如何当好班组长(终板

如何当好班组长 目录 Page 2 第一讲班组长在企业管理中的作用 第二讲班组长的现状和基本标准 第三讲如何做计划和组织生产 第四讲班组长的权力和管理原则 第五讲权变管理理论和激励理论 第六讲管理者的挫折管理和心理素质 Page 3 班组长的地位 班组长在企业管理中的作用 班组长对三个阶层的人员不同的立场 4 用领导的声音讲话 用部下的声音说话 部下和上级辅助人员的立场上说话 班组长在企业管理中的作用 班组长影响决策的实施 是决策的执行者 班组长既是承上启下的桥梁 又是联系员工和领导的纽带 班组长是生产的直接组织者和参加者 所以班组长既是技术骨干 又是管理业务的多面手 5 班组长的重要作用 班组长在企业管理中的作用 6 班组长的工作目的 工作目的 为了满足客户服务工作的需要 在上级领导下 按照电话服务制度和工作流程 负责本班组的服务质量和班组管理工作 指导电话经理进行电话服务 密切关注客户服务需求变化 为客户提供满意服务 班组长在企业管理中的作用 Page 7 班组长在企业管理中的作用 班组长的使命 提高工作效率提升中高端客户满意度维护客户保有 班组长在企业管理中的作用 班组长的主要职责 制度建设任务管理总结分析现场管理劳务管理辅助上级 目录 Page 9 第一讲班组长在企业管理中的作用 第二讲班组长的现状和基本标准 第三讲如何做计划和组织生产 第四讲班组长的权力和管理原则 第五讲权变管理理论和激励理论 第六讲管理者的挫折管理和心理素质 10 班组长的管理水平现状 生产技术型 盲目执行型 劳动模范型 哥们义气型 生产管理型 班组长的现状和基本标准 对自己的角色的规范 权利和义务准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 11 角色认知 班组长的现状和基本标准 12 准确发布命令及时指导需要荣誉 下级对上级的6个方面的期望 准确发布命令及时指导需要荣誉 班组长的现状和基本标准 13 成就动机 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现需求 马斯洛需求层次理论与领导者的关系 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 班组长的现状和基本标准 见识 判断事物本质和预见未来的能力人情 人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力 14 技能要求 班组长的现状和基本标准 目录 Page 15 第一讲班组长在企业管理中的作用 第二讲班组长的现状和基本标准 第三讲如何做计划和组织生产 第四讲班组长的权力和管理原则 第五讲权变管理理论和激励理论 第六讲管理者的挫折管理和心理素质 弄清问题的性质查找影响问题的主要原因 16 调查研究发现问题 问题要分清楚是常见的还是偶发的 常见的要提到政策的水平上处理 偶发的具体情况具体处理 彼得 德鲁克 如何做计划 确立目标 目标 目标 目标应符合明确 具体 协调 可行的要求 班组长一级的计划 一般来说属于战术性的计划 因此需要量化的要尽量量化 不能量化的也要说明结果 如何做计划 目标设定原则 S M A R T 具体明确的 结果可衡量的 可达成的 与战略或主要工作职相关的 有时间限制的 如何做计划 调查研究 发现问题弄清楚问题的性质找影响问题的主要原因 计划拟定 如何做计划 如何做计划 征求部属意见的两个原则独立性原则 畅所欲言 防止从众心理才能集思广益排斥性原则 防止冒险决策 防止脱离实际 众谋和详虑 Page 20 计划拟定 员工参与度 决策的质量表 21 计划拟定 如何做计划 Page 22 计划拟定之后 一般会出现三种情况 三个草案或者五个草案都不错 这时制定计划比较轻松 能够优中选优 好中选好 草案虽然都不错 但实施的条件不具备 暂时搁置 创造时机 以待实现 几种草案都不好 但只能实行几个草案之中的一个 从不好的草案中选出一个相对较好的草案 无论遇到哪种情况 班组长在计划制定时都应遵循 两利相权取其重 两害相权取其轻 的原则 计划制定 如何做计划 浴盆曲线规律 23 过程 失效率 早期失效 偶然失效 损耗失效 计划在实施过程中常常出现的一种现象 浴盘曲线规律 成功常常处在我们再坚持一会儿 计划的实施 如何做计划 改变计划的原则 Page 24 如何做计划 如何组织生产 Page 25 1 明确责任与分工 不能模糊 不能凭友情 不能出现问题就推诿扯皮 2 突出协作精神 在交接口的位置要有接力赛中交棒和接棒方法 接棒的人要带跑一段 交棒的人要跟跑一段 这样才能提升效率 3 要有原始的台账 只有这样才能划分责任人 才能准确查找事故的原因 4 原始台帐记录要明确 缺乏应有接口的弊端管理零空白 处理接口问题要做到 岗位之间的接口处理 海尔经验 如何组织生产 Page 26 如何执行规章制度 严格执行各项规章制度执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人 如何组织生产 Page 27 决断的特点 决断对于班组长而言往往都是战术性的 所以班组长做决断时 通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理 有时完全凭借平时的经验积累 直觉以及个人的风格 这就是决断的特点 组员请示的问题 非规范化问题 非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题 当遇到这一情况时 班组长应把目光不断地盯向新问题 找出规律性的东西来 制定新政策 对原来的规章制度进行弥补 再交给下级执行 如何决断 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围 属于自己的权限范围 不必急于回答 而应先询问下级认为应该怎么办 如果下级确实无法解决 此时根据自己的管理经验 再帮助下级决断 如何组织生产 自检 作为一名班组长 不可避免地会遇到组员的请示 面对组员的请示 通常你是如何处理的 学过本课程之后 你将如何改进你现有的处理方式 Page 28 如何决断 如何组织生产 Page 29 如何用人 量才使用 扬长避短 峰谷并存 峰高谷低 容短 如果不是原则性的问题 就容 不必要试图改变它 江山易改 秉性难移 容长 不能压抑人才 得帕金森综合症 要敢于用本领大的人 学习宋江 以德服人 德才兼备 德者 才之帅也 才者 德之资也 司马光 如何组织生产 Page 30 如何协调 个体心理 个体的心理学涵义个性的差异气质 多血质 活泼好动 粘液质 安静稳当 胆汁质 兴奋激动 抑郁质 性格压抑 性格 是一种比较稳定心理体验的表象 冷淡 热情 认真 敷衍 勤劳 懒惰 能力兴趣 情绪 变化比较多 反复比较大 会由于客观事务和主观需要产生差异 从而使人产生喜怒哀惧等主观心理体验 不同的人在相同的环境下产生不同的情绪反应 情绪由于客观事物和主观需要产生了差异 通常在班组中 影响职工情绪的要素有 社会 家庭 工作环境 人际关系 身体等 31 如何组织生产 如何协调 群体心理 群体心理的特点群体心理的功能根据群体心理特点建立相关机制 建立良好的反馈机制 建立良好的调整机制 建立良好的诱导机制 32 影响沟通的障碍 如何组织生产 提高沟通技巧 33 加强与员工沟通的 四解两容 了解 前提 理解谅解和解容人 能容各种性格的人 容事 各种事要拿得起放得下 如何组织生产 提高沟通技巧 34 P A C理论 沟通理论 理论认为每个人都有三种状态 只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同 如何组织生产 提高沟通技巧 35 如何组织生产 提高沟通技巧 互补式 交叉式 交流状态 36 工作中一定要学会表扬和批评 表扬应遵循以下原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分地表扬 及时表扬 迂回表扬 赏识对方 批评对方也要注意批评的艺术 例如双色膏式的批评 即又表扬又批评 俗话称为 打一巴掌揉三揉 别一棍子打死 批评要讲究艺术 既要达到批评的目的 又能保护员工的积极性 如何组织生产 提高沟通技巧 37 监督和检查监督原则 一般与关键结合 平时与抽查结合 要防止出现中途效应 开始轰 中间松 最后空 质量控制点 一定要重点监控 特殊工艺 关键性的工序 事故多发区 两岗间的交接区 控制和驾驭局面驾驭人冲突管理 不要把意见之争变成义气之争 当冲突对团队造成破坏性 就要两方及时离开现场 冷静 这时领导者可以拿出自己的方案来 然后监督这个方案执行来解决这个冲突 如何组织生产 提高沟通技巧 监督和控制 38 非正式小群体出现的原因及特点非正式小群体出现的原因 心理上的需求 感情上的需求 信息上的需求 非正式小群体的特点 有一些不成文的规定 有排他性 如何对待非正式小群体重新进行小组整合用行政措施拆散 如何组织生产 提高沟通技巧 如何对待非正式小群体 目录 Page 39 第一讲班组长在企业管理中的作用 第二讲班组长的现状和基本标准 第三讲如何做计划和组织生产 第四讲班组长的权力和管理原则 第五讲权变管理理论和激励理论 第六讲管理者的挫折管理和心理素质 班组长的权利和管理原则 Page 40 管理的五项工作和五项内容 什么是管理 41 班前布置中间控制事后检查 班组长的管理原则 班组长的权利和管理原则 42 权利类型奖励权 哄着往前走 惩罚权 打着朝前走 负激励 法定权 信息处理权 流程改造权 设备更新权 班组长的权利类型 班组长的权利和管理原则 如何提高影响力 力服 才服 德服 班组长的权利和管理原则 目录 Page 44 第一讲班组长在企业管理中的作用 第二讲班组长的现状和基本标准 第三讲如何做计划和组织生产 第四讲班组长的权力和管理原则 第五讲权变管理理论和激励理论 第六讲管理者的挫折管理和心理素质 权变管理理论 Page 45 权变管理概述 我们应该不断地调整自己使自己适应外界的变化 如果改不了 就把自己放到一个适应你风格的环境中去 菲德勒图 有利 环境有利程度 不利 人际关系为中心 工作为中心 根据这一理论 要提高工作效率有两种方式 改变领导方式 以适应特定的环境 改变领导环境 以适应领导者的方式 权变管理理论 47 领导方式与下级成熟度关系图 1象限 初步成熟的下级 单向命令减少 双向沟通较强 2象限 单向命令更少 沟通仍然很强 3象限 单向命令和双向沟通都减少 属于授权 4象限 单向下命令 沟通少 高 下级成熟度 低l 低 M1 关系行为 高 M2 M3 M4 低 工作行为 高 4 3 2 1 分布命令的次数和严厉程度 业务水平 敬业精神 心理承受能力 双向沟通的次数 权变管理理论 48 领导者成熟度和下级成熟度关系图 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平 领导敬业精神和心理承受能力 权变管理理论 49 1 1型 即贫乏式领导 9 1型 即任务管理型 1 9型 即乡村俱乐部管理型 5 5型 即中间型 9 9型 即团队管理型 管理方格图 权变管理理论 50 激励理论 激励理论的分类 激励理论 满意理论 Page 51 满意理论是霍桑试验中的一个发现 霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单 因此不能简单地改造员工所抱怨的事情 满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系 关键在于调查研究 给其宣泄的机会 激励理论 Page 52 双因素理论 激励因素 保健因素 激励理论 Page 53 期望理论 弗洛姆的期望理论强调 积极性 绩效价值 期望值 这个理论说明同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用 班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施 因人而异地制定一些奖励措施 调动员工的工作积极性 激励理论 自检 作为一名班组长 你是否注意到同一项激励措施在不同的员工身上所起的激励作用是不同的 请你根据期望理论计算现有的某项激励制度对班组成员 班组成员较多的 可选取典型 的激励作用 并在你的权利范围内因人而异地对现有激励措施进行调整 以充分调动员工的工作积极性 Page 54 目录 Page 55 第一讲班组长在企业管理中的作用 第二讲班组长的现状和基本标准 第三讲如何做计划和组织生产 第四讲班组长的权力和管理原则 第五讲权变管理理论和激励理论 第六讲管理者的挫折管理和心理素质 管理者的挫折管理 Page 56 面对挫折的一般反映 管理者的挫折管理 Page 57 你的形象轮廓 自检 请你根据自己的优缺点及行为举止 画出自己的形象轮廓 班组长的心理素质 Page 58 不同风格的人在压力下的不同反应 不同风格的人在压力之下呈现不同的反应 四个方向伸出八个箭头 分别表示不同类型的人在压力之下和超常压力之下呈现的反应 在超常压力下 人容易产生挫折感 不同风格的人在超常压力下所呈现的反应也不同 因此 在待人