分 则更易于比较 7 柏拉图中 连接各项目与纵轴对应点之线 各为 柏拉曲线 外 但因各项次之数据分配并非连续分配 所以 其连接线为折线而非曲线 8 一般而言 前三项不良项目往往累计影响度之70 80 强 如能针对前三项做改善 便可得到70 以上的成效 9 柏拉图适用于计数值 而计量值则使用直方图 34 QC七大手法 鱼骨图 特性要因图就是当一个问题的特性 结果 受到一些要因 原因 的影响时 将这些要因予以整理 成为有相互关系且有系统的图形 特性要因图又因是石川馨博士于1952年所发明 又称 石川图 其主要目的在阐明因果关系 亦称 因果图 因其形状与鱼骨相似 故又常被称呼为 鱼骨图 特性要因图分类 1 原因追求型 列出可能会影响制程 或流程 的相关因子 以便进一步由其中找出主要原因 以此图形表示结果与原因之间的关系 2 对策追求型 将鱼骨图反转成鱼头向左的图形 目的在于追寻问题点应该如何防止 目标结果应如何达成的对策 故以此表示期望效果 特性 与对策 要因 间的关系 如何绘制特性要因图 1 确定特性 在未绘制之前 首先须决定问题或品质的特性为何 一般来说 特性可以用零件规格 帐款回收率 制品不良率 客户抱怨 设备停机率 报废订等与品质有关或是以和成本有关的人事费 行政费 材料费予以展现 2 绘制骨架 首先纸张或其他用具 如白板 右方划一 口 填口决定的特性 然后自左而右划出一条较粗的干线 并在线的右端图示 3 大略记载各项原因 将各可能原因以简单的字句 分别记在大骨上的 口 加上箭头分枝 以斜度约60 划向干线 划时应留意较干线稍微细一些 各大要因记载可以4M1E等大类加以应用 4 依据大要因 再分出中要困 细分出中要因之中骨线 同样为60 插线 应较大骨线细 中要因之选定约3 5个为宜 绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内 5 要更详细列出小要因 选用中要因之方式 可将更详细的小要因讨论出来 6 圈出最重要的原因 比较各原因对特性的影响程度 以 或 圈选出来 作为进一步检讨或对策之用 7 记载所依据的相关条件 1 制作目的 2 制作日期 3 制作者 4 参与人员 原因写在线的尾端 不可在线上或线下 圈出关键原因 35 QC七大手法 散布图 散布图是以因果关系的方式来表示其关连性 并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在x y轴座标的象限上 以观察其中的相关性是否存在 散布图的制作方法以横轴 x轴 表示原因 纵轴 y轴 表示结果 作法如下 1 收集成对的数据 x1 y1 x2 y2 整理成数据表 2 找出x y的最大值及最小值 3 以x y的最大值及最小值建立x y座标 并决定适当刻度便于绘点 4 将数据依次点于x y座标中 两组数据重复时以 表示 三组数据重复时以表示 5 必要时 可将相关资料注记于散布图上 散布图的判读散布图的方向 形状 有以下数种相关情形 6 曲线相关 原因 X 与结果 Y 的变化呈曲线变化 5 无相关 原因 X 与结果 Y 的变化完全不成比例 4 低度正 负 相关 原因 X 与结果 Y 的变化几乎已不成比例 3 中度正 负 相关 原因 X 与结果 Y 的变化仍然近于等比例 2 高度正 负 相关 原因 X 与结果 Y 的变化近于等比例 1 完全正 负 相关 点散布在一直线上 36 QC七大手法 直方图 直方图是将所收集的测定值特性值或结果值 分为几个相等的区间作为横轴 并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积 用柱子排起来的图形 也叫柱状图 直方图的制作步骤Step1 收集量测数据Step2 找全部中的最大及最小值Step3 计算量测值的全距全距 最大值 最小值Step4 决定组数并求组距 数据区间 全距 组数 组距Step5 求各组上组界和下组界 由小而大顺序 组中点 及计算各组界出现次数 频次表 上组界 下组界 2 组中点Step6 绘制次数直方图 1 将次数分配图表化 以横轴表示数值之变化 以纵轴表示次数 2 横轴与纵轴各取适当的单位长度 再将各组之组界分别标在横轴上 各组界应为等距离 3 以各组内之次数为高 组距为底 在每一组上画成矩形 则完成直方图 4 在图之右上角记入相关数据履历 数据总数n 平均值x 标准差 并划出规格之上 下限 5 记入必要事项 制品名 工程名 期间 制作日期 制作者 直方图型态 直方图与规格或标准值比较 37 QC七大手法 控制图 1 控制图系于1924年由美国品管大师休哈特 W A Shewhart 博士所发明 而主要定义即是 一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较 而以时间顺序用图形表示者 控制界限之构成 控制图是以常态分配中之三个标准差为理论依据 中心线为平均值 上 下控制界限以平均数加减三个标准差 3 之值 以判断制程中是否有问题发生 此即休哈特博士 W A Shewhart 所创之法 P控制图制作 38 QC七大手法 控制图 2 控制图判稳准则 控制图判异准则 管制圖繪制 1 搜集100個以上數据 把2 6個 一般采4 5個 數据分為一組 依測定時間順序或群体順序排列 2 把數据記入數据表 3 計算各組平均值 4 計算各組的全距 5 計算X總平均 6 計算全距R平均 7 計算管制界限 见右 8 繪管制界限 并將點點入圖中 9 記入數据履歷及特殊原因 以備查考 分析 判斷 管制圖 中心線 上限 2 下限 2 管制圖 中心線 上限 4 下限 3 2 4 3可查表 39 因果图排列图直方图检查表分层法散布图控制图 QC七大手法作用 40 PDCA管理循环 41 DMAIC法 42 DMAIC法 6西格玛管理不仅是理念 同时也是一套业绩突破的方法 它将理念变为行动 将目标变为现实 这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS DMAIC是指定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 控制 Control 五个阶段构成的过程改进方法 一般用于对现有流程的改进 包括制造过程 服务过程以及工作过程等等 DFSS是DesignforSixSigma的缩写 是指对新流程 新产品的设计方法 一个完整的6西格玛改进项目应完成 定义D 测量M 分析A 改进I 和 控制C 5个阶段的工作 每个阶段又由若干个工作步骤构成 虽然 Motorola GE 6SigmaPlus SmartSolution等采用的工作步骤不尽相同 有的采用6步法 有的采用12步法或24步法 但每个阶段的主要内容是大致相同的 各阶段的主要工作如表所示 43 DMAIC法 44 DMAIC法 45 DMAIC法案例分析 46 5现手法 现场 事情发生的场所 现物 变化的或有问题的实物 现实 发生问题的环境 背景 要素 原理 被普遍认同的 能说明大多数事情的根本性的道理 原则 日新月异的 每天都在变化进步的科学技术 也可以认为是基础知识或专业技术 五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式 即 现场 现物 现实 原理 原则 这五个词开头读音都是 类似中文发音的 现 所以统称为 五现主义 用四个字来概括 即 视 看 观 现 47 质量管理的九个要点 一个保证两个方法三个过程四个阶段五个方面六个要素七种工具八D原则九个要点 48 A 一个保证 质量管理体系1 0总则2 0引用标准3 0术语和定义4 0质量管理体系5 0管理职责6 0资源管理7 0产品实现8 0测量 分析和改进 49 B 两个方法 抽样检验法AQLGB T2828 1 20032 QCC法组成品管圈 5 15人为合适 选圈长 命圈名搜集部门的问题点确定改善主题订立目标订立达成目标的工作计划掌握改善主题的重点集体讨论原因提出对策对策实施效果确认效果维持总结与发表 50 质量管理专家的质量理念 戴明管理14条原则 1 建立改进产品和服务的长期目标 2 采用新观念 3 停止依靠检验来保证质量 4 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法 5 持续地且永无止境地改进生产和服务系统 6 采用现代方法开展岗位培训 7 发挥主管的指导帮助作用 8 排除恐惧 9 消除不同部门之间的壁垒 10 取消面向一般员工的口号 标语和数字目标 11 避免单纯用量化定额和指标采评价员工 12 消除影响工作完美的障碍 13 开展强有力的教育和自我提高活动 14 使组织中的每个人都行动起来去实现转变 朱兰质量管理三步曲 质量策划质量控制质量改进 石川馨的质量理念 质量第一 面向消费者 下道工序是顾客 用数据 事实说话 尊重人的经营 机能管理 51 C 三个过程 1 产前 首检 策划 计划 2 产中 巡检 监督 检查 3 产后 末检 检讨 总结 52 D 四个阶段 P D C A管理循环 Plan Do Check Action 1 P 计划 2 D 执行 3 C 检查 4 A 处理 品质管理 产品 体系 过程 53 E 五个方面 1 质量培训2 质量职责3 标准