投标书编写与排版(7

投标书编写与排版,正 文,页眉,页脚,编号,客户名称,正 文,小标题或该页重点文字内容,该页应表达的结论,排版要点：1、页面与页面有统一的标准格式；2、所有页面的标题字体及字号应统一；3、切记不要将页面排得拥挤；4、整个标书的颜色和字体不能够多于4种；5、要善于应用图形表达文字内容；,版面举例,远大管理学院工业品营销某国际研讨会一篇讲稿国外公司标书应用图例,工业品客户的购买决策过程及相应的营销人员对策（一）,产生需求,确定需求,寻找供应来源,分析建议,评价建议,通过展示新产品使客户产生淘汰旧产品和购买新产品的念头,抓住此时的需求确定人，也许他就是该组织的决策者，通过积极的公关活动使其需求明确化，使得客户需求能和我们的产品和服务同化化,积极多方面的主动活动使此阶段的客户组织内部对我们印象加深，并使购买组织上下确信我们以专业能力能满足他们的需求,各种建议,通过细致详尽的论证方案指导客户的评价过程,选择供应商,工业品客户的购买决策过程及相应的营销人员对策（二）,选择定货程序,合同,执行,接受服务并作出评价,针对组织决策中的绝大部分各类决策人进行最后的介绍及公关活动,在不违背公司原则的基础上尽可能地满足客户提出的交货方式，促进合同的签订,细心周到的售后服务是对产品下一轮销售的良好促进剂,谨慎从事,工业品销售在美国发展的不同阶段,二战-50年代,60年代早期-70年代末,80年代早期-中期-90年代,90年代前后起-,专业营销主管,推销名星,产品专家,营销奇才,产业巨头,营销特点,直接销售时代,产品/服务时代,客户时代,动态整合时代,如何赢得朋友及影响他人4P原则,-产品（Product）-价格（Price）-促销（Promotion）-范围（Place）,产品的特性“利点”销售（与特性销售形成对比）5P原则（在4P原则上加上产品的定位“Position”,需求细分价值取向/价值观传递体系客户满意度/忠诚度持续性的竞争优势6P原则（5P加上包装Package）,伙伴企业发展的生命力8P原则（6P加上伙伴Partnering和人的要素People）对客户的整合及对产业的理解,业务系统成为价值传递体系,价值传递体系,开发产品,生产该产品,销售出该产品,产品设计,加工设计,采购,生产,服务,营销,调研,广告,促销,价格,销售与物流,价值的决择,价值实现,理解价值追求,选择目标,界定利益/价格,产品设计过程,采购生产,分销/物流,服务,价格,销售中价值信息,广告,促销/公关,细分过程,价值理念的明确过程,价值传播与沟通,价值理念的决择,与客户沟通市场信息竞争性考虑,设想客户价值取向的主要驱动因素，如客户想要得到的价格和利益,价值的决择,价值实现,价值的传播与沟通,理解价值,选择目标,界定利益/价格,产品设计过程,采购生产,分销,服务,价格,销售中价值信息,广告,促销/公关,明确市场细分目标，如处在某种环境中的客户群体，为他们提供与价值取向相吻合的产品或服务,得出细分结果选择目标客户,决定某公司在市场上所应推崇的特定价值理念/价值观,了解客户技能了解竞争对手预测需求测试及优化报价结构,业务人员日常工作的主要范围,推销,计划,决策,沟通,不断推销是工业品营销的本质（已有业务的执行，新业务的开拓)。从单纯的产品推销上升为一种价值理念，企业文化上的推销，即通过对某种价值理念或企业文化的传播、沟通，来发掘、引导消费观念的转变和购买行为的实现，通过这种促销活动，推动人类社会文明的进步。,营销活动的开展必须要有计划性，计划应有执行手段、评估办法。计划性含两个方面：现阶段工作的计划未来的工作/计划对潜在需求动向的了解也应归入日常工作计划中,推销,计划,决策,沟通,业务人员日常工作的主要范围,推销,计划,决策,沟通,正确选择客户，综合多方面因素，在作出目标选择时考虑各种约束和机会，果断做出资源投放的决定。敢于取舍营销人员不要指望在每一项业务中都获得相同的利润，其实80%的利润仅仅来自于20%的客户圈，即所谓“80-20原则”。所以，业务员应将精力的80%投入到能带来利润的20%客户身上，对列入工作计划中的客户名单要分清主次，切忌“一碗水端平”。,业务人员日常工作的主要范围,内部沟通：主动在内部营造一种合谐的人际关系氛围，彼此间形成默契，消除一切影响团结的不利因素和误解，使个人的情绪每天都保持在乐观的良好状态。天天都有好心情。外部沟通：如前所述，在客户的组织机构内部，影响决策的人员形形色色，业务员不单要与决策者重点沟通，还必须与接待员、秘书、电话接线员等影响决策的外围人员充分接触，确保对开展业务有利的信息及时、准确地流入最终决策者的耳中。,推销,计划,决策,沟通,业务人员日常工作的主要范围,宏观经济状况,决策、法规调整,文化、人化因素,科技进步,影响采购行为的3类要素之一：,宏 观 要 素,客户的经济价值(EVC),生命周期成本,购买价格,启动成本,营运成本（维修及运行）,1,000,300,200,500,1,000,600,100,300,1,300,700,200,400,相关产品,新产品“X”,新产品“Y”,增加值=$300,客户节余供应商利润供应商成本,600,700,200,150,400,225,200,275,400,475,设定销售价,产品“X”,产品“Y”,(EVC),控制实例：时间上的分配,营销人员针对客户的“最佳安排”,时间的百分比,时间的分配:目前状况与理想状态,营销队伍和任务的金字塔,战略使命,销售人员的分布,效益,对营销的支持度,指导及监督,招聘及培训,信息资源,激励及回报,各项销售技能,效率,能力的培养,营销战略,什么是价值理念及营销人员在其传播过程中的作用？,在目标市场上营销人员的组织和分配是否达到了最优化,营销人员是否得到足够的指导/监督？,招聘及培训是否与营销技巧的要求相吻合？,信息系统是否被充分利用起来以支持销售活动？,有关激励措施的计划是否符合管理层的意图并保证营销人员得到了公正的回报,在传播价值理念中营销人员发挥作用的关键技能是什么？,支持的力度是否使销售行为达到最优化？,版面举例,远大管理学院工业品营销某国际研讨会一篇讲稿国外公司标书应用图例,人们更关注的是在实践中由于不同的管理焦点而形成的三种典型的控股类型,类 型,目 标,不区分业务领域的收 益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量,典型中央功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,中 央 部 门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长,管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向(financial holding）,战略导向（strategic holding）,操作导向（operational holding）,业务部门,B.M.C,服务,为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查,5060人,集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能,操 作管 理,100120人,操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调,功能增加,中央部门人员,Mercedes-Benz梅赛德斯 - 奔驰,ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰 工业,DASA戴姆勒 - 奔驰 航空,戴姆勒 - 奔驰 debis,私人轿车商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域,软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产,戴姆勒 - 奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,工业集团中，随着经营领域数量增多，存在着由财务控股和战略型控股向操作型 控股方式转 化的趋势。,多,财政型,战略型,操作型,42,控股型式和经营领域数量的关系,=控股层雇员人数,中,少,经 营 领 域 数 量,70,90,217,115,158,132,358,169,541,510,234,操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经济,营 销,集团计划,收 购,法 律,管理资源发展,公共关系,投资 / 现金,控制 / 内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营销,销售物流,销售渠道,经营单位/ 部门,操作型控股实例：西门子组织结构,监事会，由21人组成。,执委会,电机（KWU）,自动化（AUT）,交通系统（VT）,无源件及电子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG(SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输（EV）,公共通信网络（ON）,汽车（AT）,电动机械元件 （EC）,独立法人实体,工业及大楼系统（ANL）,私人通信系统（PN）,医疗工程（MED）,视听系统（AV）,事业部,网络系统（VS）,动力及标准件（ASI）,电子防御（SI）,半导体（HL）,集团财务（ZF）,科研发展中心（ZFE）,人力资源开发（ZP）,生产及物流（ZPL）,计划发展中心（ZU）,经济研究及公关（UK）,集团沟通（WPA）,公用设施服务（ID）,人事服务（PD）,计算机网络（RK）,总部横向协调职能部门 总部办公室,控股管理中协调控制工具的相对重要性,中央财务权,兼 职,企业协议,其它办法（包括计划/预算）,21,79,18,30,52,24,38,38,4,8,88,50,100,比例百分比,意义,不重要一般重要,人事纽带,控股公司,人事交织,2级总公司,子公司,参股公司,参股公司,参股公司,FABC,B,C,A,F,代理/代管管理模式,人事纽带式管理模式,-,+,参股企业领导,在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授权，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包(out - sourcing)。,教育因素,Knowledge Workers管理方法和技能提高（管理跨度从4-6人增至15-20人）计算机的普遍应用,法律因素,法律对行为的约束有效对合同的尊重，自觉规范意识强。外部交易成本降低,社会因素,知识经济来临，人力资本愈发重要。对人性重新加以认识，社会整体进化意识强。社会创新和道德创新不确定因素增多(age of unreason),充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。,上海机电控股（集团）公司管理模式演变三步曲为：,上海机电工业管理局,政府行政管理,上海机电控股（集团）公司董事会,战略控股 操作控股,上海机电控股（集团）公司董事会,战略控股 财务控股,上海电汽集团董事会,财务控股,SBG,SBU,SBU,SBG,SBU层面上的管理重组通常包括两个阶段，其中第二阶段的准备应该同时进行，但在过去的实践中，这一点往往不为总部领导人重视。,第一阶段,第二阶段,同步的基础的内部结构整治,加强企业核心优势的新取向,DOWN-PHASE,UP-PHASE,销售额成本员工数,时间,第一阶段必须包括SBU财务及战略二方面的改革措施，但后一方面中国企业领导给予的重视程度不够。,战略危机,经营成果危机,财务危机,战略和组织结构 的重组,财务结构的重组,措施紧迫性,决策回旋余地,+,-,+,-,无论是重组还是整治，都应使尽可能多的员工参与 以工作团队和目标明确的强化培训作为前进的杠杆,员工的广泛参与,行动小组-实施-培训-交流-研讨班,联合小组-解决方法的产生-研讨班,行动小组-解决方法的产生-对培训者的培训-研讨班,联合小组-分析-研讨班,100%,50%,0%,员工参与%,阶段1：产生目标远景和对变化的认同,阶段2： 互动解决方法的产生 取向和侧重点的转变 实施,总部组织结构及职能的合理分流,控股（集团）公司推进其全面改制工程的循序渐进过程,控股（集团）公司管理方案,选择不同代表性的SBU进行试点,在部分SBU推广,全面改制推进,进一步完善,信息反馈、调整优化,细化调整,总体框架改制目标细化和完善功能及管理权限,具有代表性的SBU结合行业/产品/市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围探索合理的评价体系,渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合项目成员作为改革的推进者人员的大规模培训,在短期内有效完成全面改制形成有特色的集团文化提高集团整体竞争优势提高员工素质,正视困难,树立信心,勇于创新,为建立本土化大公司而努力!,超越转制,版面举例,远大管理学院工业品营销某国际研讨会一篇讲稿国外公司标书应用图例,36,LEFT TO RIGHT,Text,Text,Text,Text,37,Text,Text,Text,Text,Text,Process objectives,Text,STUDY OBJECTIVE,Sub-objectives,38,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,TOP DOWN,39,ARROWS,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,40,LEVEL 6,Text,Text,Text,Text,Text,Text,41,The way managerscollectively behave with respect to useof time, attention,and symbolic actions,The people in the organization, consideredin terms of corporate demographics, not individual personalities,The organization chart and accompanying baggage that show who reports to whom and how tasks are both divided up and integrated,Those ideas of what is right and desirable (in corporate and/or individual behavior) which are typical of the organization and common to most of its members,The processes and procedures through which things get donefrom day to day,A coherent setof actions aimedat gaining asustainableadvantage over competition,Capabilitiespossessed bythe organizationas a whole asdistinct from theindividuals. Some companies perform extraordinaryfeats withordinary people,2S-5S,Staff,Systems,Style,SharedValues,Structure,Skills,Strategy,42,Customer,Clients,Distributors,Competitors,Suppliers,3Cs TRIANGLE,43,Real,Perceived,Clients relative ability to extract value,Corporate center skills,Linkages between business units,Financial ownership fit,Industry restructure,Internal controller,Shared resources,Transfer of capability,Vertical integration,Differences in tax position,Existence of non-cases objectives,Inefficiencies in financial markets,Difference in valuation technique,VALUE SOURCES,44,3.,Create andpursue a uniqueadvantage,2.,Resegment the market to create a niche,4.,