营销策划环境分析PPT课件

3 环境分析 3 1为什么需要分析环境 3 2分析哪些营销环境 3 3环境分析的方法 3 4案例分析 引例 3 1为什么需要分析环境 1 环境分析是市场营销活动的出发点2 环境分析有助于企业发现市场机会 规避环境威胁 日本小轿车开拓美国市场 海尔小容量洗衣机 3 环境分析有助于企业作出正确的营销决策 3 2分析哪些营销环境 市场状况分析 行业分析 产品分析 目标市场的竞争状况 宏观环境分析消费者购买行为分析竞争对手分析企业营销能力分析 行业分析 行业分析主要分析企业所处行业的整体情况和发展趋势 包括行业所处的生命周期阶段 行业的市场容量 行业的成长空间和盈利空间 行业的演变趋势 行业成功的关键因素 进入和退出障碍 行业上下游的关系等 行业基本经济特征 有关数据表明 我国现有啤酒企业有530多家 总生产能力达3000万吨 实际产量2200万吨 1994年初 每个中国人平均饮用啤酒为12 3升 而同一年每个美国人喝进肚里的啤酒是92升 捷克人平均每人则吞下了158升啤酒 表明中国啤酒市场的开拓大有潜力 而1998年达到15升 但与世界平均水平25 30升 人 年的状况尚有较大差距 啤酒消费者每年以20 左右的速度持续增长 女性消费呈扩大趋势 据有关调查显示 城市居民中啤酒消费者所占比例已超35 产品分析 产品分析主要对企业将要进入市场的产品种类 品种及其数量进行分析 产品的现有的功能 工艺和采用的材料分析 产品的生命周期分析 产品销售的季节性 地域性 成长性特点分析等 目标市场的竞争状况 主要分析目标市场规模 市场进入状况 包括该产品市场的生产厂商的数量 生产能力 主要的生产厂商的销售量 市场份额 产品差异性及品牌影响力 市场的整体竞争格局及其变化趋势等 分产品别 地区别 客户别 宏观环境分析 人口环境 人口数量 人口结构 年龄结构 性别结构 家庭结构 民族结构 人口地理分布 经济环境 消费者收入 支出结构 消费者储蓄 信用消费 国家经济发展水平 经济体制 地区和行业发展状况 政治法律环境 政治局势 政策 国际关系 法律 自然资源环境 环保 节能 地区环境 科学技术环境 产品开发 消费模式 营销效率 社会文化环境 教育水平 语言文字 价值观念 宗教信仰 审美观 风俗习惯 消费者购买行为分析 消费者的构成 职业 年龄 文化 性别及收入状况 消费者的购买动机 生理动机 心理动机 社会动机 消费者的购买行为特点 参与者 各自的重要性 何时 何地 方式 频率 喜欢购买什么品牌 消费者购买行为分析 影响消费者进行购买的信息渠道 广告渠道 个人体验渠道 公共渠道 个人关系渠道 消费者使用产品的行为特征 产品使用的场合 顾客追求的利益等 消费者购买后的行为分析 满意否 感受如何 如何改善 消费者的行为可不可信 福利 钱 竞争对手分析 竞争者概念 争夺同一个目标顾客群的企业 个人 从消费需求的角度可以划分为愿望竞争者一般竞争者产品形式竞争者 品牌竞争者 竞争程度逐渐激烈 产品形式竞争者 满足同一需求同种产品不同形式的竞争 品牌竞争者 满足同一需求的同种产品同种形式不同品牌的竞争 液体鞋油和膏体鞋油的竞争 IBM与DEII 笔记本电脑 竞争对手分析 竞争对手识别 同类产品 替代品 满足同类需求的产品 如 礼品有酒 保健品 食品 鲜花等 竞争对手的营销状况 主要竞争对手 竞争对手的销售情况 竞争对手的目标市场 竞争对手的产品情况 竞争对手的市场营销情况 竞争对手的营销目标 企业营销能力分析 市场销售及其生命周期的分析企业产品分析产品价格分析营销网络分析品牌形象分析 3 3环境分析的方法 SWOT分析五种竞争力量分析BCG分析产品获利能力分析法产品系列平衡法产品生命周期分析 PIMS分析FABE分析法ABC分析市场鸡分析需求弹性分析企业形象分析图 SWOT分析 SWOT分析法是企业了解市场销售与竞争环境的一种研究方法 这种方法通过运用对比排列 把自己与竞争对手之间的营销关系明细化 从而达到知己知彼的营销状态 SWOT分析法主要从四个方向研究竞争态势 即优势 Strength 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threats SWOT的重点分析方向 SWOT分析法的市场组合判断结论 优势 机会 赢得市场 如果市场组合判断是企业将 赢得市场 那么应该义无反顾 大刀阔斧 劣势 威胁 退出市场 如果市场组合判断是企业将 退出市场 则无法降低威胁 只有设法扭转不利的一面来抗拒威胁 优势 威胁 加剧竞争 如果市场组合判断是 加剧竞争 那么必须提前准备或主动出击 劣势 机会 坐失机遇 如果市场组合判断是企业将 坐失机遇 则无法留住机会 只有设法改变劣势而跟上末班车 波士顿矩阵分析 四种不同性质的产品类型 形成不同的产品发展前景 销售增长率和相对市场占有率 双高 的产品群 明星类产品 销售增长率和相对市场占有率 双低 的产品群 瘦狗类产品 销售增长率高 相对市场占有率低的产品群 问号类产品 销售增长率低 相对市场占有率高的产品群 现金牛类产品 应用 通过四象限法的分析 掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化 进而有效地 合理地分配企业经营资源 不同产品发展战略不同产品各时期发展变化与竞争对手的对比产品组合是否合理 波士顿咨询公司法 纵坐标 相对市场占有率横坐标 市场增长率圆圈 一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小 该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置 该战略业务单位的市场情况 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 1x0 2x0 3x0 4x0 5x1x1 5x2x4x10 x 5 4 1 3 2 7 6 8 相对市场份额 市场增长率 问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 分析 明星业务是指高市场成长率 高相对市场份额的业务 这是由问题业务继续投资发展起来的 可以视为高速成长市场中的领导者 它将成为公司未来的现金牛业务 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源 因为市场还在高速成长 企业必须继续投资 以保持与市场同步增长 并击退竞争对手 企业没有明星业务 就失去了希望 但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛 导致做出错误的决策 这时必须具备识别行星和恒星的能力 将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上 现金牛业务指低市场成长率 高相对市场份额的业务 这是成熟市场中的领导者 它是企业现金的来源 由于市场已经成熟 企业不必大量投资来扩展市场规模 同时作为市场中的领导者 该业务享有规模经济和高边际利润的优势 因而给企业带大量财源 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务 图中所示的公司只有一个现金牛业务 说明它的财务状况是很脆弱的 因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降 公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位 否则这个强壮的现金牛可能就会变弱 甚至成为瘦狗 瘦狗业务是指低市场成长率 低相对市场份额的业务 一股情况下 这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素 虽然一直微利经营 但象人对养了多年的狗一样恋恋不合而不忍放弃 其实 瘦狗业务通常要占用很多资源 如资金 管理部门的时间等 多数时候是得不偿失的 图中的公司有两项瘦狗业务 可以说 这是沉重的负担 方法 发展 继续大量投资 目的是扩大战略业务单位的市场份额 主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务 维持 投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份额 主要针对强大稳定的现金牛业务 收获 实质上是一种榨取 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务 放弃 目标在于出售和清理某些业务 将资源转移到更有利的领域 这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务 波士顿矩阵分析的应用法则 按照波士顿咨询集团法的原理 产品市场占有率越高 创造利润的能力越大 另一方面 销售增长率越高 为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多 第一法则 成功的月牙环 在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形 这是成功企业的象征 因为盈利大的产品不只一个 而且这些产品的销售收入都比较大 还有不少明星产品 问题产品和瘦狗产品的销售量都很少 若产品结构显示的散乱分布 说明其产品结构未规划好 企业业绩必然较差 这时就应区别不同产品 采用不同策略 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 1x0 2x0 3x0 4x0 5x1x1 5x2x4x10 x 相对市场份额 市场增长率 明星类 问题类 现金牛类 瘦狗类 成功的月牙环 波士顿矩阵分析的应用法则 第二法则 黑球失败法则 如果在第四象限内一个产品都没有 或者即使有 其销售收入也几乎近于零 可用一个大黑球表示 该种状况显示企业没有任何盈利大的产品 说明应当对现有产品结构进行撤退 缩小的战略调整 考虑向其它事业渗透 开发新的事业 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 1x0 2x0 3x0 4x0 5x1x1 5x2x4x10 x 相对市场份额 市场增长率 明星类 问题类 现金牛类 瘦狗类 黑球失败法则 第三法则 东北方向大吉 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向 则显示该企业的产品结构中明星产品越多 越有发展潜力 相反 产品的分布越是集中在西南角 说明瘦狗类产品数量大 说明该企业产品结构衰退 经营不成功 第四法则 踊跃移动速度法则 按正常趋势 问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段 标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程 但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小 太快 太慢 产品获利能力分析法 根据产品利润率的大小来评价产品 步骤 作图 以销售利润率为纵轴 资金周转率为横轴 根据企业的目标资金利润率 作目标资金利润率曲线 计算产品实际的销售利润率和资金周转率描出各产品在坐标图中的位置 由产品的销售利润率和资金周转率 找到产品在坐标图中的区域 判断与对策 ABC分析法 ABC分析法重点是找出对企业销售额 利润贡献率较高的 关键的少数 产品 市场 客户重要程度 方法 重点产品 以企业的各种产品的销售额 利润 为基础 按由大到小的顺序排列 并累计其数值 可以发现少数产品占很大比率 从而发现重点产品 重点市场 关键销售人员 重点客户 利用 发现重点产品 重点市场 重点客户 集中资源使用纵向 横向 与竞争对手 对比 产品结构 市场结构 客户结构变化 合理性 检验营销工作有效性 产品结构 市场结构 客户结构 产品结构 是否比较集中 但又不依赖于少数产品 A B C所占比例及个数 数量差别大不大 是否反映了行业产品发展方向 与竞争对手相比 结构是否合理 利润高的产品销售收入高 发展前景好的产品销售收入高 市场结构 是否比较集中 但又不依赖于少数市场 A B C所占比例及个数 数量差别大不大 与竞争对手相比 结构是否合理 是否占领了重点市场 发展前景好的市场做得怎样 比率高和比率低的原因是什么 市场容量 销售努力 竞争激烈 寿命周期 客户结构 是否比较集中 但又不依赖于少数市场 A B C所占比例及个数 数量差别大不大 与竞争对手相比 结构是否合理 几种ABC曲线的可能形式 客户ABC分析用途 经过 客户ABC分析 就能知道本公司当前销售人员 销售通路绩效的好坏 客户ABC分析 可作为规划拜访路线的依据之一 例如 A级客户每月拜访3次 B级客户每月拜访2次 C级客户每月拜访1次 生产工业品的厂家可以拜访A级客户为中心 顺道拜访附近的B C级客户 A级客户尽量排在月初第一周优先拜访 C级客户可运用电话以减少拜访次数 客户ABC分析用途 可每个月或两个月作一次ABC分析 每一次客户ABC分析的 名次 会变化 要注意看名次的变化 上升太快者 例如由原来C级客户突然升为A级客户的前几名 须注意是否有恶性倒闭的可能 下降太快者 例如从A级客户突然降为C级客户或不再进货 须注意是否被竞争厂牌侵入 或对本公司有重大不满 一般公司易患的毛病是 A级客户家数比偏低 C级客户的家数比偏高 则 过分依赖超大型客户 因此 倒帐的风险大 市价混乱 客户ABC分析用途 B级客户之中 财力稳 富冲劲 有潜力的客户 应好好栽培 使之成为A级客户 C级客户可分为两类 真正属于小型客户 针对此类客户可减少拜访次数 或改以电话联络是否需要订货 其实是大型客户 财力没问题 但很少向本公司进货 多向竞争厂牌进货 针对此类客户应更加努力 增加拜访次数 使之多向本公司进货 市场鸡分析 市场鸡分析 鸡胸市场 在 鸡胸市场 中 市场增长率 与 市场投入率 呈正比例均速发展 两者发展速度基本相当 鸡胸市场 是企业比较喜欢的市场 它市场面积大 容量也大 而且投资与回报呈现良好的正常状态 它是企业一定要占领的肥美市场 鸡尾市场 在 鸡尾市场 中 市场增长率 较之 市场投入率 呈零比例 甚至负比例发展 鸡尾市场 是企业最不喜欢的市场 它只有投入却没有回报 而且市场面积小 容量也小 它是企业一定要放弃的晦气市场 鸡肋市场 在 鸡肋市场 中 市场增长率 与 市场投入率 呈正比例缓慢发展 前者增长速度远低于后者投入强度 鸡肋市场 是企业食之无味又弃之可惜的市场 它的市场面积大 但市场容量不相匹配 投入得多 回报得少 既抱以厚望 又令人失望 它是让企业不知深浅 不知所措又左右为难的市场 对此市场 大企业应慢慢培育 小企业可暂时放弃 鸡腿市场 在 鸡腿市场 中 市场增长率 与 市场投入率 呈正比例高速发展 前者增长速度远高于后者投入强度 鸡腿市场 是企业最喜欢的市场 它的市场面积相对小 市场容量相对大 十分容易销售操作 而且只用小的投入 就有大的回报 这种市场令企业惊奇 却时常被企业忽视 它是企业一定要占领的高能市场 市场鸡 分块的界定方法 企业形象分析图 企业形象分析图 第 象限为高知名度与美誉度区第 象限为低知名度与高美誉度区第 象限为低知名度与美誉度区第 象限为高知名度与低美誉度区 五种竞争力量分析 五种竞争力量分析是美国战略管理专家迈克尔 彼得提出的一种分析行业结构的有效方法 新加入者的威胁 供应商的讨价还价能力 替代品的威胁 购买者的讨价还价能力 现有企业竞争 五种竞争力量分析 行业新进入者威胁 实力的大小 产品的独特性 商标的知名度 销售渠道 成本优势 政府政策导向等 购买者的讨价还价能力 买主的集中程度 买方的产业增长率 买方采用后向一体化的能力 买方的购买总量及其价格 买主的数量 对产品差异性的要求 买方的利润 决策者的积极性 替代品的威胁 替代品的相对价格 转换成本 买方对替代品的购买倾向 供应商威胁 投入要素的差异性 行业中供应厂商和企业的转换成本 批量大小及供应商的重要性 与行业中购买总量有关的成本 投入对成本差异的影响 对本行业中企业向前 向后一体化威胁的比较 行业内竞争因素 行业的增长率 固定成本的增值