管理学：苏宁管理模式重构PPT课件

南风情 第十二小组苏宁案例 2 架构设计的原则 架构设计的影响因素 集权与分权关系浅谈 个人意见与分歧 每个人的内容顺序都按右图所示 2 自行添加标题 请结合案例谈谈对组织结构设计的原则和影响因素的理解 苏宁的变革的原则之1 组织架构的设计和运行必须基于战略的目标 满足战略的要求 而这符合了组织的变革要与战略目的匹配的原则 苏宁之后的改革不会偏离大方向苏宁在结构的改变原则之2 是与行业和自身特色相挂钩 苏宁便建立了大规模的分销体系 物流体系 售后体系 不仅使得改革能够与自身配套 还可以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优势苏宁的变革本身的原则之3 其中的一条 定期的四清运动 这样让清理变革的障碍不会仅仅成为一句口号 而且使得各个员工都能持续的完善自己 让自己与公司的价值观一致 为张近东认同的不断地变革创造较好的环境苏宁变革的原则之4 事前分析与强行变革 当时的内部阻力之大足够使整个计划流产 但由于张近东的事前计划完善 并强行剪除反对变革的力量 使得改革最终得以有惊无险的完成 张霖彬 苏宁变革的原则之5 从因时而动到因我而动 苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于求的情况 是为了求生存苏宁第一次开始自建零售终端体系 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要 从内部变革获取更多的利润 这次变革使得苏宁能够领先市场苏宁变革的原则之6 同一问题的多次变革 苏宁在1994年就开发实施客户服务管理系统 后又与南京鼓楼区税务局联合开发新型的开票系统 并接着成立苏宁集团信息中心 解决了内部的信息交流问题 又于1999年耗巨资建立ERP管理系统 使得内部的工作得以进一步互相配套 此后的Voip B2C CRM都是在信息管理方面的持续发展 这里不做赘述 张霖彬 一 组织架构的设计中的影响因素1 管理咨询公司 苏宁等于是将一项不擅长的业务外包出去给一个专门的部门 其中的一道设计既保证了组织变革不会脱离实际情况 又能有较强的专业性2 清除变革的障碍 利用本身大权独揽 将反对者与不支持者予以坚决打击 并重用符合自己变革方向的员工 3 企业本身存在的问题 张近东通过鼓励员工暴露问题的方式 强行在组织发展还在顺利的时刻对隐藏的问题及时揪出 使得在问题不断发展之前就得以解决 使得企业在变革时可以避免这些问题 真正取得变革后得以优化的效果4 市场的要求与竞争的需要 张近东敏锐的把握了市场的动向 提前对其做了相匹配的变革 分离了采购与销售 5 技术的更新与应用 苏宁的信息管理系统随着技术的跟进不断发展 大大节省内外交流的费用 提高了客户服务的能力 张霖彬 如何处理好集权和分权的关系 授权于下 加强事前计划 事中标准与检查控制 事后指标考核 这样既给予下属充分的自由度 又能够保证产品和服务的质量 管理权的再次下放 苏宁在第二次变革使得总部的管理权细分到四大管理总部八大地区管理总部 使得功能细分 每个大区总部又拥有相对独立的制定发展计划的权利 张霖彬 下一位 姜尚 组织架构设定后整个组织就要按结构建立 对日后工作效率 员工人数等影响较大 所以应以公司现状及将来规划都分析清楚后再做进一步调整 姜尚 对于权力的划分会影响到企业的正常运行和发展 集权制虽然没有太高的自主权 但是却可以较为效率的执行各项决策 相比集权 苏宁第二次分权则使得划分更加细致 旗下制定发展计划更加适宜当地的情况 姜尚 下一位 隋鹏 组织结构设计的原则和影响因素 原则 1组织架构的设计和运行必须基于战略的目标 满足战略的要求2组织决定人力资源 人力资源体系调整的重心是使责任 权利 利益 能力相匹配3业务流程同步梳理 改进 细化4调整细化不同层次的授权 考评和激励制度 一 隋鹏 二 5组织结构的变革和组织文化的再造同步进行 通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机 同时 亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路6为变革本身提供全面而充分的组织 资源保障 如自己的全程参加和强力推动7充分考虑信息技术的跟进和支持 隋鹏 三 点击添加标题 Clicktoaddtitle 影响因素 组织结构设计影响因素主要在于管理需求准确界定 业务的取舍 权利的动荡 利益的重新分配 管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服 隋鹏 四 集权和分权会影响企业的的决策机制以及未来的发展 所以处理好集权和分权关系很重要 集权制在管理和操作上具有更高效率 但是当职能集中时带来的额外支出也会增加 而只有在增加收益时才能采取相应的方案 集权和分权在一定条件下是可以相互转化的 事实上他们是相互依存的 缺一不可 为了更好的弥补集权和分权的不足 最好的治理模式就是将集权和分权有效的融合 如何处理好集权和分权的关系 隋鹏 下一位 赵谦 专题案例 2 苏宁的管理模式重构 组织结构设计的原则 第一个原则是指挥统一 就是指一个人只能有一个直接上司 张近东 正是在他的统一领导下 集团才能心往一处想 力往一处使 赵谦 第二个原则是控制幅度 四级管理结构1 总部2 总部形成四个管理总部3 每个地级市设立一个独立的公司4 公司旗下每个分店都有配送后台 第三个原则是分工 组织结构设计的关键是分工 分工有横向和纵向两个方向 经过了一系列的调整和完善 苏宁确定了从营销 市场 连锁店 到人事 财务 行政 信息等14个专业化的管理职能 第四个原则是部门化随着苏宁门店的扩大 原有的管理部门设定已经远远满足不了苏宁的发展 部门化也变得越来越突出 影响因素 有四个影响因素 环境 战略 技术 组织结构 一环境 外部环境 竞争越来越激烈 稍有不慎 便会被对手打败内部环境 企业内部存在权利竞争 有员工浑水摸鱼 偷懒不干实事等 二 战略 以大规模连锁战略为导向的三级结构组织 三 技术 无 四 组织结构 简化组织结构 使信息传递更加迅速第一次改造 总公司 大区 子公司第二次改造 总公司 管理总部 大区 子公司 结合第二次组织结构再造谈谈如何处理好集权与分权的关系 既要放权给分公司 但不能超