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李汉拿论文二稿范文 邕江大学毕业设计说明书（论文）设计题目大企业供应链的构建研究姓名李汉拿学号xx0204063学院交通学院专业与学制物流管理三年班别09级物流管理指导教师张龄日期xx年11月9日目录目录放于摘要后，正文第一章为第1页，概述删除 有效的物流与供应链构建能够为大企业带来支柱性的竞争优势，进而形成大企业的核心竞争力。 理解和做好以市场为导向的供应链与物流管理战略的制定工作，是大企业获得竞争优势和实现客户价值的重要基础。 供应链构建是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要大企业与大企业之间的战略合作。 供应链构建跨越了大企业的围墙，通过大企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。 随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值。 关键词供应链；物流；战略合作；供应链构建； 一、大企业供应链构建存在的问题标准三号黑体字，居中（一）、对供应链构建的认识有误区标准四号黑体字，左起空两个字打印很多人认为，供应链构建就是物流管理，甚至一些人认为供应链构建就是兼并上下游的企业。 实际上供应链是一种业务流程模型（或网络），它是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程。 供应链构建就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化、提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增价值，提高组织的运作效率和效益。 是在控制总成本的前提下，实现所谓的“6r”，即将顾客需要的合适的产品(right product)，在正确的时间(right time)，按照无误的数量(right quantity)、优良的质量(right quality)、良好的状态(right statues)，送到正确的地点(right place)。 可见，供应链构建决不是一些企业领导者认为的简单的物流管理，更不是将上下游企业进行简单的整合。 （二）、“内全”型企业模式同上有些大企业的管理方法和管理思想还是沿袭计划经济时代的模式，组织结构特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头（开发和销售）小，中间（生产）大的“橄榄型”结构特征。 这种企业模式不符合供应链构建需求。 例如，中国的三大汽车生产基地，几乎都拥有专为自己配套的零部件供应商和销售体系，而这与国外汽车工业全球采购、零部件共用和分销渠道共享的发展潮流恰好相反。 （三）、采购、生产、需求脱节，敏捷性差一些大企业机构臃肿，敏捷性差，不能很好占领市场。 结果造成生产和需求脱节的情况时有发生，极易出现企业库存积压，大量资金被占用。 这显然与缺乏对企业内部供应链的有效管理有关。 如，某国有绿色食品厂，对玉米进行深加工，该行业前景广阔，利润率高，但是由于该企业采购与生产相脱节，原材料采购数量远远超过生产加工能力，结果造成原料积压变质，亏损严重。 （四）、基础设施利用率低由于管理思想陈旧，大部分企业内部管理系统“孤立残缺”，即使企业也已经购进了大量的计算机，但是仅仅作为打字机的升级产品对待，数据分析处理仍沿用手工方式，有的企业购进了先进的企业供应链构建系统软件，但是懂得应用的软件人才缺乏，花大价钱购进的先进设备就这样闲置了。 供应链内部信息集成都谈不上，更不用说外部传递。 （五）、社会整体信用环境差在供应链构建中，信任与合作是基石之一。 我国还处于市场经济发展的初期，信用体系未能真正建立，更多的是家族、亲朋之间的“私信”，而非“公信”，导致整个社会信任程度下降，制假售假，商业欺诈行为层出不穷，债无拖欠理不清，这些都很大程度上妨碍了企业之间的正常合作关系。 供应链构建的重要原则是各个企业的利益“共沾”，只有这样才能维系良好的合作关系。 （六）、管理水平低、缺乏专业管理人才多数大企业的高层管理人员仍然采用任命制，一些大企业管理者的管理水平不高、缺少相应的管理技能，甚至还存在“任人唯亲”的现象。 这样的企业借口提高企业效益，盲目上马供应链构建，但是缺乏相应的人才，供应链构建止步于口头，不但浪费资金、甚至降低了企业的工作效率导致利润下滑。 比如，有些乡镇国有集体企业，高层管理人员是乡长、镇长兼职，会计人员有的连基本的借贷关系都搞不清楚，企业基本的管理制度都没有建立起来，供应链构建只是流于形式。 （七）、信用体系不健全有效的供应链构建要求节点上各企业必须有诚信。 诚信对企业所创造的价值是无形的。 诚信度高的企业在融资、维系客户等方面具有优势；良好的信誉还可以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。 西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。 据有关专家分析，由于中国市场交易缺乏信用体制，使得国内生产总值的10%20%为无效成本；企业之间“三角债”高达1.5万亿元，每年因为逃避债务造成的直接损失约1800亿元，由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元。 （八）、顾客服务水平不高由于企业未能迅速从制造商主导的市场环境转变过来，造成交货时间长，常常缺货，可靠性不高，对顾客反应不快等问题。 在顾客主导市场环境里，由于以上惯性的存在，造成企业竞争力减弱，甚至失去原有顾客。 顾客导向的意识建立不起来，这本身就缺乏供应链构建的基础。 二、供应链与物流管理的竞争优势分析有效的物流与供应链构建能够为企业带来支柱性的竞争优势。 换言之，更好地管理物流与供应链将为企业创造更高水平、更持久的优势，比竞争对手更容易赢得客户的偏爱。 这种优势对于企业取得成功非常重要。 竞争优势首先源于企业标新立异的能力，其次源于比竞争对手更低的运营成本及因此获得的高利润。 一言以蔽之，成功的企业或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。 （一）、成本优势成本优势能通过低成本带来高额利润。 任何行业中都有制造成本低廉的竞争者，这些竞争者通常也在该领域有着最大销量。 其中部分原因是随着产量扩大，每种产品均摊的固定成本减少，更重要的则在于“经验曲线”(experience eufve)。 波士顿咨询集团创始人布鲁斯亨德森(BYllee Henderson)拓展了这一观点，认为随着产量增加，不仅生产成本，几乎其他一切成本都会以确定的速度降低。 在提高效益和产量、降低单位成本上，物流管理与供应链构建能够提供更多的方法。 （二）、价值优势市场营销中，早就有“消费者不是购买产品，而是购买利益”的说法。 也就是说。 产品被购买不是因为产品本身，而是因为它所提供的利益。 因而对企业来说，很重要的一件事情是要为产品或服务提供附加值，使之能与竞争对手的供给品有所不同，从而获得价值差异。 整个市场中，因不同客户群的利益、价值取向不同，需求也存在差异性，这就使得创造并满足特定群体需求的“价值细分”(value segments)成为可能。 附加值是缔造差异性的要点，具有与附加值同等效力的是“服务”。 服务是企业通过向客户提供增值而与客户建立良好关系。 这些增值有多种形式，如送货服务、售后服务、一揽子财务计划、技术支持等。 当前，市场已经对服务越来越敏感了，这就向物流管理提出了挑战。 （三）、企业最优竞争占位分析企业总是希望处在一个既拥有成本优势又拥有价值优势的位置上。 主要特征在于一方面企业所提供的产品或服务与竞争对手大同小异；另一方面它们又不具备成本优势。 成本领先者制定策略的基础都是由销售量带来的规模经济效益。 这种成本优势可以帮助企业取得价格领先者的地位，但从长期来看，单纯依靠销量和规模来取得成本优势将会变得无效，取而代之的是依靠物流与供应链构建。 很多行业中，物流成本占总成本的比重很大，这也就意味着通过重组物流过程来大幅降低总成本是可行的。 服务领先者制定策略则是在服务上作文章。 通过良好的服务来确立企业特色。 目前，市场已变得“对服务更加敏感”了，各行各业的客户都在寻找反应更快、更可靠的供应商；客户希望较短的前置时间(Iead time)、及时制(JIT)的送货方式和增值服务等。 较高的客户服务水平已成为企业获得竞争优势的重要。 （四）、集团公司物流与供应链构建分析目前最新的供应链定义来分析集团供应链。 这个供应链是包括从生产所需的资源、材料设备到煤炭及其衍生品销售到客户手中的全部过程,这个过程是由供应链不同的企业分别完成的。 集团供应链的上游是煤炭资源、生产辅助材料及设备供应商,供应链的中游是煤炭生产企业,供应链的下游则是煤炭销售企业和最终煤炭用户。 根据现代物流与供应链构建的研究理论,提高企业的市场竞争能力、降低成本,已经不是一个企业自身的内部问题,而是整个供应链企业的问题。 集团是在计划经济体制下建设的国有超大型能源战略型企业,经过了计划经济、计划与市场双轨运作和当前市场经济期,因此在集团公司的物资采购与供应链构建上有着强烈的计划经济色彩,主要表现为行政型、经验型、粗放型,基本处于传统物资的管理模式。 其特征是采购物资跟着财务成本核算走,生产成本核算在各二级煤炭生产企业,采购供应就在二级企业,成本核算在三级企业,采购则同样在三级企业,这样就形成了生产使用者互不联系,各矿业公司分散采购,各供应商独立供应送货的局面,而集团公司的专业物资公司和国贸公司等只能对部分专项商品和部分进口设备进行采购供应操作及招标代理,而无法全部组织协调各成员企业的物资采购供应和招标。 纵观整个集团供应链我们发现供应链上游杂乱无序,供应链下游简单有序。 物流标准化是实现企业物流与供应链构建的重要组成部分,为了提高物流效率,保证物流的统一性与各物流环节的有机联系,最终与国际标准接轨,必须制定物流标准。 我国的物流标准与国际相比尚处于起步阶段,但已被广大物流研究管理和企业经营者高度重视,有些企业行动的快,且执行的非常好,如海尔集团从供、产、销全过程就有一套完整的物流标准。 由于地域、历史和现实的原因,集团公司至今没有一个系统统一的物流标准,在物流设施和技术应用上没有统一的部署和规划。 在建立全集团的物资供应商档案资料体系、采购执行标准程序、物流配送服务标准等方面均没有建立系统清楚严谨的标准。 以物流环节重要的仓储环节举例,全集团大小仓库几百个,建立统一的仓储技术标准是完全有条件的,但遗憾的是集团公司没有人来组织,即使连最基础的仓库建设、货物出入库、仓库单证、仓储安全管理、储存物资保管、包装、装卸、搬运等基础性的标准都不健全,不统一,使集团物流工作长期处于低水平状态。 （五）、集团公司物流与供应链构建的解决思路在准确把握和分析集团物流与供应链方面存在问题的基础上,要想解决问题,就必须明确思路,经过总结思考认为,在从战略高度入手、总体谋划原则的基础上,必须从理论与观念更新、体制与机制变革、流程与技术再造、职能与定位重塑四个方面进行努力,从思想上、管理上、方法上寻找最主要、最核心、最可行的解决办法。 （六）理论与观念更新世界范围内现代物流业的迅速发展,给集团公司这样的大型煤炭能源企业的物流模式提出了严峻挑战,尤其加入WTO以后,更增加了这一挑战的紧迫性。 集团面临着如何尽快完成向现代企业进一步转换,增强参与全球竞争的压力,发展现代物流和供应链构建是实现转换的重要手段。 要达到这一目的,首先,必须从物流与供应链构建的理论上进行学习掌握,用新的理论知识武装企业各级管理者的头脑,只有正确先进的理论知识才能科学的指导企业的物流发展,也就是始终坚持用科学发展观指导我们的工作。 其次,用先进的理论知识更新传统的思想观念,观念的更新就是思想的解放,就是要把传统的企业主要靠降低物料消耗和提高劳动生产率来降低产品成本的思想观念转变为通过改造物流、优化供应、缩短流通时间、加速资金周转的思想观念上来;观念的更新就是建立新的思维模式,就是换位思考,把上、下游物流资源有机的结合起来,寻找节约物流成本,提高和创造企业经济效益的方法与途径;观念更新就是要有大物流概念,树立在搞好企业物流的基础上,向物流企业和新型物流业态迈进,把物流作为集团主营和核心竞争力来发展。 理论与观念的更新必然扫清物流与供应链构建在企业发展过程中各种障碍,那么无论是物流与供应链构建的战略规划,还是现代物流体系的建立,以及从企业物流、物流企业向先进的第四方物流转变,都将是一路顺风的。 （七）、体制与机制变革建立现代企业制度,转变大企业运行机制是当前大型大企业变革与创新的重点。 表面上看这些方面的改革似乎与物流与供应链构建关系不大,但实际上体制与机制直接影响着物流的发展。 在体制方面,长期的计划经济体制在企业中形成了纵向管理模式,单位、部门、地区等相互之间不联系不沟通,单线管理、垂直领导给发展现代物流带来阻力。 物流最重要的是横向联合,是多个单位、部门的无缝对接和全线贯通,而不是条块分割、各行其是,因此,在体制上就要变革,要抛弃过去那种自成体系、封闭经营、大而全、小而全的落后体制。 在机制上要建立适应企业物流与供应链构建发展的激励机制,机制在企业经济活动中至关重要,它是企业管理运行的润滑油和助推器,因此要想搞好和切实发展物流与供应链构建就必须下大力改善企业经营机制。 体制与机制变革还有企业投资主体多元化、企业用人制度和分配机制的问题,这些是大企业三项制度改革的重点,也是我们突破体制与机制束缚,发展现代物流与供应链构建的关键,变革的最好方法是实现投资主体多元化,也就是股份制改造和实现企业上市,抓住这一根本,必然使企业的体制发生转变,体制变机制肯定变。 有体制与机制变革的保证物流与供应链构建一定能够健康运行蓬勃发展。 （八）、流程与技术再造未来的集团物流体系将是先进的一体化体系,将打破传统的按专业部门分别管理、条块分割的管理体制,形成了一个新的系统物流管理模式。 管理人员从整个企业出发,把物流的所有功能作为一个统一的系统从整体进行严格的管理,做到统筹规划合理组织,将上游物资供应的各种物流机会和煤炭产品生产过程中涉及企业和各生产环节纳入管理范畴,这一切都需要进行业务流程再造与管理技术创新。 科学技术是第一生产力,物流也是一门很重要的企业科学,因此对于集团来讲,要想真正实施并落实企业物流与供应链构建战略构想,就必须对现有业务流程进行手术,关键是将上游供应的流程重新规划设计,对物流的采购、招标、运输、仓储、服务等具体流程进行定性定量分析,得出科学准确的数据,甚至可以通过数据模型进行优选分析,使物流与供应链构建流程最佳、效率最优。 在有效整合集团内、外部市场(供货、载体)物流资源,建立科学的上游供应链流程管理体系的基础上,充分利用先进的物流技术、信息技术、装备技术提高物流与供应链构建水平,物流技术水平的高低直接决定了物流水平的高低,而且物流技术运用程度直接关系到物流的运营成本。 因此,流程与技术的再造和创新是集团物流战略实施的根本保证。 （九）、职能与定位重塑在历史形成的集团公司物资设备采购、招标、供应模式基本不变的原则下,梳理形成管、办、保三级管理平台体系。 “管理”是设立物资设备管理部(原为采购管理部),负责统一组织和指导全集团的物资设备需求计划、采购、供应、仓储、配送、定额、供应商管理、调剂管理及信息标准化工作,不负责具体采购招标和供应执行工作。 “承办”是将集团公司国内外物资设备采购招标业务统一委托相关公司办理,负责招投标、合同商务谈判、商务手续报批、结算支付货款等。 “保障”是由物资公司继续负责成品油(润滑油)、火工品(硝酸铵)等专项供应业务的同时,负责集团公司招标采购物资设备从监造到配送的组织实施,保障招标后的物资设备产品质量及按时交货,完成对集团各二级企业的一级配送,有条件的实现向三级生产厂、矿、段的二级配送。 以上四条仅是针对集团物流与供应链构建解决思路进行梳理后得出的基本想法。 总之,供应链构建是一种崭新的管理思想,它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念,与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系;它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应链构建;它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光,不能只看到一城一地的得失;它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气。 只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利。 三、大企业供应链构建的对策中国是发展中的大国，企业发展具有后发优势，这是无庸置疑的，只要我们保持清醒头脑，认清问题，研究对策，在实施供应链构建方面也一定能获得成功。 （一）、提高思想认识上面提到的大企业供应链构建存在的问题，归根结底是思想认识问题。 首先要认识到什么是供应链构建，理解供应链构建的含义；其次，从国有高级管理人员到每一个普通员工，都要树立以顾客需求为导向的经营观念；最后，供应链构建的实施要有一个时间安排，所谓“厚积勃发”，一些中小型的大企业还应该从建立健全现代企业制度、积极对员工进行在岗培训、提高企业适应市场经济的能力等方面入手，为实行供应链构建奠定基础。 （二）加强企业间信任，以“外联”代替“内全”企业应集中精力于核心业务上，剔除无法形成竞争优势的一般业务，减轻企业负担，剥离不良资产。 选择好供应链当中的上下游企业，以开诚布公的精神，建立真正信任与合作的伙伴，实施供应链构建，实现整个供应链的共同发展壮大，确保供应链的竞争优势。 有条件的企业还可以建立供应链联盟，来降低风险，提高竞争力。 （三）、以市场需求为导向进行计划生产企业应针对顾客需要对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划，以市场为导向的拉动方式替代传统的推动方式，是各个企业生产、销售、供应信息的获得，于下游的厂商，而这些信息归根到底最终用户的需求，从而避免以前那种高库存、连续生产方式，减少企业生产的盲目性，达到物尽其用、货畅其流。 （四）管理人才的开发、引进和储备正像电影中说的那样，“二十一世纪什么最贵？人才！”企业实施现代化的管理方法最终要落实到人这个问题上。 没有素质高的管理人员，再先进的管理方法也难以实施和应用。 因而，大企业管理人才的开发、引进和储备应该受到重视。 （五）重建企业的业务流程和组织结构为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链构建的企业组织重构和业务流程重组。 企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。 在挑选核心业务后，企业应重建业务流程，以使业务流程更连续化，流程界限更模糊化，流程的生产和服务功能更多样化，流程中员工的权力更大化，员工能够自主决策。 为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构（六）加强供应链成员企业之间的信任和合作建立、健全中国的信用体系。 随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，从供应链构建的角度来考虑企业的整个生产经营活动，已经成为有效提升企业竞争力的重要途径。 很多成功的企业已经将供应链构建能力列为企业重要的战略竞争资源。 实践证明，实施供应链构建可以提高企业的资产利用率、缩短商品的交付时间、提高对顾客的反应能力、降低供应链的总成本、提高企业的经营利润。 例如，美国戴尔公司依靠其直销模式和高效供应链，使其物料库存降低到只相当于4天的出货量，而其他公司般都在3040天；其物料成本平均每星期下降l%，就意味着其产品底价可以比竞争对手低2%3%。 戴尔的供应链奇迹导致的结果是，戴尔在xx年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场后，短时期内惠普的市场占有率从59%降到了54%.供应链构建是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要企业与企业之间的战略合作。 供应链构建跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。 随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。 据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%；合作性计划可以使库存减少15%，节约运输成本3%5%。 比如Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行了合作，使销售收入上升了约30%，而供货时间却缩短了17%。 值得注意的是供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，也不是战术性的，而是长期的，是战略性的。 这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。 它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。 尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。 比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供应商拥有更大的技术优势，或者经济不景气使得企业面临降低产量和成本的压力等，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁；当企业遇到这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是使双方关系破裂。 因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的相互信任。 例如，美国VF公司是一家创建于1899年、有着悠久历史的公司。 在美国，每3条牛仔裤中就有1条是VF公司出售的。 VF公司拥有兰格勒(Wrangler)、瑞达斯(Riders)、罗斯特勒(Rustler)和李(1ee)品牌的牛仔裤。 VF公司的这些品牌在质量和价格方面具有很强的优势，在现货供应方面更是高人一筹。 据美国有关人士的调查，大多数顾客要购买牛仔裤时，都会到自己住家附近的零售店去寻找适合自己的式样和尺码。 而由于缺货或断码，顾客平均每3次中就有1次买不到自己所需的牛仔裤。 而VF公司的现货供应率高达90%，其他竞争对手只有50%70%。 VF公司的高现货供应率要归功于其建立的一体化的物流系统，如在沃尔玛商店，VF的计算机跟踪货架上的每一条牛仔裤，当某条牛仔裤通过沃尔玛的收银机时，其UPC标签被扫描；VF的计算机物流系统立即发出信息，几小时后，就会从工厂再送一条同样的牛仔裤来；同时，根据销售情况确定的订货单每天都通过卫星通讯发到VF的供应商那里，这些供应商立刻开始准备材料，安排供应，使整个物流系统持续运行，不断地满足顾客需求。 （七）实施绿色供应链构建最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。 绿色供应链构建有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。 同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。 因此，企业应建立绿色供应链构建的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。 （八）建立健全行业规范和标准供应链构建离不开行业规范和标准，建立健全行业规范和标准是供应链构建高效运作的关键之一。 为了搞好供应链构建，我国大企业一要根据本企业实际情况和国家标准、国际标准的执行情况，制定企业内部的管理标准，如制定原材料、配品配件采购周期及其库存上下限定额，制定生产过程中每个工位的原材料、半成品的上下限定额，拟定控制采购、生产、库存、补贷、运输等流程的标准等等。 二要根据运营流程，完成机构设置的标准化、业务流程的标准化、业务开发的标准化、客户开发及维护的标准化、数据库建设的标准化、与供应商、银行、终端消费者接口的标准化、属地公司及配送站建设的标准化等等。 三要加大与目前各类标准相应归口的标准委员会的联系与沟通，在借鉴国外供应链构建实践的基础上,通过国家标准化工作的主管部门或有关行业协会来加强标准化的建立与推广。 四要积极参加统一的国家物流标识体系的建设，如积极参与商品条码、储运单元条码、物流单元条码、运输设备标准的制定并认真予以执行。 总之，通过建立并认真执行业规范和标准,可以保障物畅其流，实现物流产业的标准化、规范化和制度化，为提高供应链构建的效率与质量提供重要的技术支撑。 结论大企业间供应链的对策是企业为了抓住市场机遇，降低交易成本而建立起来的企业联合体，在一定意义上具有垄断性质。 在国家政策的宽松指导下通过结盟，成员企业能够实现独立生产无法达到的效益。 联盟中所有企