销售团队的管理PPT课件

营销队伍执行力的培养与管理 企业组织必需在竞争中生存 进化 形成关注竞争 参与竞争 赢得竞争的习性 只有在激烈的竞争中 组织的成员才会被激励 组织的力量才会被需要 所有的资源才会被整合 只有在赢得竞争的过程中 组织才会具备内生经验与智慧的能力 矛盾的焦点职业化要求高 职业化氛围淡 企业感到人材匮乏 人材感到无法施展市场变化加快 企业响应速度减慢 专业人员缺乏实战感觉 实战人员缺乏专业知识组织分工越来越细 整体效率越来越低 外部压力越大 内部摩擦越多 什么是管理 管理是通过别人完成任务的艺术 A管理模式 管理toexecute 追求效率toeffect 谁是管理者 管理者 指那些必须在工作中运用自己的职位和知识 作出影响整体行为和成果的决策的知识工作者 经理人员和专业人员 有效的管理者 过去 各级主管才是管理者 今天 知识化的大组织已经成为了社会的重心 现代社会是一个由许多组织化的机构形成的社会 在其中的每一个组织化的机构里 重心已由过去的体力工作转向了知识工作 因为基于知识权力所作的决策 与高阶层管理人所作的决策具有相同的性质 最基层的人员工作性质与企业机构的董事长或政府部门的行政长官的工作性质是相同的 都是旅行管理的主要职能 在各自的天地里 他就是管理者 所以 现代组织中 非主管人员也成为管理者 他必须思考通过有系统地 勤勉的工作 发挥效益 对系统的认识系统 就是同一事物按一定的关系组成的整体 深度营销强调 有组织的努力 和 系统的支持 以期实现 专家销售 销售专家 专家服务 服务专家 我们是要培养系统思考的能力 使组织和组织中的个人处于战略状态 不靠直觉来做事 我们要懂得企业从何开始思考 如何获得系统效率 找到企业的利润区 获取长期效益 量的增加 生产力增加 市场扩张 市场渗透 降低费用 改善市场组合 改善销售组合 进入新领域 增加使用率 赢得竞争客户 生产方面 营销方面 销售队伍效率 销售力量配置 转变非使用者 管理者的现实 一方面要求他们具有有效性 一方面又使他们极难达成有效性 时间被别人占用的倾向性 被迫忙于日常作业 当别人能够动用他的贡献时 他才能有效 管理者只认识自己的 内部 将自己组织的相关标准强加于现实之上的外界 因为组织中存在这四类非本人动能控制的情况 管理者不可避免地与现实情况 合作 每一类情况都在迫使他走向无效和无结果 学会做有效的管理者 有效性包括什麽 有效性的要素 知道时间花在什么地方 管理时间 致力于对外界的贡献 不是为工作而努力 而是为成果努力 重视发挥每个人的长处 集中精力于少数主要领域 作出有效的决策 我们能学什么 一套判断标准 使他能够针对真正主要的事去做 即针对能作出贡献的事 有成果的事去做 日常事务只是表面现象 不会告诉他哪些事务是重要的和其相关性怎样 组织是一个能使别人的力量得到倍增的工具 所以 管理者不是 管理 直接控制的部下而是与之相关的人 事 对他们以及他们的工作提供有价值的贡献 从而使自己和别人都变得有效 学习的方法是什么 掌握概念反复作基本训练 内心世界清晰 外部世界顺畅 第四部分执行要点说明 一 工作习惯的养成二 系统的支撑三 掌握终端四 经销商协同五 搭建深度分销体系 养成的习惯 1 销售人员变成了销售机器 2 承受任务压力和心理压力 3 习以为常 麻木 茫然 4 只会降价或卖畅销品 5 要管理还是要销量 抱团打天下 美国施乐公司团队精神创造的奇迹中法兰克 派斯特指出团队常有的病 没有远景我做不到工作情绪不高发牢骚抱怨指责归罪于外 主管常犯的错 领导多于辅导权力大于权威集权多于授权奖励多于激励命令多于启发任务多于支持个体利益高于集体利益任命多于晋升 习惯的养成 1 关注市场与竞争 把握进货 出货 存货 回款 费用 传递一手信息 深化与终端的关系 顾问式服务 养成思考的习惯 时间管理 计划管理 表报管理 习惯的养成 2 理解组织的职能 明确自己在组织中的责任和作用 调和整体利益与个体利益 指标和目标的差距 工作内容与目标一致性的差距 出门带一个方案回来带一个报告 系统的支撑 1 组织设计销售组织的五大职能 把握市场的职能 接近市场的职能 影响市场的职能 渗透市场的职能 维持市场的职能 系统的支撑 2 销售组织的四条主线 情报体系传播体系服务支撑体系督导制度 系统的支撑 3 系统作用把握各联系环节 统筹全局 工作流程 界定职责 提供组织保证 组织手册 共同为最终成果承担责任 系统的支撑 4 3 集中资源的原则边际收益率的概念 每增加一个单位的投入与增加的收益之比 如大于1 应该继续投入燃点思考 越省钱越好吗 鞭打快马与价值的认定 系统的支撑 5 关键点 资源支撑培训支撑服务支撑 搭建深度分销体系独具风格的销售促进 为客户创造价值 进入有续经营的管理状态 管理能力的提升 时间时间对于每个人来说都是一样的 时间是最稀缺的资源 多一份有效时间就多一份成果 认识自己的时间 有效的管理既不是从任务开始 也不是从计划开始 而是从时间开始 首先认清时间花在什么地方 记录时间 业务员工作记录表姓名 月日 星期 天气 填表人 签名 联系电话 填表方法 1 业务工作内容依据主要目的进行区分 然后填写 2 业务工作所花的时间 表示 计划用黑色 实绩用红色 3 访问对象填写经销商 商店等单位名称 4 Q 15分钟 当天制度工作时间为32Q 管理自己的时间 设法减少那些没有成果的工作所占用的时间 工作标准 科学制定访问路线 停留时间 巡访计划 工作内容 明确 清晰 可操作 如何激励 管理经销商和终端 工作水平 系统的培训计划 全面提升为客户做贡献的能力 工作影响 直接和间接产生成果 集合时间 将 支离破碎 的时间集合起来 形成尽可能长的连续时间段 计划管理 建立 衡量 的尺度清楚了解每阶段目标和进度培养计划和总结的习惯 业务员月巡访计划 控制 表月日 开拓新客户计划 填表时间 年月日填表者 签名 经销商供货计划表经销商 业务员 时间 单位 200年销售计划编制表月日 制表 负责人 分公司 办事处 促销活动计划表 示例 制表 年月日 200年销售回款计划编制表月日单位 万元 制表 部门负责人 员工培训计划表 填表 负责人 销售费用计划预算编制表单位 单位 元 填表 负责人 让数字拥有生命找出数字背后的故事 表报管理 区域 终端进 存 销统计月表年月 年月 填表者业务员 统计人 地区经销商月销售额 年累计销售额统计数据表单位 万元 时间 年月日填表者负责人 地区经销商月销售额 累计销售额统计数据表单位 万元 填表时间 年月日填表者负责人 月销量评估表 经销商库存表区域 业务员 单位 客户月销售实绩分析表填表 月日 区域 市场终端巡访记录表 巡访者业务员 市场各品种销量信息统计 填表者业务员 统计人 目标的制定具体实际可衡量有时效有价值有书面记录 由主管与部属共同来决定目标 看他们在特定的时间内 能达到什么境地 呈现出一种参与的管理形态 确立衡量工作表现的标准 让主管引导鼓舞部属 使他们确实朝着目标前进 每一个阶段结束 都要重新评估 PDCA循环 目标 任务责任书 填表时间 年月日填表者 签名 各级主管的推动力被激励与激励他人 团队目标与个人目标的协调销售技巧时间运用成果展现 会报内容管理动作团队向心力组织经营管理个人业务经营管理目标设定 追踪 总结累积效益服务品质 三种人 83 15 2 四种事 主要与次要的原则 着重未来而不是过去着重机迂而不是难题明确自己的方向 不随波逐流 经营管理措施 200年月日 200年月日 填表 主管 客户满意度调查表 示例 业务员工作分析 评价表自月日 月日姓名 填表者 签名 联系电话 员工满意度调查表 示例 寻找自身弱点 填表时间 年月日填表者 签名 组织发展 单位发展方向组织规模流动率晋升率工作心态单