阳光保险黑龙江分公司业务量急剧下滑的诊断.doc

阳光保险黑龙江分公司业务量急剧下滑的诊断第2章阳光保险黑龙江分公司基本情况21阳光保险黑龙江分公司简介阳光保险黑龙江分公司成立于2005年9月7日，是阳光产险总公司第一批授权批准筹建的四家省级分公司(北京、山东、江苏、黑龙江)之一。阳光保险黑龙江分公司荣获“百姓口碑最佳单位，“百姓无投诉单位“金牌服务单位”荣誉称号，公司的品牌形象不断提升成绩斐然。2005年，在省政府采购招标中一举中标并获得第一名的好成绩，2006年，公司实现保费收入17亿元，市场份额在全省9家财险公司中跃居第4位，2007年，又成功中标省政府采购，全年实现保费收入24亿元，“富安居理财产品实现销售收入1137亿元，在全省12家保险主体中，取得了市场份额稳居第3位的惊人业绩。目前，已在全省11个地市，59个区县设立了分支机构，实现了公司业务的跨越式发展，完成了其它保险公司要经过十年的发展才能实现的奋斗目标。阳光保险黑龙江分公司经营业务范围包括：企业财产保险、机动车保险、家庭财产保险、工程保险、货物运输保险、船舶保险、特殊风险保险、责任保险、信用保证保险、意外险和健康险等险种。阳光保险黑龙江分公司目前的组织架构：省公司11个职能部门(人力资源部、办公室、财务部、稽核部、财产险部、车险部、意键险部、理赔客户部、销售管理部、银行保险部、公司业务部)；11个三级机构(哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯、大庆、鸡西、绥化、七台河、双鸭山、黑河、伊春)。22 2005年一2007年业务量持续高速增长221 2005年业务经营t青况黑龙江分公司于2005年10月28日正式对外营业，当年保费计划指标500万元，自正式营业至当年的12月31日两个月问，即实现保费收入83225万元，其中：财产险7686万元(占比924)、车险72954万元(占比8766)、意外健康险2586万元(占比310)。月均保费41613万元。222 2006年业务经营情况2006年是黑龙江分公司的第一个完整经营年，全年保费计划指标10600万元，各险种计划占比：财产险22、车险75、意外健康险3，当年9月即完成计划指标，全年实现保费收入1718547万元，计划达成率16213，其中：财产险110913万元(占比645)、车险1561702万元(占比9087)、意外健康险45933万元(占比268)。市场份额3，市场排名四位。月均保费143212万元，月均保费实现了同比34倍的增长。223 2007年业务经营情况2007年是黑龙江分公司的第二个完整经营年，全年保费计划指标25000万元，各险种计划占比：财产险192、车险734、意外健康险74。全年实现保费收入2284226万元，计划达成率9131，同比增长3292，其中：财产险144629万元(占比633，同比增长3040)、车险2078213万元(占比9098，同比增长3307)、意外健康险61383万元(占比269，同比增长3364)；市场份额5，市场排名第三位。月均保费190352万元，月均保费实现了同比13倍的增长。23 2008年伊始业务量急剧下滑2008年是黑龙江分公司的第三个完整经营年，全年保费计划指标33000万元，各险种计划占比：财产险16、车险77、意外健康险7。截至2008年8月31日，实现保费收入1316581万元，计划达成率3990，同比降低1416，其中：财产险123450万元(占比938，同比增长135)、车险1 160861万元(占比8817，同比降低1540)、意外健康险32271万元(占比245，同比降低2859)；2008年18月市场份额35，市场排名六位。月均保费164573万元，月均保费同比呈现降低。第3章阳光保险黑龙江分公司业务量急剧下滑的原因分析31业务管理方面存在的问题311承保管理方面存在问题3111计划指标与考核机制不匹配总公司每年年初都会给分公司下达各项经营计划指标，分公司继续将指标向下分解至各三级机构，经营计划指标在这三年多来虽然经历了巨大的变化，由2005年简单的保费计划、险种结构占比计划、赔付率指标逐年细化，至2008年经营计划指标已经发展为包含综合赔付率、变动成本率、边际成本率、经营成本率、利润等几大项、几十个小项的综合经营计划指标体系。尽管指标体系在不断地细化和完善，但是计划指标与考核机制却严重地不匹配，尤其在重视业务规模快速扩张的背景下，分公司针对险种结构占比计划指标的重视仅仅停留在了口头上，虽然每年年初这项指标都是作为一项重要指标分解并下发至机构，但是，在一个年度的经营结束后，针对此项指标的考核却没有与各项奖惩措施相挂钩，各三级机构发现此指标不过是一个虚设的指标，所以在业务发展时，也就不重视对险种结构的管理，只追求短期可以快速扩大保费规模的车险险种发展，而忽视财产险及意外健康险这些展业周期长、见效慢的险种，导致险种结构不合理，直接导致的结果就是险种单一，受该险种发展影响较大，一旦该险种出现问题，则抵御风险能力弱。从公司2005年至今的业务经营数据中，可以看出实际经营后的险种占比结构在呈现着非车险占比逐年下降的趋势，公司总体的业务经营完全依赖于车险业务的发展，对车险业务给予了极大的关注和重视，在2005年成立之时以及2006年、2007年的市场情况下，车险业务需求在交强险的带动下迅速膨胀，且市场竞争环境较规范，车险业务尚可得到长足发展，但是2008年开始，多家保险公司不惜牺牲利润以高手续费、高返还的不正当竞争方式抢占市场，同时车险市场需求趋于稳定，公司无力应对如此恶劣的竞争，只能迅速失去大片的车险市场，从而严重威胁公司的稳定经营。3112核保职能发挥不充分总公司自2007年起对核保管理的职能定位为“引领、支持、控制、转移”，而分公司车、财、意三个险种核保部门的核保人员在经历了开业后两年多的实际工作后，已经形成了主要是“控制”的工作态度和作风，而且目前仍然是核保人员依据核保政策审核业务人员展业带来的业务，核保人员实际是在被动接受业务审核工作，而不是主动进入市场，了解市场情况，分析市场竞争状况，从而帮助业务人员制定相应的竞争策略，引领业务人员有方向性的去抢占市场，支持方面也仅体现在针对业务人员申报的业务适当放宽核保政策，每年做些政策的培训，而不是充分利用自身的资源优势，帮助业务人员开拓市场、洽谈业务。核保岗位人员核保职能发挥的不充分，并不是简单的、这一个岗位的问题，而是集中反映了公司内部各个岗位都普遍存在的问题，实际暴露出来的是公司在做岗位设计时存在的问题，公司自成立到现在，没有以任何形式发布过岗位说明书，员工工作任务的分配和职责都是通过部门领导口头传达，岗位设计工作被严重忽视，而岗位设计对于激发员工的工作积极性，落实责、权、利，提高工作绩效都起到了重要的作用，没有岗位设计，员工则不能依据岗位设计中工作内容、工作责任来衡量自身的工作状态和效果。3113产品优势不足公司目前销售的各个险种的主要产品，都是公司成立最初以人保公司的条款为基础复制的，尤其是财产险的产品，虽然经过了三年的发展，新产品有所增加，但也仅是在原有产品的基础上稍加改动，产品缺乏特色。产品开发设计工作进程缓慢，且该项工作仅是由产品部门、法律部门、精算部门相关人员集中在一起研究进行，而没有事先深入市场调研需求，也没有综合其他公司现有产品的优势，开发设计出来的新产品只是在名称上与别人不同，而产品的实质内容却没有较大亮点，因此新产品对客户的吸引力不足，而且与同业公司的产品相比，无论从产品数量、种类，还是价格、责任覆盖面都没有优势。公司的做法实际是盲目的进行新产品的开发，既没有从消费者的需求考虑，也没有进行全面的组织策划。312理赔管理方面存在问题3121理赔制度不健全财产险和意外健康险理赔制度及理赔操作实务不健全。总公司在成立最初将车、财、意三个险种的核保管理、理赔管理的职能都设置在了各个业务管理部门，而各个险种的理赔管理制度的制定和下发却经历了漫长的时间，因为车险业务的快速发展以及出险迅速，所以总公司在车险的理赔制度的制定上，还相对于财产险、意外健康险稍快，但是系统的、完善的车险理赔制度也是在不断地推出的，而从2005年开业至2007年一季度，财产险、意健险的理赔制度及理赔操作实务却迟迟没有制定和下发，分公司的财产险、意健险的理赔操作，都是核赔人员根据以往从业经验来处理赔案，没有统一、规范的制度可以遵照执行，而分公司和各三级机构的核赔人员或者来自不同公司，或者以往没有相关工作经验，因此赔案的处理速度慢，质量差。客户投保保险，最关心的是理赔的时候，处理的速度和质量，而在此方面，公司却没有在最初的经营阶段给客户留下良好的印象，2007年公司将所有险种的理赔职能统一集中到了客户服务部，相关制度才陆续制定并下发，但是具体的各险种的理赔操作实务仍没有制定。由于一直以来，理赔制度的不健全，所以导致理赔工作效率低下，理赔速度慢，影响客户的满意度，更导致客户在续保时选择其他保险公司的局面出现。理赔人员配置制度不健全，岗位要求、职责不明确。公司的理赔人员不是依据理赔流程、按照实际工作量以及人员编制进行配置，而是将一条原本简洁的理赔流程，从长度和宽度两个方向上拉长和拓宽，但并不是形成了两条或三条并行的理赔流程，而是一条臃肿、环节众多、人员众多的理赔流程，相比较成立已经近20年的平安保险公司，公司的理赔人员数量是平安保险公司的二倍，但是理赔的速度却远不及平安保险公司，如平安保险公司的单证搜集、缮制赔案等工作都是由一个理赔内勤完成，但是在阳光财险黑龙江分公司却有多个人来做，甚至连赔案材料的扫描都由一个人专门来做。同时，理赔人员岗位要求、职责不明确，理赔工作是保险公司非常重要的一个环节，理赔工作不仅要对赔案进行快速、科学、合理的处理，而且还要展示公司良好服务形象，保险理赔存在的问题及分析论文网在线。这是一项复杂的工作，需要工作人员不仅要具备一定的文化水平，而且还要有相关的工作经验，但是公司的理赔人员只有少数人员具备相关经验，而大量的人员没有经验，甚至大学毕业生都可以去做核赔这样的技术含量高的工作，而且理赔工作人员接受的相关培训少，自学能力也差，整体理赔人员工作技能低下，不能满足工作需要。3122理赔流程管理混乱理赔制度制定下发的进程缓慢，直接导致了理赔流程管理的混乱，理赔流程包括接报案、现场查勘、搜集理赔单证、核损定损、缮制赔案、核赔等环节，每个环节应该是紧紧相扣的，这样才能保证赔款快速支付给客户，但是因为缺少相关制度规定的制约，上述环节往往是脱节的，赔案在上一个环节处理完毕后，并不迅速进入下一个环节，大量的赔案在某一个环节滞留，平均每个赔案的处理时间都长达几个月，经常是客户找上门来，每个环节开始查这个赔案是否在自己这里，甚至有个别赔案从单证搜集这个环节就脱档了，被积压在档案柜里。目前情况虽然有所改善，但是由于从事理赔工作的人员，大多数是无相关工作经验人员，相关的工作技能弱，仍需要进一步的加强管理。理赔投诉流程的不完善，导致客户投诉时没有正规的渠道，往往是客户要投诉，满办公楼里找能负责处理的人，找到谁，都推说不是自己的管辖范围，都让客户去找理赔部门经理，而理赔部门经理经常是不在单位，客户只能是多次来找，什么时候碰巧遇到了理赔部门经理，才得以解决。313销售管理方面存在问题3131销售管理缺乏科学方法销售管理工作包括：应收管理、销售人员招聘考核管理、销售人员绩效工资管理、销售推动、销售技能培训、渠道管理、对外报表管理等，但是从开业至今的三年来，销售管理部门将日常工作的重心放在了对应收和销售人员工资的管理上，但即便是这两项工作，销售管理部门也没有真正的管理好，其中销售人员工资管理只是每个月在规定时间进行的计算类工作，不需要太多的知识和技巧，而应收管理却是一个系统的，需要有科学方法的工作，但是销售管理部门却只是在每个考核期末对数据进行统计，除了根据该数据对相关责任人进行工资扣款后，没有其他的管理办法，实际上应收管理只是事后管理，没有任何的措施可以提前预防，更没有做到对过程监控、调整，而且事后惩罚的措施也非常简单，就是采取“一关两停”即关闭系统，停工号、停止做业务。3132销售管理工作不到位上面所说的销售管理的诸多工作中，销售管理部门只是对应收和销售人员工资等日常的事务性工作予以处理，而没有真正承担起业务推动的职能来。总公司制定的销售推动方案以及推动活动，分公司销售管理部门或者是以分公司的名义将全文转发下去了事，或者是敷衍了事，没有将业务的发展与自身的工作紧密结合。各项工作内容只要是能应付了事，就不会再多做任何工作，甚至很多工作能推托到其他部门的就尽量推托给别人。导致公司的业务推动、销售技能培训、渠道管理等工作疏于管理，职能严重弱化，严重影响销售工作的开展。销售管理部门的问题也不仅仅在该部门存在，实际上公司中各个部门都存在类似的问题，究其原因主要是由于部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调，即没有进行科学的组织设计，忽视组织设计对于公司稳定经营和发展的作用。32人力资源管理方面存在的问题321人员招聘制度不健全黑龙江分公司在成立最初的人员招聘工作基本就是由负责筹建的人员从人保公司中选择一些人带出来，由这些人员初步搭建成基本组织架构，这些人进入公司无需招聘等流程，且进入公司后，都委以部门经理等职务；而对于实在不能从人保中选择人员填补的岗位空缺，则通过对平安、太平洋等公司相关人员进行挖角来补充；剩下的人员一般都是新毕业的大学生，但是也不是通过招聘这个渠道进入公司，都是通过熟人介绍，或者是通过关系进入公司，因此公司最初的人员构成，90来自人保公司，10来自其他同业公司及新毕业的大学生。自成立至今，虽然公司没有对外公开招聘过人员，但是公司却在三年的时间内，人员数量大幅度增加，从最初的全省几十人发展至今，2008年已经达到了380人，超过计划编制90人。数量如此庞大的人员进入公司，除履行了填写各种应聘表格，提供相应证明材料外，基本上都是通过关系进入公司，在公司内部不仅形成了错综复杂的人际关系网，而且还导致人力成本超标，这些问题的出现，均起因于公司人力资源管理没有充分发挥作用，用陈旧的人事管理方式来做现代企业的人力资源管理。322人员考核制度不健全公司成立后的三年经营过程中，只进行过一次人员考核，考核使用的工具表格以及考核方式都极为简单，而且考核的结果未与任何岗位调整和薪资挂钩。公司成立初期，没有建立对新人、一般员工、管理人员的考核制度，后来建立后，也没有遵照执行。因为少了监督和制约的机制，因此公司员工在工作的时候完全根据个人的自觉，工作状态优劣，工作数量多少，质量好坏，没有人来考评，而且也不与职位升迁和工资奖金挂钩，公司既然绩效考核制度不健全，自然会滋生人浮于事的不良工作作风，人力资源管理中完全忽视了绩效考核的重要作用，绩效考核是对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，绩效考核主目的是增强组织的运行效率、提高员工的工作技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同成长，绩效考核是与组织的战略目标紧密相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。33业务部门方面存在的问题331经营管理思路不成熟业务部门的经营管理还只停留在对保费收入的追求上，而对于其他方面的管理，如人事管理、财务管理、风险管理等，都是在遇到问题时解决问题，没有遇到问题时就忽视问题的存在，而且在开展业务时又过分的追求保费规模的增加，不对风险进行分析，不对利润进行核算，导致付出了大量的人力、物力，经营下来的结果是亏损，很明显，业务部门的经营管理根本就称不上管理，根本就没有计划、组织、协调、指挥、控制的职能，实际工作中的管理只能算作是打理，而且还是效果很差的打理。332销售人员知识技能水平低销售人员大部分是有保险从业经验的人员，但是以往也主要是销售车险产品，对于非车险产品几乎是一无所知，而且车险产品因为产品简单、渠道广、见效快，所以销售人员进入公司后，也仍然是将主要的工作精力都投入到车险产品的销售上，而且从主观上，销售人员也没有主动性去学习其他的险种产品，不主动开拓非车险市场，遇到非车险业务时，完全依赖于专业管理部门的支持和帮助，不能直接给客户提供高质量的承保服务，这个问题的存在还是与人力资源管理的无效紧密相关，销售人员进入公司缺少考察，在公司工作缺少监督考核。333市场竞争手段单一现在的销售人员更多的是手里抓住几个保险代理公司，每天的工作就是维护和这些代理公司的关系，利用代理公司的渠道和人力，依靠代理公司来帮助其销售产品，少有销售人员亲自自己去跑客户，而传统的“扫街”的销售方式更加少见。在现时的情况下，销售人员采取的销售方式似乎是合理的、正确的选择，但是这样往往也失去了自己与客户接触的机会，客户更多的是与保险代理公司保持关系，相比这些销售人员，保险代理公司掌握了大量的客户资源，但是代理公司看重的是销售人员给予他们的代理手续费的高低，哪家手续费高，业务就介绍到哪家公司，客户资源对于销售人员来说有极大的不稳定性。同时，销售人员没有更科学、更有效的竞争手段去争抢业务，只是依靠公司给予的费用政策来拼市场，在公司能支持的费用水平下，就能做来业务，如果公司支持不了的情况下，就做不来业务，公司的销售人员目前从事的销售工作还只是初级的推销，没有市场营销的观念和手段方式。34根本原因在于缺乏战略管理且基础管理薄弱阳光保险黑龙江分公司2005年成立时，成为黑龙江保险市场上的第七家财产保险主体，前六家主体分别是人保、太平洋、平安、天安、大地、阳光农业，继阳光保险成立之后，当年又有华安、安邦两家主体进入。尽管当时市场上有诸多主体，彼此间竞争也非常激烈，但实际上市场份额主要掌握在人保、太平洋、平安这三家公司手中，而阳光保险黑龙江分公司筹建时采用了同行业吸纳人才的方式，而且主要从人保带走了大批管理人员和业务骨干人员，对黑龙江保险业来说是历史上第一次大规模的人才流动，业务骨干人员手中有丰富的保险资源，因此在成立后至年底的短短两个月时间，公司即实现了83225万元的保费收入，在开业初期即在保险市场上形成了强烈的震动，为公司初期的业务积累打下了坚实的基础。2006年，各家保险公司仍采用惯用的竞争策略，因此在竞争格局上没有较大变化，前六家主体仍稳步发展，后成立的两家主体华安、安邦，由于自身的发展策略在市场上并没有更好表现，阳光保险黑龙江分公司在2006年实现机构的快速铺设，各三级机构人员的选用仍采取了公司筹建时的人才吸纳方式，又在人保公司的各个地市挖掘了大量的骨干，带走了人保大量的业务资源，同时全国在2006年7月1日起开始推行机动车交通事故责任强制保险，公司总经理室准确把握时机、果断决策，在各家保险公司仍持观望态度的时候，公司迅速将展业方向调整至交强险，充分利用交强险强大的市场需求，集中投入公司全部力量吸纳业务，在此方面获得了丰厚的业务积累，并在当年9月份即完成了全年计划任务，2006年在市场排名第四位。2007年公司继续充分把握政府的交强险政策，扩大交强险战果，借此机会在业务方面呈现出了高速的发展，2007年在市场排名跃居第三位。2007年底黑龙江保险市场上新增了都邦、国寿财、永诚等财产保险公司，三家公司都各具不同的竞争优势，可谓来势汹汹，尤其是永诚公司的成立对阳光保险黑龙江分公司来说，则似一次痛苦的“分家”，永诚公司是由阳光保险黑龙江分公司副总经理带领大批哈尔滨市内的业务骨干跳槽后筹建的，带走了哈尔滨公司一半的业务量，给2008年业务发展造成了巨大的缺口，而且由于他们的离司，拖欠业务保费的收缴，造成公司巨大金额的应收，这一变化给公司2008年的业务发展带来了巨大的伤痛。2008年伊始，以国寿财为首的多家保险公司开始重磅出击，以高手续费、高返还的竞争策略，疯狂抢占市场，各保险公司也以相同竞争策略积极应战，但多因严重威胁经营利润而纷纷放弃，最后只有人保和阳光农业倚仗其自身实力和政策性业务而坚持，阳光保险黑龙江分公司面对如此市场情况，一方面由于总公司不能给予相应的费用支持，一方面又无力改变市场竞争状况，因此在年初开始公司即处于观望的状态，期待着竞争环境的改善，虽然有监管部门的干预后市场竞争态势逐步好转，但是公司业务发展在不积极主动采取措施参与竞争的情况下，而且永诚公司带走大量续保业务，出现了年初至今的萎靡。纵观公司在成立后快速发展的三年，公司一直是在宏观政策有利、经济快速增长、市场竞争手段趋同的环境下顺利发展，尽管公司将全部工作重点放在了业务规模的扩展上，重发展轻管理，但公司仍实现了业务的快速增长，而当宏观经济条件发生变化、市场竞争手段日益残酷后，公司则表现得无力应战，面对恶性竞争素手无策，与此同时在承保管理、理赔管理、销售管理、人力资源管理、业务管理等方面也暴露出诸多问题，事实上正是因为这些问题的几年来的存在和积累，导致业务发展在2008年开始下滑，而深入分析这些问题的存在，则会发现根本原因在于公司的经营过程中缺乏战略管理、管理制度不健全、流程不完善、执行不到位，以致在市场环境出现变化的时候，在上述各个管理工作中显示出不同程度的问题。341缺乏战略管理阳光产险总公司在筹建至成立的过程中就不断总结、不断形成了具有特色的阳光文化“阳光之道，以此确定了公司的整体发展战略、公司的基本理念和管理政策，规定了阳光管理者和员工的基本行为准则，是阳光未来事业发展的指导原则、理论基础和强大精神驱动力。阳光之道阐述了公司的核心理念、基本组织政策、基本经营管理政策、基本人力资源管理政策、阳光职业化体系等重要内容，其中给阳光二级机构的职能定位是业务经营的利润中心，在总部的授权范围和战略框架内行使经营管理权，完成总部下达的业务计划和经营指标，承担利润和市场责任，支撑公司战略目标的实现。尽管总公司对二级机构进行了职能定位，但是阳光保险黑龙江分公司却没有据此制定自己的整体发展战略，经营中只着眼于每一个时间段，没有长远的计划、打算和规划，日常工作中只是在进行着经营管理，而不是战略管理，混淆了经营管理和战略管理的概念，从而导致经营中没有战略管理的概念，忽视了战略管理的作用。每一个经营年度只根据总公司下发的计划指标，将指标向下分解，至于如何实现计划目标，各部门、三级机构如何为实现这些目标而工作则没有进行全面的规划，只依靠各个部门的职能性管理，公司没有从整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计公司整体和全面的管理问题，使公司的管理工作达到整体最优，事实上是：各个职能部门以及三级机构虽然为了同一个计划目标的达成而奋斗，但实际却是在为了自己的分解指标各自为战，各自采取着不同的方式和措施，彼此间缺乏合作，公司的各项资源不能得到合理、有效的利用，缺乏核心竞争力以及整体应对市场的能力，因此在公司外部环境发生变化的时候，公司不能发挥战略管理的调整作用，公司内部不能形成整体的对外竞争实力。342管理制度不健全黑龙江分公司是阳光保险在全国首批建立的分公司之一，也是在总公司正式成立后立即筹建的，2005年9月初，分公司核心业务管理人员接受总公司为期周的业务培训之后，分公司以总公司各部I-JN定的宏观管理制度为基础，制定分公司相关部门管理制度，9月份通过总公司、省保监局开业验收，10月28日正式对外营业。公司自筹建到正式对外营业，仅用了三个月的时间，分公司最初的管理制度体系是以总公司各部门的宏观管理制度为基础，在开业前匆忙建立的，因总公司各项管理制度也是在其开业前制定的，并没有经过开业经营后实际工作的检验，内容多为理论性的，缺乏实用性，且各项管理制度均是粗线条、框架式的，并不能给实际工作提供具体指导，并且总、分公司因其职能定位的不同，工作内容也不尽相同，分公司的经营活动更多的是在处理具体业务，因此分公司依照上述制度经营管理公司日常业务时，立即暴露出制度不健全、各部门职能划分不明确等问题，如：承保手续及档案管理等制度不健全；理赔制度及流程未建立；单证管理制度不健全；销售管理职责不明确；人力资源招聘、培训、薪酬、考核制度不健全等，虽然在公司成立后，不断地建立各项管理制度，但是基于公司的经营重点在于业务发展，因此，在2006年、2007年里，公司将更多的工作重心放在了如何实现业务的快速发展上，一切管理问题均让道于业务发展，当业务发展遇到问题时，遇到一个解决一个，而不是从根本的制度问题上着手解决。以至于在公司经营了三年后，公司各项制度仍旧不能形成有效的体系，不能充分为业务发展提供有效的管理，反而是形成了个又一个的障碍。343管理流程不完善阳光保险黑龙江分公司的管理流程始终不完善，由于公司成立之初，总16哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文公司各项工作流程的不健全、不完善，并且还要求公司上下保持一致，对内对外都要是统一的品牌形象和统一的制度流程，因此对于分公司来说，为了保持和总公司的步调致，则无法自定相应的流程，尽管分公司不断向总公司反映问题和提出流程需求，但是总公司的流程下发进行非常缓慢，因此在相当长段时间里，分公司人员在处理具体业务时，一般是根据以往所在公司的管理方式和管理流程来处理问题，工作中虽然有经验予以指导，但是也存在着不少弊端，管理流程原本应该是为了提高工作效率而建立的，但是在实际工作中，由于流程的不健全、不完善，导致工作效率低下，甚至工作环节众多，流程不循环，延误工作的状况时有发生。344制度执行不到位公司在最初组建时网罗了同业的各类精英，且由于制度的粗线条，各部门和三级机构则在宏观制度的指导下，按照自己原来的工作方式处理各项工作，并且逐步形成了固定的工作模式和工作思路，而这些工作思路一旦形成则很难转变，所以在新的管理制度下发后，首先就是遭到忽视，制度虽然一级级传达，但是制度下发后，各部门和三级机构要么是不看，要么是看了之后不执行，对制度存在质疑，执行时只做表面功夫应付了事，下级机构对上级机构制定的制度不理解、不认同，更不能坚决执行，同时公司对制度执行情况的跟踪、考核力度弱，因此导致大量新的制度、流程流于文字，流于形式，没有被落实到实际工作中，形成了制度是一套、实际工作又是一套的局面，尽管下发了新的制度，但是管理漏洞、不科学的工作方法都在实际中存在。公司要实现快速发展、健康发展，不断地扩大市场份额，提高市场占有率，除了公司的管理者要不断分析市场竞争状况，抓住市场机遇，制定出好的发展战略之外，更为重要的是在战略的指导下，相关制度流程的执行力，如果没有执行力，再好的发展战略也只是空中楼阁，如果没有执行力，就没有公司的核心竞争力。第4章诊断建议41实施战略管理并全面加强基础管理411实施战略管理战略管理是企业为了长期生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制，根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。因此，公司要将战略管理工作作为所有工作的重中之重，正所谓“磨刀不误砍柴工”，通过战略分析、战略制订、战略执行、战略控制评价调整等过程，构建包括战略指导思想、战略目标、战略重点在内的总体战略，通过对复杂多变的经营环境分析，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用公司有限的经营资源，保证在动荡的环境中生存和发展。公司要从整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计整体和全面的管理问题，使管理工作达到整体最优。412建立健全制度体系分公司中高层管理人员要充分认识到“重发展、轻管理带来的现实问题及长远问题，彻底转变经营思路和管理方法，建立起“管理促进发展”的经营观念。公司上下要开展一次管理制度的全面梳理工作，以部门为单位，梳理自公司成立至今的管理制度，结合实际工作情况，对制度的合理性、有效性进行剖析，摒弃与现实管理严重脱节的制度，以对实际工作有指导意义，并能够提高工作效率的工作流程作为现存制度和流程的基础，全面健全、完善各项管理制度，分公司将整理过的管理制度统一下发给各三级机构，要求三级机构根据省公司制度流程，结合自身情况，制定该机构的制度流程，并上报分公司审核通过后方可实行。413完善管理流程通过在实践中积累的经验，修订原本执行的管理流程，去除影响工作效率的冗杂环节，提高流程的有效性以及运转的高效性，并将管理流程予以制度化，通过制度的制定和下发，使流程真正成为工作中必须遵循的要点，并以此作为衡量和评价流程中各岗位工作状态和工作效率的依据。管理流程是公司高效运转的保证，每一个环节的顺畅进行才是整个流程前行的关键，因此公司要根据内外部环境的变化，不断地调整管理流程，以实现流程的真正有效。414强化制度执各项管理制度流程制定完善后，要求各部门、各机构必须严格遵照执行，公司针对每项制度流程，设置时时监督考核机制，密切关注执行的过程和结果，对于执行效果差或拒不执行的部门和机构，轻则给予通报批评，重则对相关责任人予以处理，以强有利的监督管理机制监控制度流程的实施过程，保证工作的顺利开展，强调各部门、三级机构以及每个人的执行力，把执行作为职业素养，真正形成公司强有力的核心竞争力。42全面完善业务管理421承保管理建议4211建立完善的指标考核机制建立完善的指标考核机制，将险种结构占比计划指标列为对各三级机构考核的重要指标项目，设置险种结构占比计划指标与三级机构费用、三级机构负责人薪资密切联动的考核机制，即便是总体业务达到计划指标，但是险种结构占比计划指标没有达到，也不能兑现三级机构的费用，同时还要扣减三级机构负责人的工资和奖金，这样联动会立即引起各三级机构的高度重视，好过于分公司各专业部门每天耳提面命的督促。4212充分发挥核保职能从核保部门来说，充分发挥核保“引领、支持、控制、转移的职能，核保人员要快速提高自身相应素质和技能水平，同时要立即转变原来的思维定式。核保人员主动进入市场，了解市场情况，分析市场竞争状况，制定相应的竞争策略，引领业务人员有方向性的去抢占市场。支持方面充分利用自身的资源优势，帮助业务人员开拓市场、洽谈业务。从公司来说，人力资源管理部门要立即着手针对公司中所有的岗位进行岗位设计工作，根据公司各部门的需要并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及部门中与其它岗位关系，明确员工工作内容、工作职责、工作关系，从而对员工的工作起到约束以及调动工作积极性的作用，使员工工作真正做到有依据，有目标，从而不断提高员工的胜任能力，满足公司发展的需要。4213创新开发新产品新产品开发的过程应遵循八个步骤：寻求创意、构思筛选、产品概念的形成与试验、制定营销规划、商业分析、产品实体开发、市场试销、商业化。要从消费者的需求出发、从挖掘产品的功能出发、从提高新产品的竞争力出发、以基层公司提出的产品需求为基础，事先深入市场调研需求，综合其他公司现有产品的优势，有效组织相关人员进行系列的新产品开发工作，提高新产品对客户的吸引力，无论从产品数量、种类，还是价格、责任覆盖面体现优势。422理赔管理建议4221健全理赔制度理赔制度是理赔工作的行动指南，分公司理赔部门要专门组织人员对理赔制度进行整理、完善，对于自身技术力量不能制定的操作实务，及时向总公司汇报，可请总公司帮助制定，必要时还可以向同业公司请教成型的经验，这些人员还要深入理赔工作实际，发现并找出问题，制定解决的方法，形成公司科学、系统的理赔制度，由分公司统一下发、统一组织学习，今后的理赔工作就要严格遵照执行，制度中要包括监督、考核等制度，对于执行力度差、拒不执行的机构严肃处理。制度中还要针对理赔人员岗位要求及职责进行明确，根据岗位要求，严格审定每个工作人员，对理赔人员组织岗位评聘考试，对于符合要求且技能过硬的人员进行评聘，对于考试不能通过的人员解除工作关系，日常工作中根据工作职责进行考核，对于考核成绩较差人员进行警示，对于多次警示不能整改的人员，调离原岗位或解除工作关系。4222完善理赔流程通过理赔制度的建立和完善，将理赔流程进行精确和简化，砍除臃肿、繁杂的环节，制定理赔流程的考核制度，根据赔案案情和金额的大小，分别制定环节运行时间，如简单且金额较小的赔案，要求在系统和纸质赔案流转时间每个环节不超过一个工作日，对于超过规定时间的环节，系统中发送信息提示主管领导督办，要求该环节说明滞留原因，对于不能说明原因者，计入当期差评，通过监督考核机制来提高理赔速度。公司在独立于理赔部门外，设立理赔投诉机构，可以通过电话、现场投诉，并规定投诉处理时间，从而提高客户满意度，减少负面影响。423销售管理建议4231科学的进行销售管理销售管理工作是通过对销售人员工资绩效管理、应收管理、渠道管理等具体工作，实现公司的销售管理目标，即：销售人员技能的提高；渠道的开发利用；业务的快速发展。因此需要销售管理部门通过在做好日常管理工作的基础上，对销售人员的销售活动起到指导、组织、策划、激励的职能，打造具有战斗力的销售队伍，从而实现公司的经营发展目标，而不是只局限于对日常事务性工作的管理上，不是每个月算算工资、绩效；通报哪家应收高，需要注意控制；定期向外报报表等如此简单的工作，销售管理部门不能只将部门职能定位在上述基础性工作上，而是要纵观全局，站在一定的高度，系统的组织、策划销售工作，为销售人员提供整体的销售战略和策划。而且即便是应收管理工作，也不能只是在日常定期通报相关数据、警示一下，等到应收实在控制不了，就采用“一关两停”，应该在日常管理的时候，就针对超过应收计划指标的机构进行处罚，根据程度的不同，进行分类处罚，不能积累到一定时候了，才做出激进的处理方法，因此到那个时候，数量非常大，问题就很不好解决了，一定要在问题很小的时候，就予以处理，防止事态恶化。因此，建议销售管理部门向兄弟公司做的好的学习，完善自身工作。4232落实销售管理各项工作公司要认真开展组织设计工作，根据组织设计的程序：设计原则的确定、职能分析和设计、结构框架的设计、联系方式的设计、管理规范的设计、人员培训和配备、运行制度的设计、反馈和修正，设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。具体到销售管理部门要认真总结本部门工作职责，重新针对各项工作内容分清主次，审核以往工作中存在的不足，将疏漏的工作尽快完善，重点将工作由事务性的工作转为管理工作，真正实现销售管理促进发展的作用。销售管理部门要将工作内容进行内部分工，并制定工作的量化考核制度，短周期的进行人员的工作量化考核，提高工作人员的工作积极性，坚决禁止工作人员工作时间无所事事打游戏的情况出现。43发挥人力资源管理的保障作用431健全人员招聘制度人员招聘是公司吸纳人才的渠道，也是保证公司人员整体素质的关键入口，关系到公司小到具体业务处理的质量，大到公司长远发展的动力和潜力问题，因此必须建立健全人员招聘制度。每年年初根据各部门对人员的需求以及公司发展的需要，制定年度招聘计划，由具体用人部门提出对空缺岗位人员的要求，包括：年龄、性别、学历、工作经验等内容，并详细描述岗位的具体工作内容，由人力资源部对岗位要求等内容进行审核、确定，在计划的招聘时间，通过外部、内部两种渠道发布招聘信息，按照应聘者投递求职资料、初次筛选、笔试、第一轮面试、第二轮面试等系列流程，严格筛选应聘人员。在初次筛选环