某银行员工配置

Client nameLocation, date,Xx银行员工配置,员工配置规划,分析过程,规划建议,1.XX银行战略要求,2.内部分析员工数量与结构员工技能员工费用员工流动性,3.外部分析宏观政策银行业人才竞争状况银行业HR趋势,差距分析,XX人力资源规划,4.员工配置规划,6.人力资源部角色定位,7.人力资源管控模式,5.核心人才选拔计划,员工配置规划方法,类别,流程优化法,财务比率法,特点,优点,缺点,建议,标杆比例法,根据最能体现工作量的财务指标来确定人员编制，这些指标一般包括：收入；利润；资产；预算费用；业务人员人数等,由于与财务指标相连，能够确保企业的人力成本承受能力支持公司战略简单便捷,需要组织有明确的战略及实施战略的决心对数据的积累要求高,根据财务比率法确定XX的员工队伍总量根据最能体现工作量的各类财务指标确定分行和支行的配置方案,根据同行业的实践确定各类人员的比例，比如：管理人员比例；销售人员比例；行政人员比例等,简单便捷,企业之间差异大，其它公司的容易脱离企业实际对行业最佳实践的数据要求高,在确定人均生产率时参考行业水平在XX内部选取业绩突出分行标杆,从提高业绩和效率的角度进行流程优化，根据流程的要求确定岗位，从而确定编制,可以得到最精确的编制数,需要非常大量的时间和人力投入分析人员需要对最佳流程非常了解,今后进一步优化编制方案时建议采用此方法,员工总量规划,人均资产若在2006年达到国内股份制商业银行均值（4464万元），年增长率需要达到14.4%左右，所以2004年的人均资产为3409万元，2005年为3900万元，2006年-2008年为4464万元；根据XXXX薪酬调查，假设年薪资福利增长率为6%年流动率为11%，包括主动辞职、淘汰和退休,假设条件：,=第N+1年总人数-第N年总人数*（1-年流动率）,从2006年开始，薪酬福利支出可以适当提高，这是因为人力资本回报率在2.38左右（国际银行75百分位）比较理想，而2006年已经超过这个数据,=（税前利润+薪资福利总额）/薪资福利总额,信息来源：XX5年战略规划、XX计划财会部,总行员工配置建议,分析：,总的来说，总行占全行的人数占比没有最优模式，这取决于总行是集权还是分权。但从XX的现状来看，总行尚处在分权状态，事业部机制尚未成型，总行人数过多。建议总行占比逐渐降低到8%或更低。,假设条件：,总人数来自于总量规划方案从2004年-2006年开始，总行占全行比例逐步降低为10%，9%，8%，2007-2008年保持8%的比率年流动率为11%，包括主动辞职、淘汰和退休,数据来源：XX人力资源部，其中XX总行人数不含物业管理部、元盛公司、同业公会、香港代表处及北京代表处,=第N+1年总人数-第N年总人数*（1-年流动率）,总行员工配置建议（二）,从总行人员结构来看，XX：信息技术与后勤行政类员工占比过高；业务管理、风险管理、稽核类人员占比过低；人力资源部占比偏低,数据来源：1.XX人力资源部，其中XX总行人数不含物业管理部、元盛公司、同业公会、香港代表处及北京代表处及行领导2.XXXX项目经验,分析：,建议：,总行后勤行政类员工编制需要严格控制，使其占比逐渐降低；根据5年规划，IT发展目标之一为更多采取“外包”的策略，因此IT人员将从主要从事自主“开发”转向“项目管理”，在这一前提下，IT人员的编制需要严格控制，使其逐渐降低；如果总行加强集权，业务管理人员编制需要放松，使其占比逐渐增加；如果XX采取稽核、风险管理总行垂直管理的组织架构，分行相应人员的编制会收归总行，这两类人员的占比会逐渐增加；如果总行人力资源部更多发挥战略职能，则编制可以适当增加,分行标准配置方案（一）,注：本表中的数据是xxx咨询公司的经验值，XX可以以此为参照，并利用行内标杆的数据对本表的数据作调整。本表的数据不考虑人员能力层级结构，该结构主要依赖于内部标杆、预算控制以及业务部门的判断和选择。,分行标准配置方案（二）,注：本表中的数据是xxxx咨询公司的经验值，XX可以以此为参照，并利用行内标杆的数据对本表的数据作调整。本表的数据不考虑人员能力层级结构，该结构主要依赖于内部标杆、预算控制以及业务部门的判断和选择。,分行标准配置方案（三）,注：本表中的数据是xxxx咨询公司的经验值，XX可以以此为参照，并利用行内标杆的数据对本表的数据作调整。本表的数据不考虑人员能力层级结构，该结构主要依赖于内部标杆、预算控制以及业务部门的判断和选择。,支行标准配置方案,注：本表中的数据是xxxx咨询公司的经验值，XX可以以此为参照，并利用行内标杆的数据对本表的数据作调整。本表的数据不考虑人员能力层级结构，该结构主要依赖于内部标杆、预算控制以及业务部门的判断和选择。,分支行编制控制实施建议,建议XX采用预算控制法来控制分支行的编制，在发放分支行浮动薪酬时，按照标准配置核算出的人数作为奖金计算的基础之一,预估目标奖金分配总额,目标奖金分配总额 = (浮动薪酬 x 本等级的员工人数),如果组织恰好实现业绩目标，每位员工恰好完成个人目标，则每位员工都会拿到预估的浮动薪酬,1,确定实际的奖金分配总额,奖金总额 = 目标奖金分配额 x 由业绩完成情况确定的分配率(%),根据业绩完成情况确定实际奖金总额将增强组织付薪的承受能力,2,实际奖金分配总额主要来自于两部分：业绩目标完成情况和目标奖金分配总额目标奖金分配总额通过标准配置核算出的人数来发放而不是实际人数，将使各分行有动力自发精简员工队伍总行每季度核算一次标准编制，分行有权在不同岗位族之间调剂,分支行编制控制建议：,前提条件：,实施方法：,在实施前，需要抽取表现XX内部表现突出分行（如：北京分行、上海分行、广州分行、南京分行和天津分行）做数据模拟测算，修改并验证配置模型，因此，推广的过程也是内部标杆管理的过程；对于新建分行