CH7企业战略方案的评价选择

第七章企业战略方案的评价与选择 一 企业战略方案评价的原则二 企业战略方案评价的过程三 波士顿矩阵分析四 产品组合管理分析五 大战略集合模型六 影响战略选择的行为因素 一 企业战略方案评价的原则 1 目标原则目标原则要求战略方案与企业总体战略目标相一致 从方案是否能够满足目标的要求进行评价 2 风险原则根据战略方案的效益高低和风险程度进行评价 3 适应性原则从战略方案敏感度大小的角度 考虑本企业一旦实施这一战略方案 能否适应环境变化和意外事变的干扰 4 可行性原则解决战略方案 行不行 的问题 主要从战略方案的时机是否成熟 经营的大方向是否正确 是否抓住了企业的主要矛盾 是否具有战胜竞争对手的实力和特殊优势等方面评价战略方案的可行性 二 企业战略方案评价的过程 1 分析各战略方案是否与国际环境 宏观环境及行业环境未来发展趋势相适应 2 分析企业现在的经营状况及其发展趋势 3 保持企业现有的经营战略能否达到企业的战略目标 4 与战略目标相比 各种经营战略方案的有效性如何 5 各种经营战略方案对企业资源的要求 6 各种经营战略方案对企业组织与管理等方面的要求 7 各种经营战略方案内部一致性分析 8 各战略方案中战略阶段划分是否恰当 9 比较各种战略方案的优缺点 风险及效果 提出补充措施 10 预估在实施中将会遇到的困难 以及克服困难的可能性 三 波士顿矩阵分析 TheBostonconsultingGrowth ShareMatrix 一 基本原理与图示BCG分析法又称波士顿矩阵 四象限分析法和产品系列结构管理法 是由美国波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 于1960年首创的一种投资组合分析方法 它通过把客户生产经营的全部产品 业务组合或经营单位作为一个整体进行分析 解决客户相关经营业务或单位之间现金流量的平衡问题 是制定公司层战略的有效工具 高市明星业务问题业务场BH增10 AG长现金牛业务瘦狗业务率低CDEF高0 5低相对市场占有率 B A H G C D E F 二 矩阵区域分析与战略选择 1 问题产品区域 QuestionMarks 问题产品的相对市场占有率较低而市场增长率较高 这类经营单位处于最差的现金流状态 对问题产品而言 有两种选择 一是对其进行必要的投资以扩大市场占有率使其转变成明星产品 二则采取放弃战略 2 明星产品区域 Stars 明星产品的相对市场占有率和市场增长率均较高 这就决定了它所需要和产生的现金量都很大 是否会产生正现金流量 这取决于新工厂 设备和产品开发对投资的需要量 明星产品通常代表最佳的投资机会和最好的利润增长率 为了保护和扩展其在增长的市场上的主导地位 最佳战略是对明星产品进行必要的投资 3 现金牛产品区域 CashCow 现金牛产品的相对市场占有率较高而市场增长率较低 较高的市场份额给其带来高额利润和现金 而较低的市场增长率只需要少量的现金投入 因此 现金牛产品通常产生大量的现金余额 企业对现金牛产品要么采取收割战略 投入资源以达到短期收益最大化 要么采取维护战略 以保持其地位 4 瘦狗产品区域 Dogs 这类经营单位的相对市场占有率和市场增长率均较低 较低的相对市场占有率意味着其可获利润很低 而较低的市场增长率说明其处于饱和的市场中 竞争激烈 因此 企业应采取放弃或清算战略 资源配置 企业理想的现金流顺序应该是 过剩的现金从现金牛产品中取得并重新配置 首先用于任何需要现金的明星产品 其次用于一些经过仔细选择之后的问号产品 目的是将其转化为未来的明星业务 而对于瘦狗产品 除非它有很强的现金产生能力 应该采取放弃或清算战略 三 波士顿矩阵的局限性 在实践中 企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型 有些过于简单 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价 还需要行业的技术等其他指标 四 产品组合管理分析 一 基本原理为了进一步深入分析公司各组合业务或经营单位所应采取的战略 美国的管理学者提出了所谓的产品组合管理 ProductPortfolioManagement 简称PPM模式 PPM模式以公司的实力与行业吸引力来定位产品 这一方法是由美国通用电气公司提出的 这种方法比波士顿咨询集团的方法有所发展 它用 多因素投资组合矩阵 来对公司的战略经营单位加以分类和评价 在评价各经营单位时除了要考虑市场增长率和市场占有率以外 还要考虑其他许多因素 行业吸引力包括 市场大小 市场增长率 利润率 市场竞争强度 技术要求 规模经济 资金需求 外部环境影响 以及社会 政治与法律等方面的因素 从这些因素中识别出几个关键的因素 然后对每个关键因素的相对重要程度定出各自的权重 再对每个因素按其对某项业务经营的有利程度逐个评级 采用五级制 非常有利为5 有利为4 无利害为3 不利为2 非常不利为1 最后以权数与级数相乘 得出每个因素的加权值 再将各个因素的加权值相加 得出整个行业的吸引力值 随后 把行业的吸引力值归纳为大 中 小三档 企业经营单位的业务实力包括 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力量 生产能力 生产效率 价格竞争力 原料供应 区位优势 研究与开发能力及管理能力等等 同样 可选取其中关键的因素进行加权平均 得出企业实力的加权平均数 最后归纳为强 中 弱三档 从行业引力 企业实力矩阵9个方格分布来看 提出了处于各个区域内的业务的基本战略方针 投资发展 择优重点发展 区别对待 利用或退出等战略 二 矩阵区域分析与战略选择 案例 美国通用汽车公司的战略分类 五 大战略集合模型 大战略集合模型是在波士顿矩阵的基础上发展而成 其主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系 来考虑公司可能选择的最有吸引力的战略组合 按照市场增长率和企业的竞争地位 企业的经营状况大致可以分为四类 象限1 企业在迅速增长的市场和自己竞争地位较强的情况下经营 象限2 企业在迅速增长的市场和竞争地位较弱的情况下经营 象限3 企业在缓慢增长的市场和竞争地位较弱的情况下经营 象限4 企业在缓慢增长的市场和竞争地位较强的情况下经营 市场增长率高1 市场或产品开发1 重定市场 产品开发战略2 纵向一体化2 横向一体化3 相关多元化3 分离4 清理竞争地位强12竞争地位弱431 国际化战略1 转变或压缩2 相关多元化2 相关多元化3 非相关多元化3 非相关多元化4 横向一体化4 分离5 清理市场增长率低 1 处于象限1经营的企业 它们面对迅速增长的市场 同时又具有较强的竞争地位 可做的选择是 1 市场或产品开发 2 如果该项业务经营所要求的资源超过企业的供应能力 为能充分利用机遇 企业应考虑采用纵向一体化战略 以增强自己的竞争地位 3 在市场增长率开始放慢之前 企业则应注意单项经营的风险性 并将自己的技术或专门知识转入相关的经营单位 即实行相关多元化经营战略 2 处于象限2经营的企业 面临的市场是有利的 但本身的竞争地位较弱 战略选择有 1 重定市场 产品开发战略 以便更好地利用诱人的市场机遇 2 采用横向一体化战略 即与同一行业中的其他企业合并 另外也可以与实力较强的企业联合 3 通过分离 清理集中资源 3 处于象限3经营的企业 面对增长缓慢的市场 自身的竞争地位也较弱 其可选的战略为 1 收缩业务 转移阵地 以形成更好的竞争地位 2 采用相关和非相关多元化战略 以便在更大范围内寻求发展机遇 3 通过分离 清理实行抽资或放弃战略 4 处于象限4经营的企业 面对增长较慢的市场 自身竞争地位却较强 可选择的