企业战略管理（本科）

企业战略管理,于 洋吉林大学管理学院,企业战略管理,第一章 企业战略管理概论 第二章 企业外部环境分析第三章 企业内部环境分析第四章 企业使命与战略目标第五章 成长战略选择第六章 竞争战略选择第七章 开拓战略选择第八章 国际化战略选择第九章 企业战略组织结构第十章 企业战略控制,阅读文献：迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社。迈克尔波特：竞争优势，华夏出版社。亨利明茨伯格：战略历程，机械工业出版社。沙伦奥斯特：现代竞争分析，中国人民大学出版社。W.钱金：蓝海战略，商务印书馆。彼得圣吉：第五项修炼，三联书店。盖瑞J米勒：管理困境，上海三联书店 上海人民出版社。赫伯特A西蒙：管理行为，机械工业出版社。F奈特：风险、不确定性和利润，商务印书馆。企业的经济性质，上海财经大学出版社。刘刚：企业的异质性假设，中国人民大学出版社。安娜格兰多里：企业网络：组织和产业竞争力，中国人民大学出版社。,第一章 企业战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念第二节 企业战略管理的过程第三节 企业战略管理的系统第四节 战略管理中的重要概念,从一个实例说起：巨人集团的兴衰,1、史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统2、1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建3、1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路4、1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境问题史玉柱当年成功的主要因素是什么？巨人集团陷入危机的根源是什么？,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质二、战略管理理论的演进 三、战略管理的概念,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题：战略管理理论与其他管理理论的关系？研究目的是什么？谁来执行战略管理？,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,战略管理的本质,最高层次和整合性管理理论企业最高层次管理人员的最重要活动,战略管理的目的,内部：提高企业产品的核心竞争能力和竞争优势外部：增强企业的环境适应性和优势地位整体：全面提升企业的持续发展能力,二、战略管理理论的演进,长期规划阶段： 5060年代 根据历史情况，预测企业未来外部环境发展趋势，制定企业长期规划战略计划阶段： 7080年代 通过分析企业外部环境，制定长期战略计划战略管理阶段： 80年代以后 不仅仅是制定，还要实施 理论现代阶段： 90年代以后,三、战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？ 怎样竞争？如何保持竞争优势？罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的资源供给者参与决策制定的过程短期利益与长期利益的协调效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡,第二节 企业战略管理的过程, 战略分析了解组织所处环境和竞争地位分析组织的目标与目的分析外部环境发现机会和威胁评估内部环境识别优势和劣势 战略选择对可行战略方案进行评价和选择制定公司战略制定事业战略制定国际化战略 战略实施采取一定的步骤、措施实现预期战略目标实施有效的战略控制创造有效的组织设计实施有效的领导战略,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部环境分析,目标,战略,政策,企业战略实施体系,战略评价与战略控制,企业外部环境分析,企业战略实施措施,第三节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式 二、战略管理者三、资源供给者,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。战略管理系统的模式自上而下自下而上上下结合,二、战略管理者,战略管理者战略管理者的构成战略管理能力,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体是企业内外环境的分析者是企业战略的制定者是战略实施的领导者是实施过程的监督者是结果的评价者,战略管理者的构成, 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员一个理想战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理,企业战略管理方式,总经理参与战略管理的程度 自由企业 合作式管理 家式管理 混乱式管理 木偶式管理 低 董事会参与战 略管理的程度,战略管理能力,预见能力案例：威尔逊：先声夺人德国大众：一反常规变革能力案例：派克公司：借尸还魂波音公司：金蝉脱壳应变能力,三、资源供给者,物质资本人力资本智力资本知识（显性与隐性）、技术社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）,第四节 战略管理中的重要概念,企业战略企业战略的层次企业战略经营单位,明茨伯格的5P企业战略涵义,战略是一个计划； (Plan) 战略是一个计谋；（Ploy） 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception),企业战略的层次,经营单位战略,职能战略,经营单位战略,职能战略,经营单位战略,企业总体战略,职能战略,战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business UnitSBU）是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。 构成战略经营单位条件：经营范围市场独立性控制权,第二章 企业的外部环境分析,第一节 外部环境概述第二节 宏观环境因素分析第三节 产业环境分析第四节 竞争对手分析第五节 外部环境分析方法,案例：一个中关村企业面临的难题,1992年7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品1993年底，义信公司代理富士通DPK系列针式打印机，走上了一条迅速扩张的道路 1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半义信公司发展遇到了重大挫折 问题 义信公司在发展过程中因何获取快速成长？义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？,第一节 外部环境概述,一、外部环境的分类 二、外部环境的特点三、企业外部环境分析的步骤,一、外部环境的分类,宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动。,二、外部环境的特点,企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要提高自己的适应性。,三、企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比 较，判断哪些是机会，哪些是威胁。,第二节 宏观环境因素分析（PEST分析）,政治法律因素经济因素技术因素社会文化因素,政治法律因素,国家产业政策民商法税法外贸法规政府稳定性对于外来企业的态度等制度,附：中国的制度环境,儒家文化群体主义排斥科学技术社会主义制度集体主义追求平等市场经济体制个人主义资本原则,文化传统,经济体制,社会制度,经济因素,GDP趋势利率货币供给通货膨胀与通货紧缩失业率可支配收入等,技术因素,政府对研发投入政府和行业对技术的重视新技术开发知识产权保护,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观人口统计生活方式演变教育水平消费者习俗等,中国当前宏观环境难题,国有企业问题三农问题金融问题就业问题社会保障问题社会信誉问题体制问题资源环境问题,第三节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型二、行业新加入者的威胁 三、现有竞争者之间的竞争程度 四、替代产品的威胁 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力七、战略集团分析,一、波特的五种力量模型,现有公司的竞 争,替代产品,供应者,购买者,潜在竞争者,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,企业战略制定者的任务,在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度,二、行业新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有： 产业的规模经济 产品差异优势 产业的资金需求 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本产业的分销渠道 与规模经济无关的成本优势专利原材料政府补贴优惠政策,三、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化,四、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力生产替代产品的企业所采取的经营战略用户的转变费用或学习成本,障碍组合,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度本行业产品的标准化程度用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重转变费用本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用供应者前向一体化的可能性,七、战略集团分析,战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。战略集团间的竞争程度的决定因素：战略集团间的市场相互牵连程度，即对同一顾客群的竞争程度战略集团数量以及相对规模战略集团的产品差别化各集团战略的差异,产业内部结构分析,A,C,B,D,宽,窄,差,好,质 量,产 品 线,维度：产品线地理范围价格质量分销类型一体化,第四节 竞争对手分析,谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！,竞争对手分析,长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力,长远目标,竞争对手已声明和未声明的目标是什么？它如何权衡协调各种目标？它追求的市场地位总目标是什么？竞争对手的核心领导人的个人背景及经验如何？其个人行为对整个组织的未来目标影响如何？竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等决策方面的状况如何？,自我假设,了解每个竞争对手的假设，有助于判断竞争对手的真实意图。竞争对手对自己的假设例如：认为自己是低成本者、优秀渠道等；竞争对手对产业及产业中其它公司的假设例如：认为自己是产业龙头、名牌企业等。,现行战略,对竞争对手进行现行战略的分析，实际上就是看它在做什么？正在想什么？它的市场占有率如何？研究开发能力如何？投入资源的力度怎样？采取的竞争战略方案是什么低成本、差异化、集中化？,潜在能力,核心能力如何？增长能力和潜力多大？迅速反映能力怎样？可持续发展能力与态势？,第五节 外部环境分析方法,一、宏观环境分析方法二、微观环境分析方法,一、宏观环境分析方法,资料来源统计年鉴行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站,主要影响因素,人口,技术,法律,经济,政策,文化,表： 行业宏观分析框架,二、微观环境分析方法,1、市场分析2、行业分析3、竞争分析,1、市场分析,市场总量分析产品结构变化地区结构变化消费群结构变化购买动机考虑因素变化购买行为分析,资料来源市场调研报告行业协会报告剪报专业调查报告Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站,市场总量分析,分析整体市场容量成长情况按成长曲线分段标出年均增长率可分析出市场的生命周期成长期应占领市场、扩展渠道成熟期应发展市场细分，扩大产品差异性衰退期则淡出市场,市场容量,年份,年均10%,年均3%,产品结构变化,描述各产品细分市场的结构性变化成长性市场蕴藏机会衰退性市场蕴藏威胁,市场份额市场份额市场份额,产品1,产品2,产品3,2000,2003,2006,地区结构变化,描述各地区市场的份额变化成长性市场蕴藏机会衰退性市场蕴藏威胁,市场份额市场份额市场份额,地区1,地区2,地区3,2000,2003,2006,消费群结构变化,描述各细分市场的结构性变化扩大的消费群蕴藏机会缩小的消费群蕴藏威胁,市场份额市场份额市场份额,消费群1,消费群2,消费群3,2000,2003,2006,购买动机考虑因素变化,分析消费者选购产品时所考虑因素重要性的变化排名在前几位的是产品在市场中的关键因素,购买行为分析,信息搜集,品牌选择,最终购买,购买行为,关键因素识别,影响因素,2、行业分析,集中度分析行业价值链分析成功要素分析,资料来源行业协会专业期刊Internet国研网中国经济信息网中国产业经济信息网专业网站,集中度分析,行业集中度反映一个行业的整合程度曲线上升表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采取渠道扩张、降价等方式扩大市场稳定的曲线表明市场结构相对稳定，领导者优势已成集中度迅速上升的行业蕴涵机会，加大市场投入、加快渠道建设可获得机会集中度稳定的行业机会不高。此时采用细分市场、差异化战略较可行,累计市场份额,行业前10名,行业前5名,2000 2001 2002 2003,行业价值链分析,行业价值链主要分析行业的利润区分布企业应当进入高利润区企业应当控制高利润环节企业的经营范围必须覆盖到行业价值链的战略控制点自行经营战略联盟,零部件,1,2,3,整机生产,整机销售,售后服务,战略环境要素评价模型,战略环境要素评价模型步骤,列出企业的主要机会和威胁；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：重大威胁1分轻度威胁2分一般机会3分重大机会4分加权求和,3、竞争分析,市场对比实力与策略对比竞争对手状况分析,资料来源行业协会专业期刊市场研究报告专向调查报告剪报Internet中国资讯网专业网站,市场对比分析（1）,市场总体份额对比各产品市场份额对比地区份额对比消费者群份额对比,市场份额市场份额市场份额,企业1,企业2,企业3,市场对比分析（2）,市场成功要素对比分析,实力与策略对比,企业成功要素对比分析,竞争对手状况分析模型,确定影响本行业成功的关键因素：510个为宜；确定每个因素的权数；确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分最弱2分较弱3分较强4分最强加权求和,竞争对手状况分析模型,第三章 企业内部环境分析,第一节 企业的资源第二节 企业的能力第三节 企业内部环境评价方法第四节 价值链分析第五节 企业核心能力,案例：金山公司的产品战略,20世纪90年代初期，金山公司的WPS风靡整个中国软件业。 1993年，微软的Word进入中国市场 。金山公司迎战Word，组织了20多名顶尖程序高手开发盘古组件一个内含WPS、电子表格和字典的办公套件。1995年，盘古上市，销量却仅达到2000多套 1997年9月，金山WPS97上市，2个月内销售达到一万三千套1998年10月，金山词霸的市场占有率已达53 1999年，金山WPS2000上市，销售达到一百万套2005年，金山WPS2005上市，3个月内下载量达到3800万问题 金山公司盘古组件失利的原因是什么？1996年金山公司放弃WPS品牌采用“盘古”新品牌是否正确？ 金山公司金山词霸成功的原因是什么？ 金山公司的核心资源是什么？它与金山公司产品的成功与失败有什么关系？,第一节 企业的资源,一、资源的种类二、评价企业资源的指标,一、资源的种类,物质资源人力资源智力资源 社会资源,有形资源财务资源实体资源人力资源组织资源无形资源技术资源信誉资源,二、评价企业资源的指标,有价值性稀缺性难于模仿性难以替代性,第二节 企业的能力,一、企业经营力二、企业经营力分析体系,一、企业经营力,企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。,二、企业经营力分析体系,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,雷达图,收益,安全,流动,成长,生产,最低水平,平均水平,先进水平,企业资源与能力分析,行业竞争重要性,企业拥有程度,低,高,低,高,市场推广,品牌,销售,技术,资金,关系,人力资源,总体销售成长分析,行业曲线,企业曲线,利润分布分析,产品1,产品2,产品3,产品数量,利润,产品生命周期利润分析,投入期 成长期 成熟期 衰退期 总计,企业文化分析,企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化的作用：为职工提供一种认同感激励职工为集体而不是为个人利益工作增强企业作为一个社会系统的稳定性可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则,企业文化含义,企业上下级之间重复博弈所达成的惯例企业文化含义：事情是如何做的做了意味着什么,第三节 企业内部环境评价方法,企业内部因素评价模型列出企业的主要优势和劣势；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：主要劣势1分一般劣势2分一般优势3分主要优势4分加权求和,企业内部因素评价表,第四节 价值链分析,价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链的含义可以概括为：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,价值链特征,增值链企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值协作链环节的协作才能使企业获取竞争力信息链价值链体现了信息流,活动类型,直接活动直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等 间接活动使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等 质量保证确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等,价值链,辅 一般管理 边助,人力资源管理 活,技术开发 际动,采购,进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润,基本活动,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装附属企业45家，总计15000名员工10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？,温州打火机业的价值系统,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只向市场招标，4.5厘一只美国经济学家: 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失,价值链,辅 一般管理 边助,人力资源管理 活,技术开发 际动,采购,进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润,基本活动,活动分析-描述价值链的技术经济特性,对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多少费用？为什么？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,价值链的改进,改进价值链的两种途径：提高活动的效率工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）重组价值链（提高整体活动的效率）重组/整合下游（取消中间环节）,改进价值链的趋势,专注目标顾客，取消不能创造价值的活动连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐厅、会议设备/服务）实施虚拟经营,企业的优势既来源于构成价值链的单项活动本身，也来源于各项活动之间的联系。 每项活动都要考虑效率与效益的权衡，既追求本部门的效率最优，又要考虑顾客的价值最大化。,小 结,第五节 企业核心能力,一、核心能力的概念 二、竞争优势理论的演进 三、企业竞争优势的源泉 四、核心能力的特征 五、核心能力的结构 六、核心能力的培育,一、核心能力的概念,麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德巴顿：核心能力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的竞争力。,二、竞争优势理论的演进,1、市场结构论 2、资源基础论 3、企业能力论,1、市场结构论,市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是战略管理理论的重要内容以迈克尔波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引起了人们的质疑： 为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差别呢？,市场行为,市场结构,市场绩效,梅森贝恩（SCP）范式,“理解产业结构永远是战略分析的起点”迈克尔波特竞争战略,2、资源基础论,资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的,3、企业能力论,能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理论进一步完善和发展，他们的观点包括：把协调和有机结合的学识视为主要资源把人力资本和组织资本视为资源将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积累形成的企业广义资源（资源和能力）然而，又是来自哪里的能量使企业完成这种内部化积累呢？,竞争优势外生 市场结构论竞争优势内生 资源基础论 企业能力论,三、企业竞争优势的源泉,进入到高进入壁垒的产业环境预测到市场变化和机会拥有较强的核心竞争力,竞争优势的本源,产业先见竞争预见商机创造需求核心能力竞争获得差异实现需求市场地位竞争扩大市场满足需求,四、核心能力的特征,价值特征：创造独特价值资产特征：专用性资产知识特征：隐形知识,五、核心能力的结构,企业核心能力本质上是企业组织中蕴含的知识，包括生产经营过程中的知识和管理协调中的知识，以及企业组织中的组织知识和共享知识,企业知识,生产知识技术、技巧规则知识组织知识惯例（心智模式）共享知识,核心能力的结构,1. 企业文化力 2. 企业学习力 3. 企业创新力,1、企业文化力,企业文化是在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化通过对员工的作用产生对企业的深层推动力，这就是被誉为“推动企业深层发展的神秘力量”。,企业文化力的解析,核心价值观、企业精神秉承了企业文化的一致精神内涵，共同构筑了核心能力结构的基本层。企业文化力的核核心价值观：核心价值观是以企业中各个个体价值观为基础，以企业家价值观为主导的群体价值观念，它是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。 企业文化力的表现企业精神：以价值观为基础，反映企业全体员工的理想目标和优秀传统的心理定势就是企业精神。企业精神是一种个性精神，它反映了不同企业的价值观支配和滋养下，形成的独具个性的企业精神。,2、企业学习力,企业学习力是企业为了形成其核心能力，围绕信息和知识所采取各种行动的能力，它是企业通过对信息和知识的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是企业在知识经济时代拥有比自己竞争对手更快获取知识的能力。,企业学习力的解析,学习精神、学习机制和学习过程，共同构筑了企业学习力，一方面促进了企业文化力的积淀，另一方面，为企业创新力提供了雄厚的知识基础。企业学习力的核学习精神：它是企业全体员工对于学习的一种意识，是企业学习态度、动机等综合体现。学习机制：它是企业造就学习力的内在机能，是构筑并增强学习力的保证。学习过程：它就是指企业在学习精神的指引、学习机制的保证下，组织不断修炼的过程。,3、企业创新力,著名经济学家约瑟夫熊彼特(Joseph A. Schumpeter)在其1912年出版的经济发展理论一书中是这样解释创新的：“创新是建立一种新的生产函数”，在知识经济时代，它就是指对知识的创造性的重新融合。创新力是企业核心竞争力中最高层次的能力体现，它是企业将知识再组合、再创造、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的能力。,企业创新力的解析,创新精神、创新机制、知识储备、创新过程构筑了核心竞争力最外层企业创新力，为企业竞争优势供应丰富的能源。企业创新力的核创新精神：是企业创新力的核心，是创新力的精神动力源，它支配和影响着创新力结构中其它因素。创新机制：它是企业造就创新力的内在机能，企业创新机制的建立和完善，是造就并增强创新力的保障。知识储备：企业创新力的发挥是企业整体的知识储备扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程。足够量的知识储备是企业造就创新力的基础。 创新过程：它是企业在创新精神的指引下，创新机制的保障下，一定知识储备的基础上在若干方面发挥创新力的过程，包括：技术创新、管理创新、制度创新、组织创新等。,因此，我们认为核心能力是： 企业核心能力本质上是企业组织中蕴含的知识，通过企业文化力以及在企业文化力作用下产生的学习力和创新力三者的有机结合表现出来的、分布于企业组织中的、持续支撑企业竞争优势的能量源。,核心能力整体结构图,三力之间作用机制的解析,六、核心能力的培育,核心能力的培育机理模型核心知识核心能力的培育方式,核心专长,核心产品,核心产品,核心知识,核心知识：企业的主导逻辑，即企业处于主导地位的一般管理逻辑主导逻辑由企业核心业务发展出来的惯例构成，在企业发展中将形成“先验图式”主导逻辑的普及和推广：通过企业各部门对惯例化的核心知识学习、模仿、复制来实现主导逻辑的运用：通过企业将核心知识运用于不同的市场需求，从而获得产品的差异化主导逻辑的创造：当企业遇到无法适应的市场条件时，通过知识的重组实现核心知识的创新企业持续成长的关键：主导逻辑的演化,核心能力的培育方式,企业内部：惯例化塑造以企业主导逻辑为核心的企业文化企业外部：差异化创造以企业主导逻辑为基础的产品与服务企业整体：动态化培育适应外部环境变化、持续创新的主导逻辑,第四章 企业使命与战略目标,第一节 环境、战略、能力的匹配第二节 SWOT分析矩阵第三节 企业使命第四节 企业战略目标,第一节 环境、战略、能力的匹配,战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：我的资源和能力允许我去干什么？这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。企业能力是企业创造价值并予以实现的能力思考：我们需要什么样的企业？一些大型企业拥有雄厚的资源，却有巨额亏损；而一些小型企业，其资源很少，却能获得丰厚的利润。,第二节 SWOT分析矩阵,战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。,SWOT,S W O T 战略组合,SWOT分析法,O（机会）（劣势）W S（优势） T（威胁）,保守型战略,增长型战略,防御型战略,扭转型战略（竞争战略）,SWOT分析法,O（机会）（劣势）W S（优势） T（威胁）,保守型战略,增长型战略,防御型战略,扭转型战略（竞争战略）,第三节 企业使命,一、企业使命二、企业哲学三、企业宗旨四、企业形象五、企业使命分析,一、企业使命,企业使命的涵义企业使命的内容决定企业使命的因素,企业使命的涵义,企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。,企业使命与企业目标的关系,企业使命企业目标具体目标行为/任务,企业使命的内容,企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）企业宗旨（企业经营宗旨）企业形象,使命与愿景的区别,愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。愿景是企业使命或目标的起点。,企业的社会责任,所有者-要求有好的投资报酬用户-要求提供满意的产品（服务）职工-要求有良好的物质待遇和发展机会供应商-要求可靠的信用政府-要求纳税并遵纪守法竞争对手-要求公平和宽容社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动,麦当劳公司的愿景,成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 对麦当劳而言，”最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。对我们的顾客而言，”最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。对我们的社区而言，”最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。 对於我们的持牌人而言，”最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。对於我们的员工而言，”最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。对我们的供应商而言，”最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。对於我们的股东而言，”最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。对我们的联合伙伴而言。”最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。,麦当劳：“Q 、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”的精神。IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则。IBM的前董事长华森：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”,二、企业哲学,企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。,麦当劳公司的经营哲学,品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。 清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺,三、企业宗旨,企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。 它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。,企业宗旨（续）,确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。,狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较,四、企业形象,企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。它是衡量企业经营管理优劣的一把尺子，也是展现企业精神风貌的一面镜子。例如，精工高级电子表，奔驰豪华型轿车。企业试图建立一个怎样的社会形象，是企业使命的一项重要内容。企业的外部社会形象的形成与其内部风格的形成是分不开的。每个企业都有各自不同的风格，其形成既是企业的领导贯彻其经营哲学的产物，又是企业全体职工长期努力和培育的结果。,五、企业使命分析,企业使命分析方法企业的定位,德鲁克的企业使命分析方法,谁是企业的顾客某一类产品的消费者顾客在哪里从地域上寻找消费者顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值,企业的定位,企业是什么价值观 顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？企业将会是什么机会 企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。企业应该是什么优势 企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。,内部要求者,外部要求者,企业使命,董事会管理阶层股东职员,顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众,决定企业使命的因素,第四节 企业战略目标,一、战略目标的涵义二、企业总体战略目标体系三、战略目标的制定程序,一、战略目标的涵义,战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。,二、企业总体战略目标体系,长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。产品市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。,企业总体战略目标体系（续）,经营结构目标：企业为了实现产品市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性目标：组织结构的调整、工艺的改进等。生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。量化目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。,产品市场目标,企业战略层次目标体系,长期基本目标,经营结构目标,生产率目标,保证关系,企业战略制定的典型目标,1、销售额 6、投资利润率2、销售增长率 7、每股盈利3、市场占有率 8、每股分红4、利润额 9、职工工资5、销售利润率 10、纳税额,三、战略目标的制定程序,宣布企业使命最高层管理者长期战略目标最高层管理者短期战略目标最高层管理者经营单位战略目标事业部经理职能部门目标职能部门经理次级单位目标次级单位经理个人目标各个职工,理想经营状态,现实经营状况,差距,形成差距的原因,外部环境未来发展,企业内部条件变化,机会、威胁、优势、劣势,消