11如何突破绩效管理的瓶颈-绩效管理实务(学员版)201007.doc

本文由zhangwj416贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 如何突破绩效管理瓶颈 绩效管理实务 海纳管理咨询 何新云 培训大纲 1. 认识并理解绩效管理 2. 系统化的绩效管理体系 3. 绩效管理四循环 4. 绩效考核方案 5. 绩效面谈程序与技巧 2 1.企业发展过程中的阵痛 企业发展过程中的阵痛 组织发展的六项关键任务 管理 公司文化 开发管理系统 开发运营体系 获取资源 开发产品和服务 识别并界定市场 企业基础： 企业基础：定义经营理念 3 2.现行的绩效管理是否有效 现行的绩效管理是否有效 来自美世咨询公司的一项研究表明，只有约 来自美世咨询公司的一项研究表明，只有约34 的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是 有效的 1 Completely 33 to a great extent 48 to some extent 15 to a little extent 3 not at all 在那些认为绩效管理不成功的企业中， 在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下 两个因素排在了首位 高管成员没有充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效 4 3.宁波某企业 3.宁波某企业人力资源有效性雷达图分析 宁波某企业 战略/组织 人员配备 绩效开发 报酬激励 服务流程 员工关系 有效性总体评价2.03 无效 1 2 3 没有 有效 有效 4 5 战略与组织/1.87 5.00 4.00 雷达图分析显示组织 成员的认知度与实际能 力呈离散分布，难以在 组织目标点上聚焦，从 而造成组织动力不足， 组织/人力资源的有效性 呈没有有效态。 人力资源能力成为目 前企业实现战略目标 （绩效与开发、战略与 组织、与员工的关系） 的瓶颈之一，差异化最 大的要素模块正是我们 改善组织人力资源能力 的关键点，是杠杆解。 4.04 总体/1.54 3. 57 2 .0 3 3.00 2.002 . 1 8 人员配备/1.31 3.39 2.08 1.00 0.00 3.54 2.09 1.80 1.90 4.04 2.10 3.39 与员工的关系/1.45 绩效与开发/2.14 3.29 工作流程/1.49 报酬与激励/1.29 实际能力与重要性认知的差异为1.54 5 其中： 其中：绩效与开发 战略/组织 人员配备 绩效开发 报酬激励 服务流程 员工关系 实际能力与重要性认知的平均差值为2.14， 实际能力与重要性认知的平均差值为2.14，差异最大 2.14 这一层面集中反映的是组织从绩效目标需求出发对人力资源体系在 支撑业务发展上的能力要求； 支撑业务发展上的能力要求； 各要素的重要性认知与实际能力的差异之间的分值都超过2.00分 各要素的重要性认知与实际能力的差异之间的分值都超过2.00分， 2.00 说明这个问题成为公司最需要解决的问题； 说明这个问题成为公司最需要解决的问题； 4.09 4.17 3.89 4.02 2.06 2.00 1.68 1.87 绩效管理 考核过程 重要性 个人发展 实际能力 团队建设 我们的问题是什么 现在， 现在，请大家讨论一下我们企业在推行 绩效管理时遇到了哪些问题？ 绩效管理时遇到了哪些问题？ 分组呈现， 分组呈现，并分享 讲师讲解下面的内容 时间1015分钟 时间1015分钟 10 7 4.如何理解绩效管理？ 如何理解绩效管理？ 如何理解绩效管理 阅读案例1 阅读案例 互动分享 你是如何理解绩效管理 你是如何理解绩效管理 绩效考核与绩效管理有什么不同 绩效考核与绩效管理有什么不同 8 理解绩效管理循环 理解： 理解：绩效管理是一个循环 包括：组织绩效、流程绩效、 包括：组织绩效、流程绩效、岗位绩效 思考： 思考：那几个阶段最为关键 9 企业开展绩效管理有什么作用 企业开展绩效管理， 企业开展绩效管理，作用和目的很多 企业情况不同， 企业情况不同，作用和目的也不同 互动一下 我们公司开展绩效管理的作用和目的 我们公司开展绩效管理的作用和目的 10 培训大纲 1. 认识并理解绩效管理 2. 系统化的绩效管理体系 3. 绩效管理四循环 4. 绩效考核方案 5. 绩效面谈程序与技巧 11 1.如何构建系统性的绩效管理体系 如何构建系统性的绩效管理体系 三种体系化的绩效管理模式 目标管理 目标管理 关键绩效指标 关键绩效指标 平衡记分卡 平衡记分卡 12 2.目标管理的基本思想 目标管理的基本思想 组织必须建立大目标， 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 13 目标管理的好处 抓住重点 关注结果 考核的依据明确 建立绩效伙伴关系 减少扯皮 14 设定目标的基本模式 互动：目标的获得，是自上而下逐级分解， 互动：目标的获得，是自上而下逐级分解，还是自 下而上层层汇总 公司总目标 分公司/ 分公司/事业部 目标 部门目标 个人目标 15 3.认识平衡记分卡（BSC）问题的提出 认识平衡记分卡（ 认识平衡记分卡 ） 问题的提出 传统的以财务为单一衡量指标考核企 业经营业绩的方法已经妨碍了企业的 进步 有限财务信息，并造成实际情况的歪曲 有限财务信息， 有限财务信息 偏重有形资产的考核和管理 偏重有形资产的考核和管理 16 BSC的测评作用 的测评作用 测评指标的指导作用 传统的测评体系 财务指标 财务指标的提升 顾客角度 内部业务 创新与学习 BSC测评 BSC测评 17 企业整体的提升 BSC观察企业的四个方面 观察企业的四个方面 财务角度 目标 测评指标 我们怎样满足 股东？ 股东？ 顾客怎样 看我们？ 看我们？ 顾客角度 目标 测评指标 内部流程角度 目标 测评指标 我们能否继续提 高并创造价值？ 高并创造价值？ 创新与学习角度 目标 测评指标 我们必须擅长 什么？ 什么？ 整合目标与重点： 理论 整合目标与重点：Z理论 财务 我们将维持 /获取更多的业务 获取更多的业务 Not the right place to start 客户 客户将对感到高兴 客户将对 感到高兴 非恰当起点 组织 进行恰当的工作 必备能力 如果我具备 恰当技能和技术 The right place to start 恰当起点 运用BSC的前提 的前提 运用 组织的战略目标能否层层分解 四个方面是否存在明确的因果驱动关系 相配套的其它体系是否健全 组织内部的员工是否能胜任各自的工作 20 4.基于 基于KPI的绩效管理体系建立 基于 的绩效管理体系建立 举例： 举例：某公司指标设定与落地全过程 公司级指标与高层指标制定的过程 公司级指标与高层指标制定的过程B 公司级指标与高层指标制定的过程 指标库的建立，各级KPI的展示 指标库的建立，各级 的展示C 指标库的建立 的展示 指标如何落地 指标如何落地 举例：营销总监指标落地D 员工指标落地E 举例：营销总监指标落地D、员工指标落地E 高层述职举例F 高层述职举例F 21 设定指标的原则 期望原则 SMART原则 原则 参与原则 22 5.KPI体系与BSC体系的差异 5.KPI体系与BSC体系的差异 体系与BSC 关键绩效指标体系 基于 基于KRA的关系 的关系 基于 平衡记分卡体系 基于四个纬度 基于四个纬度 两者之间可以联动使用，使用 两者之间可以联动使用，使用KPI体系的工 体系的工 利用BSC的思想 具，利用 的思想 23 具体的比较 鱼骨图与关键结果领域 优点 战略地图与平衡计分卡 不足 24 实施一个系统的绩效管理需要的管理根基 组织文化 战略管理 组织设计与业务流程 高层领导的支持与推动 互动一下：哪一个是实施绩效管理体系的难点？ 互动一下：哪一个是实施绩效管理体系的难点？ 25 培训大纲 1. 认识并理解绩效管理 2. 系统化的绩效管理体系 3. 绩效管理四循环 4. 绩效考核方案 5. 绩效面谈程序与技巧 26 绩效管理四个循环 绩效指标制定与计划 绩效辅导与实施 绩效考核与评估 绩效反馈与结果应用 27 1.小组讨论，在设定指标的过程中，人力资源部 小组讨论，在设定指标的过程中， 小组讨论 与其他部们的职责 小组讨论案例2 小组讨论案例 互动一下 有什么好的解决思路 有什么好的解决思路 指标制定，HR部与业务部之间的关系 指标制定， 部与业务部之间的关系 指标制定 28 2.学会制定指标前需要掌握的概念 学会制定指标前需要掌握的概念 绩效理念的理解 理解关键绩效指标 理解指标与标准的不同 关键行为指标的作用 指标的数量与权重选择 指标的来源 29 3.如何设定员工指标 如何设定员工指标 互动： 互动：平时是如何设置员工指标的 讨论： 讨论：制定员工指标常见的错误有哪些 阻力：来自下属的阻力有哪些， 阻力：来自下属的阻力有哪些，应对的 方法 步骤： 步骤：建立下属指标的步骤 30 具体制定员工的绩效指标 步骤 1. 首先，了解员工所在岗位的职责 首先， 2. 其次，将职责转换工作任务 其次， 3. 第三，选择本月或本季需要的工作任务 第三， 4. 最后，确定绩效标准与考核标准 最后， 31 第一次练习： 第一次练习：写出所在岗位的主要职责 小组选出一个成员所在岗位 小组第一次练习： 小组第一次练习：将岗位主要职责汇总 在鱼骨图上的方框内， 在鱼骨图上的方框内，并将大职责下的 具体工作写在鱼翅上 各小组派成员分享， 各小组派成员分享，讲师点评 时间10分钟 时间 分钟 32 鱼骨图示例 上海某家纺公司商务部的主要主要工作 上海某家纺公司商务部的主要主要工作 信息收集 与分析 人 员 招 聘 理 管 效 绩 提出销售预测 收集并分析数据 审核加盟商资格 指导加盟商填写合同 审核加盟商合同 制定商务流程 制定商务制度 新加盟商资 格审查 制度与流程 建设 商务 教 材 开 发 收集并分析 制定 加盟商 加盟商 提出 加盟商 务 33 KPI确定的原则 确定的原则 选择依据 重要性 可操作性 可控性 关联性 具体描述 第二次练习： 第二次练习：选取岗位的指标与标准 将鱼骨图上的工作任务，根据部门指标， 将鱼骨图上的工作任务，根据部门指标， 结合员工特点 选择需考核的指标，并标准与权重 选择需考核的指标， 指标落地：使用表格【04绩效考核员 指标落地：使用表格【04绩效考核 绩效考核 工空白表】 工空白表】 讲师点评： 讲师点评：需要注意的方面 35 4.从目标到计划 从目标到计划 做计划的好处 故事分享 十分钟的建议” 故事分享“十分钟的建议 故事分享 十分钟的建议” 1911年 1911年 伯利恒钢铁公司 艾维 李与舒瓦普36 艾维 不能没有具体的行动计划 目标确定了是否就一定能够达成？ 目标确定了是否就一定能够达成？ 要有行动计划， 要有行动计划，包括 做什么？谁负责？什么时间完成？重要性程度？ 做什么？谁负责？什么时间完成？重要性程度？ 策略 措施 负责人 重要性 完成期限 37 制定工作计划的模板（参考） 制定工作计划的模板（参考） 部门名称 计划期限 重点工作 工作目标 行动措施 责任人 填表人 上级 所需资源 预定完成 工作结果 上级评估 时间 1 2 3 4 38 绩效管理四个循环 绩效指标制定与计划 绩效辅导与实施 绩效考核与评估 绩效反馈与结果应用 39 2.绩效执行与沟通阶段 绩效执行与沟通阶段 如何辅导员工完成指标 综合技能的使用 沟通技巧、时间管理、领导风格、授权管理、 沟通技巧、时间管理、领导风格、授权管理、 沟通技巧 团队建设等等 需要做的事情 数据收集、数据记录 数据收集、 数据收集 40 信息收集 收集什么？ 收集什么？ 确定绩效好坏的事实依据 确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 找出绩效问题的原因 查明那些绩效突出情况背后的原因 查明那些绩效突出情况背后的原因 参见两个关键事件（ 资料 资料） 参见两个关键事件（05资料） 信息记录 记录什么？ 记录什么？ 目标和标准达到 未达到的情况 目标和标准达到/未达到的情况 员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况 证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据 对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据 你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应 你同员工就绩效问题进行谈话的记录， 让员工签字 关键事件数据 绩效管理四个循环 绩效指标制定与计划 绩效辅导与实施 绩效考核与评估 绩效反馈与结果应用 43 考核方法介绍 图尺度评价法 关键事件考核法 强制性比例分配考核法 配对对比法G 配对对比法 关键绩效指标考核法 44 考核过程中的种种误区 评价标准不明确 宽容化倾向 好恶倾向 轮流坐庄倾向 随意化倾向 表里不如一 近因效应 完美倾向 逻辑推断倾向 人际关系化倾向 暗示效应 年龄、 年龄、性别倾向 45 晕轮效应 中间化倾向 倒推化倾向 临时化倾向 感情效应 绩效管理四个循环 绩效指标制定与计划 绩效辅导与实施 绩效考核与评估 绩效反馈与结果应用 46 可供参考的绩效结果的应用 员工排序为“需改进” 员工排序为“合格” 员工排序为“胜任”员工排序为“突出” 绩效不佳者 表现一般者 保留原位 中坚力量 超级明星 提供有针对性的指导 （考虑岗位调整） 计划提拔，并特殊 保证激励,多方向快速提 指导（职务晋升方 升（作为岗位晋升首要 面优先考虑） 考虑对象） 表现尚可者 考虑 ） 中坚力量 素 质 与 品 德 失败者 （考虑调整 ） 者 调整 （考虑岗位 岗 ） 绩效不佳者 提供有针对性的指 导（考虑岗位调整 ） 失败者 位调整 （考虑岗 ） （岗位不 计划提拔，并特殊指导 （岗位晋升方面优先考 虑） 表现尚可者 （岗位不 ） 表现一般者 保留原位（岗位不 考虑 ） 绩效 培训大纲 1. 认识并理解绩效管理 2. 系统化的绩效管理体系 3. 绩效管理四循环 4. 绩效考核方案 5. 绩效面谈程序与技巧 48 绩效考核方案介绍 绩效考核方案介绍互动的方式 1.考核组织 考核组织 2.人员类别 人员类别 3.考核周期 考核周期 4.考核等级 考核等级 5. 考核比例 6. 考核关系 7. 结果应用与反馈 8. 考核表格 49 其它方面：厂长与书记、 其它方面：厂长与书记、正职与副职等 培训大纲 1. 认识并理解绩效管理 2. 系统化的绩效管理体系 3. 绩效管理四循环 4. 绩效考核方案 5. 绩效面谈程序与技巧 50 1.信息收集：绩效反馈面谈 信息收集： 信息收集 小组讨论 各位在绩效反馈面谈中遇到了什么障碍 各位在绩效反馈面谈中遇到了什么障碍 互动与分享 互动与分享 讲师点评以下几个方面 讲师点评以下几个方面 绩效面谈实施的障碍 绩效面谈的目的 51 角色扮演练习 通过角色扮演练习（ 绩效面谈），讲解后面的内 绩效面谈）， 通过角色扮演练习（07绩效面谈），讲解后面的内 容 每个小组选出一个考核者，一个被考核者 每个小组选出一个考核者， 考核者与被考核者进行绩效反馈面谈 其他人员作为观察者 小组分享 讲师就练习的情况， 讲师就练习的情况，讲解后面的内容 52 2.绩效面谈前的准备 绩效面谈前的准备 时间方面 场地方面 坐位方面 面谈资料 了解面谈的对象 面谈程序 53 3.绩效面谈的过程10个步骤（3/1） 绩效面谈的过程 个步骤 个步骤（ ） 绩效面谈的过程 营造气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 说明讨论的目的、 根据预先设定的绩效指标讨论员工的 工作完成情况 54 绩效面谈的过程 个步骤 个步骤（ ） 绩效面谈的过程10个步骤（3/2） 分析成功与失败的原因 讨论员工行为表现与组织价值观相符 合的情况 讨论员工在工作能力上的强项和有待 改进的方面 55 绩效面谈的过程 个步骤 个步骤（ ） 绩效面谈的过程10个步骤（3/3） 讨论员工的