项目工程管理PPT课件

项目工程管理模式研究文献综述 05108117刘洋 工程项目管理模式分类 DBB模式EPC模式PMC模式CM模式BOT模式Partnering模式 DBB模式 DBB模式即设计 招标 建造模式 Design Bid Build DBB 是一种传统模式 采用该模式时 业主与设计机构 建筑师 工程师 签订专业服务合同 后者负责项目的设计 并协助业主通过招标选择承包商进行施工 在施工阶段 设计人员通常代理业主承担监督责任 EPC模式 在设计 采购 施工 Engineering Procurement Construction EPC 模式中 业主以总价合同为基础 选择EPC总承包商 总承包商视自身力量完成设计 并通过招标选择分包商和供应商 此模式的总承包商可提供从项目策划直至竣工移交的全套服务 PMC模式 PMC模式即项目管理承包模式 Program Management Contractor PMC 业主聘请一家项目管理机构代表业主对工程项目进行全过程 全方位的管理 包括工程整体规划 前期策划 可行性研究 项目定义 选择EPC承包商 以及对设计 采购 施工过程的全面管理 业主只就一些关键问题进行决策 CM模式 建设管理模式 Construction Management CM 以CM经理为主要特征 从项目开始阶段就雇佣具有施工经验的咨询人员参与项目实施 为设计人员提供施工方面的建议 并随后负责管理施工过程 CM模式一般又分为代理型和风险型两种 代理型CM模式中 CM经理作为业主的代理 与业主签订代理服务合同 各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订 风险型CM模式中 业主与CM公司签订CM合同 CM经理作为施工总承包商再与各分包商 供应商签约 并在施工过程中对分包商 供应商进行协调和管理 BOT模式 建造 运营 移交模式 Build Operate Transfer BOT 兴起于20世纪80年代 是指东道国政府开放本国基础建设和运营市场 一国财团或投资人作为项目的发起人 从东道国政府获得某项目基础设施的建设特许权 然后由其独立组建项目公司 负责项目的融资 设计 建造 建成后负责运营及偿还贷款 协议期满后无偿移交给东道国政府 Partnering模式 Partnering模式是20世纪80年代起源于美国的一种新型项目管理模式 项目参与各方为了取得最大的资源效益 在相互信任 相互尊重 资源共享的基础上达成短期或长期的相互协定 这种模式突破了传统的组织界限 业主直接与设计 承包商 供货商等参与方成为伙伴关系 在充分理解彼此利益的基础上 确定共同的项目目标 建立起以不同工作组为单元的组织机构 在相互信任的氛围中监督 管理项目工作 实现双赢局面 并通过有效沟通最大程度地避免争议或问题 各工程项目管理模式优点 DBB模式 参与项目的三方 业主 设计机构 承包商 的权 责 利分配明确 避免了行政部门的干扰 EPC模式 业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商 不需要对设计和施工分别招标 业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系 可较好地避免机构臃肿 层次重叠 管理人员比例失调的问题 风险主要由EPC承包商来承担 业主方风险小 PMC模式 初步设计由PMC完成 施工图设计进入技术竞争领域 由PMC实行项目管理总承包 有利于减少项目责任链条 有利于精简业主方建设期的组织管理机构 减少业主方事务性管理工作 管理一体化程度高 费用节省空间大 CM模式 业主可自行选定工程咨询人员 招标前可确定完整的工作范围和项目原则 可获得完善的管理与技术支持 利于缩短工期 节省投资 BOT模式 既不增加东道主国家外债负担 又可解决基础设施不足和建设资金短缺的矛盾 可以引进先进的管理方法与经验 有利于提高基础设施项目的建设效率和质量 有利于引进先进的设计理念和技术设备 在不影响政府所有权的前提下 有利于分散基础设施投资风险 Partnering模式 将业主 承包商和各专业工程师的利益整合为一个单一的项目目标 可以促进参与各方交流合作 激励各方致力于优化设计和改进施工方法 降低了发包人的投资风险 而项目其他方也能获得长期稳定的工程任务来源 美国的工程项目管理模式 美国模式实现的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用 美国模式的重要特点 充分发挥市场机制的作用 不仅业主将工程首先视为投资项目 而且建筑师 承包商都从这一段先次序出发 是咨询工程师提供各专业完整的设计 但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度 不出详细设计即施工图 而后者是由承包商完成的 美国建筑师熟知市场状况 他们不仅将其设计看作建筑作品 亦了解其设计是影响业主受资回收成功与否的关键 我国工程项目管理模式存在的问题 工程项目管理模式比较单一融资能力差 总承包项目少我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高 工程项目管理模式比较单一 我国工程项目管理模式比较单一这种情况 一方面与国家的体制 有关政策引导有关 另一方面无论业主还是承包商对新的管理模式缺乏了解 而且在管理上我国公司与国外发达国家比较有明显的差距 融资能力差 总承包项目少 据不完全统计 目前我国建筑企业拖欠工程款已达3000多亿元 占当年建筑业总产值18 以上 而且这个问题在加入WTO后 将会更突出了 我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高 业主管理水平有待提高 建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段 设计单位和施工单位的业务拓展能力不足 我国工程项目管理现在与国外最大的差距还是人才方面的差距 工程项目管理模式需要改进和创新 一 管理模式的改进方向 建立具有弹性生产力 刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系 二 组织机构的调整 我们要建立一种新型的 符合建筑工程项目特点的组织体系 这种组织体系应满足以下要求 1 符合弹性生产力原则 2 符合刚性产业结构原则 3 贴近市场的要求 三 观念的调整 要实现管理理念创新 首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐 四 用PERT法制定工程项目进度计划 项目进度计划是项目体系中最重要的组成部分 是项目管理和进度控制的基本依据 是其它各项计划的基础 五 工程项目的有效控制 它