[有效授权-建立当责]当责讲座

1 NO 09710 04 08 2 當責 當責是企業提高領導力與執行力的利器 沒有當責 成果只是運氣 當公司建立起當責的文化 將能夠激勵員工 負起全責 多走一里路 3 當責 當責 也就是Accountability 是今天全世界非常盛行的管理工具 在很多世界級的公司 例如杜邦 微軟等公司 都以當責作為核心價值觀 當責和負責不同 它是為結果負起責任 它也是每個企業主管都應該要追求的一種心態和能力 4 為 成果 負責 英文怎樣講 5 Accountability 當責 的全面觀 6 2010 最受尊崇 公司的共同具焦點 7 李開復談 當責精神 有人問我 曾經在蘋果 微軟 谷歌工作 在這三家公司學到什麼文化想要移植到創新工場 我的回答 蘋果式 專注用戶體驗 改變世界精神 理解范式轉移 微軟式的戰略分析 商業模式 當責精神 谷歌式的平等創新 一流人才 互聯網服務 實時回饋 創業公司的速度 主人翁感 打拼精神 創業環境 8 某知名電子公司的求才項目與求才條件 9 責任有兩個層次 1 成果 10 責任有兩個層次 2 承諾 11 責任有兩個層次 3 義務 12 責任有兩個層次 4 做事 13 責任有兩個層次 5 範疇 14 責任有兩個層次 6 角色 15 責任有兩個層次 7 角色與責任 16 角色與責任圖解 ARCI 團隊運作 17 角色與責任圖解 ARCI 定義 A Accountable當責者 負起最終責任者 TheStopsHere 是經理人 有說是 否的權力 authority 與否決權 vetopower 每一個活動只能有一個 A R Responsible負責者 實際完成任務者 TheDoer 是專業人 Specialist 是執行者 Doer 負責行動與執行 可有多人分工 其程度由 A 決定 C Consulted事先諮詢者 在 最終決定 或 行動 前必須諮詢者 Priortomakingadecision 可能是上司或外人 為雙向溝通之模式 需提供 A 充要資訊 I Informed事後告知者 在 決策 之後或 行動 完成後必須告知者 Afteradecisionismade 是有關人員 在各層級 各部門 為單向溝通之模式 是執行的一部份 18 例 赤壁大戰中的吳蜀聯軍 誰是A 19 ARCI應用 例1 授權 授責 20 ARCI應用 例2 跨部門團隊 21 當責式管理 全面觀 22 PersonalAccountability的基礎 WhatelsecanIdotoriseaboveMycircumstancesandgettheresultsIwatnt 我還能多做什麼以提升 超越目前處境 而交出我所爭求的成果 今日千里馬 不需揚鞭自奮蹄 23 個人當責 多加一盎司 嗎 一天24小時 一週7天 一年52週 24 OneMoroOunce 25 個人當責 的延伸 個體當責 26 幾點企業經驗分享 Personal IndividualAccountability有助於彌補 團隊中的白色 灰色空間 Mindyourownbusiness vsMindother sbusiness vsIt smybusiness 當行走灰色地帶時 如果最後是你倒楣 那麼就是你 必須 面對問題 採取行動 改善狀況 交出成果 WhyMe 為getresults 踩線在所不惜 vs 因會踩線 寧願放棄getresults 27 責任感 的不同層次 你在那一層 105 責任感 accountable OneMoreOunce 100 責任感 盡責盡職 80 責任感 Entitlement因循怠惰 保權主義 60 責任感 victimcycle受害者循環 20 責任感 victimizationChic 受害者頹尚 頹廢的風尚 1 05x1 05x1 05x1 05x infinite1 0 x1 0 x1 0 x1 0 x1 0 x 1 00 6x0 6x0 6x0 6x empty0 6x0 6x1 0 x1 05x1 05x1 05x infinite1 01365 37 三木谷浩史 樂天市場 28 TheLine 29 當責 Accountability 的整體經驗 SocialAccountability CorporateAccountability3 加值社會 OrganizationalAccountability2 領導組織 TeamAccountabilityindividialAccountability1 經營自己 毋需揚鞭自奮蹄PersonalAccountability 30 Accountability的積極態度與工具 Accountabilty的積極態度要儲存在下列企業活動的核心深處 改良品質 滿足客戶 賦權 empower授權授責 培養領導人 部屬 建立團隊 建立專案團隊 跨部門團隊 跨國團隊 開發新產品 提振創新活動 最大化有效性 maximizeeffectiveness 贏取成果 getresults 遂行 不斷改善 continuousimprovement 培育領導人才 推動公司治理 governance 31 例 最蠢的銀行 實況時間點9 15 2008 10 00am 雷曼兄弟投資銀行 聲請破產保護10 10am 德國國家發展銀行 匯出3 2億歐元 調查結果 結算部經理 我沒有接到停止交易指令 所以 按原計劃轉帳 付款系統操作員 經理要我執行轉帳 我就照做了 信貸部經理 在走廊遇一職員 知道破產消息 心想老闆們應知道 也不是我的職責範圍 所以 沒再提醒 一職員 10 03am看到新聞 立即跑到資深經理辦公室 他不在 我留下便條 也發給他手機簡訊 雷曼業務資深經理 要部屬留意消息 立即回報 我是正要去客戶處開會 CEO 是否撤銷交易 應由董事會商議後決定 董事長 正在等風險評估報告 董事會秘書 請問誰要負起此事責任 32 總論 實踐當責的方法 任務 專案的管理 正式公告的A ARCI的正式應用 老闆指定的A Whoownsthis 自我期許的A AccountableLeader 典範價值觀 行為的管理 自我的覺醒 相互的提醒 老闆的投入 行為的獎懲與績效考核標準 33 自省也省人 我 今天的想法當責嗎 我 今天的做法當責嗎 我 今天幫助別人當責嗎 老闆 我是那ARCI的A嗎 小王 你今天好像不太當責喔 Whoownsthis 誰擁有這案子 34 當仁不讓 責無旁貸 當責 當家 的責任是 大當家 中當家 小當家 不當家更能創新 成事 成長不是 大螺絲釘 中螺絲釘 小螺絲釘 像螺絲釘 35 當 仁不讓 責 無旁貸邁向個人與組織的成功 希望共勉之 大家加油 36 講座重點整理 當責 accountability 是一個經營自己 領導團隊 尤其跨部門團隊 與組織在執行任務並交出成果 GetResults 的關鍵觀念與有力工具 GetResults的相反詞是Getreasons Getreasons其實就是Getexcuses 你是為了 成果 而行動 還是為了 過程 而行動 我已經去看過8次客戶了VS 客戶已經搞定了 成交了做的都做了VS 成果在這裡我會盡力去做VS 我要達成那個目標值 37 TakeResponsibleVS HoldAccountableabout成果1 負責 Responsibility 執行的責任 有責任確實執行被交付的任務 EX 老闆交代老王寄一封信 老王寄出去了 2 當責 Accountability 成果的責任 不管怎麼做 有責任在成果上達成目標 EX 寄出去兩天後 老王撥了電話 確認對方收到信了 38 A Accountable 當責者 也就是負起最終責任的人 擁有決策權的人 每一個活動只能有一個A 如果是一個專案 A就是ProjectManager 如果是一間公司 A就是CEO R Responsible 負責者 也就是實際完成任務的人 真正執行與行動的人 可以有多人分工 端看事情大小 如果像一個專案 R也許是一個人 三個人 一個部門 多個部門 由A決定 C Consulted 事前諮詢者 是在 最終決定 或 行動 前 必須諮詢的人 C可能是老闆 董事會 其他事業部主管或外界顧問 C必須提供A充要 充分且比要 資訊 並維持雙向的溝通 I Informed 事後告知者 是在 決策 或 行動 完成後 必須告知的人 I可能是之後要接這個案子的人 其他與案子相關的事業群 顧客 顧客的老闆 等等 39 每件事都會有灰色地帶 甚至白色地帶 whiteSpace 三不管地帶 這些地帶是所有執行力 領導力產生斷點的地方 當責者要盡可能地填補灰白色地帶 C請記得退到一旁 作為被諮詢的對象 當雙向溝通時 請給A最大的資源與支持 然後一定要記得說 你做決定 請不要幫A做決定 因為這會讓 責任的猴子 爬滿你的背 彼得杜拉克說 所有的決策都沒有完成 除非 該知道的人都知道了 40 OnemoreOunce 多加一盎司 多一點責任 決心 自動自發的精神 甚至多雞婆一點 更能確定達成目標 交出成果 甚至更好的結果 如果最後沒有交出成果 倒楣的人是你 那麼就是你 請循著當責的步驟 跳脫受害者循環 你必須 面對問題 採取行動 改善狀況 交出成果 我們都是凡人 也許偶爾會掉進受害者循環 但請一定要記得上來 41 Q A 42 Q1 有些公司採行連坐法 是否與當責有關 以基礎理論來說 例如一個專案有一個A 那麼這個專案最後是成是敗 最終責任都是在A身上 那麼該公司就不會採行連坐法 以個人當責來說 每個人都會為最後成果onemoreounce 以此為出發點 連坐法就會是一種機制 用於讓大家對專案成敗有更多的動力 去多走一哩路 當C授責也授權 A才會是真正的A Q2 在 最蠢的銀行 一例中