消除现场8大浪费

1 欢迎参加 现场管理基础 2 主要内容 引言 JIT8S现场管理 5S提升 现场八大浪费八大质量管理原则PDCA管理循环 现场八大浪费 4 动作改善 作业流程改善 物流改善 设备模夹治具改善 品质改善 管理改善等 八大浪费 三无工程等 动作标准化 作业流程标准化 操作流程标准化 包装运输标准化等 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 学习等 引言 5 批萨面团 酱汁 配品装饰 掉在地上的配品装饰 供烤箱的电能 烤箱不工作开着的电能 通宵 电话费 闲着的工人 你买的是什么 A 何谓浪费 6 它与顾客息息相关 顾客是唯一确定产品价值的人 顾客用他们的资金和生意投票 不增加产品价值的任何东西都是浪费 问一下自己 顾客会为浪费付钱吗 A 何谓浪费 7 Muda是日文浪费的意思 但Muda还带有更深一层的内涵 在JIT生产方式中 浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别 对于JIT来讲 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料 设备 人力 场地和时间的部分都是浪费 因此 JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动 还包括所用资源超过 绝对最少 界限的活动 浪费的概念 8 学习目标 认识浪费不同的经营思想企业每天都在 烧 钱全面生产系统 5MQS 的浪费工厂中常见的8大浪费 利润最大化是企业的经营目标 9 不同的经营思想 成本中心型 以计算或实际的成本为中心 加上预先设定的利润 得出售价 计算公式 售价 成本 利润卖方市场 消极被动 企业类别 高新产品垄断产品国内的铁路 民航等 10 不同的经营思想 售价中心型 以售价为中心 当市场售价降低时 利润随之减少 计算公式 利润 售价 成本市场好时有较高的利润 市场差时利润大幅度降低 企业类别 缺乏改善意识的企业 11 不同的经营思想 利润中心型 以利润为中心 当市场售价降低时 成本也必须降低 以便获得的利润 目标利润 不会减少 计算公式 成本 售价 利润企业在竞争中立于不败之地 经营思想 不断消除浪费 降低成本 积极进取 按照 利润中心型 的思想经营 企业就可以在竞争中立于不败之地 12 企业每天都在 烧钱 以下不良现象或浪费在 烧钱 仪容不整的工作人员 机器设备放置不合理 机器设备保养不当 原材料 在制品 完成品 待修品 不良品等随意摆放 通道不明确或被占 工作场所脏污 好心疼啊 13 企业每天都在 烧钱 如果一个企业每天都在大量的 烧钱 你指望企业能获得最大的利润吗 可能有人会说 我赚钱这么辛苦 还能 烧 钱 可事实上我们大多数企业都在 烧 钱 只不过不是用火烧 而是企业中存在大量的浪费 白白地花掉了许多十分辛苦挣来的钱 否则作完全一样的产品为什么利润差距那么大 如果不相信的话 我们来看看许多企业的状况 各工序旁摆放的大量等待加工或已加工的零件 在制品 仓库中存放可供用2 3个月的料 随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批 然后逐月慢慢使用 等等 毫无疑问这些会造成场所浪费 租金损失 流动资金被占用 利息损失 过理储存的报废 无谓工时的发生 管理成本的增加 这些浪费现象无异于在 烧 钱 14 全面生产系统的浪费 什么是浪费 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 15 全面生产系统的浪费 生产要素的5MQS Man 人 Machine 机器 Material 物料 Method 作业方法 Management 管理 Quality 品质 Safety 安全 16 MUDA 5MQS的浪费 17 MUDA 5MQS的浪费 18 5MQS的浪费 MUDA 19 工厂中常见的8大浪费 MUDA 20 工厂中常见的8大浪费 MUDA 21 附属 必须要做但不直接增加产品价值的工作 被称为附属的活动 我们怎样确定 增值 非增值 任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动 被称作非增值活动 增值 任何改变材料形状 形式 或者功能以满足客户需求的活动 被称为增值活动 22 增值的概念 站在客户的立场上 有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 23 增值模型 增值的 非增值的 必要的 不必要的 保持 降低 消除 不存在 附属 增值 非增值的 24 顾客需求 是变化通用的驱动器 客户订单 客户订单 时间 精益生产帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间 昨天满意的条件不为今天所接受 明天的要求将会更高 X 产品交货 浪费 时间 25 浪费的3种形态 Muri 负担过大 勉强 超过能力界限的超负荷状态 会导致设备故障 品质低下 人员不安全 2 Muda 浪费 有能力 但未给予充足的工作量的未饱和状態 人员工作量不饱满 设备稼动率低 3 Mura 不均衡 有时超负荷有时又不不饱和的状态 差异状态 26 大野耐一圈 Muri负担过大 Muda浪费 Mura不均衡 浪费 27 隐性浪费 显性浪费 显性浪费定义为可见的浪费这些浪费很容易识别如 在流程中引起不良品的错误等待时间浪费 隐性浪费定义为看不见的浪费这些浪费不易被识别这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费 如 工作分配不充分高耗性增值工作 28 小结 何谓浪费 不产生任何附加价值的动作 方法 行为和计划 产生了附加价值但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是 浪费 用不同的评判标准去判断一个动作 行为 方法或计划时 所得到的浪费程度都会不同 现场活动包括 有附加价值的 和 没有附加价值的 活动 那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除 29 浪费的种类 1 库存的浪费2 制造过多或过早的浪费3 等待 不平衡 的浪费4 搬运的浪费5 过份加工的浪费6 动作的浪费7 制作不良的浪费8 管理的浪费 八大浪费 B 浪费的种类及详介 30 八大浪费 1 库存的浪费 定义 制造业的工厂 存在过多的材料 着原材料 零部件 半成品 成品等在庫 超出了要求的数量 库存是万恶的根源 适时的生产 JIT生产方式 31 1 库存的浪费 原因 视库存为当然 有大量库存才保险设备配置不当或设备能力差 造成的安全库存大批量生产 重视稼动 设备状态良好时连续生产物流混乱 呆滞物品未及时处理提早生产 认为提前生产是高效率的表现无计划生产 空闲时多制造的部分不良品存在库房内待修换线时间太长 造成次大批量生产的浪采购过多的物料变库存客户需求信息未了解清楚 32 1 库存的浪费 过多的库存会造成的浪费 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难 FirstInFirstOut 损失利息及管理费用物品之价值会减低 变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 33 1 库存的浪费 过多的库存会隐藏的问题点 降低资金的周转速度 占用大量流动资金 利息损失增加保管费用 面临过时的市场风险 容易变质劣化 没有管理的紧张感 阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 容易出现呆滞物料 隐藏不良品损失 隐藏产能不平衡与过剩损失 隐藏机器故障损失 怕出问题 的心态 34 在库的浪费 水和暗礁 大量的在库意味着不平稳的航行 因为在库中隐藏着诸多问题 35 原材料 完成品 计划不善 机器故障 品质问题 长距离运输 销售商交货 流水线不平衡 长的设置时间 工人缺勤 沟通不好 疏于照料 降低在库暴露隐藏的问题 在库的浪费 水和暗礁 36 在库的浪费 水和暗礁 在库海 原材料 完成品 计划欠佳 机器故障 品质问题 长距离运输 销售商交货 流水线不平衡 长的调整时间 工人缺勤 疏于照料 问题解决可以再一次允许平稳航行 在库更少了 37 欧美VS日本 欧美的观点 通过库存可以得到 平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性地生产高利用率 日本的观点 库存掩盖的问题 不稳定的生产过程生产能力不平衡缺乏灵活性易产生废品按时交货能力差 38 对策 注意 1 库存的浪费 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅广告牌管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化超市化管理根据生产计划及交货期分批购入原材料 保证最低库存量 库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存 39 2 制造过多或过早的浪费 定义 无法保证可卖出的产品做了太多 生产比顾客要求多得多的产品或是在顾客要求之前提前生产 表现形式 物流阻塞库存 在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料 零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力 是浪费的源头 适时的生产 JIT生产方式 八大浪费 40 原因 人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席 2 制造过多的浪费 41 2 制造过多的浪费 制造过多是一种浪费的原因 制造过多与过早的浪费在8大浪费中被视为最大的浪费 只是提前用掉了费用 材料费 人工费 而已 并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来 掩盖稼动不够的问题 使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去 失去了不断改善 进而增强企业 体质 的机会 会使制程间积压在制品 制程时间变长 现场工作空间变大 许多企业车间像仓库 到处都是原材料 在制品 完成品 或有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象 会产生搬运 堆积的浪费使先进先出的工作产生困难 管理工时增加会造成库存空间的浪费 42 对策 顾客为中心的弹性生产系统单件流动 一个流生产线广告牌管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产走动管理要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度 而不要只尽所能 在本流程生产过多的产品 不要让作业员有生产伸缩的充分空间 不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益 不要因为有不合格品而想提高直通率 不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量 不要因为引进了昂贵的机器设备 而为折旧费的分摊 提高稼动率 生产过多的产品 注意 生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时 应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 2 制造过多的浪费 43 2 制造过多的浪费 在同样的时间内 生产愈多的产品 假效率建立在市场每日的需要基数上 以最少的人力来生产出需要的量 也就是非定员制的生产方式 真正的效率例子 市场上每日需求100个产品原来 10人1日100个现在 10人1日125个 假效率 现在 8人1日100个 真效率 真效率与假效率 44 2 制造过多的浪费 前提 6月份金客订单由原先5980台降到5500台 公司的生产稼动偏低 近期又决定6月23日 6月30日停产休假 造成我公司库存品积压过多 生产能力过剩 生产的调配方案 窗框班每班借出5人至硬包边班 由13人生产窗框 标时30pcs hr前桥线抽调两人至滑道线 12hr生产 问题点 窗框线原先19人标时65pcs hr 为什么13人标时变为30pcs hr滑道为何不开二班生产 停止生产 换班 杜绝生产过多减少加班少人化保持生产节奏与效率 杜绝等待浪费 着眼点 案例 45 八大浪费 3 等待的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待作业充实度不够的等待设备故障 材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 材料 作业 搬运 检查之所有等待 以及宽放和监视作业 46 等待的浪费主要有 1 生产线的品种切换2 每天的工作量变动很大 当工作量少时 便无所事事3 时常因缺料而使机器闲置4 因上游工序发生延误 导致下游工序无事可做5 机器设备时常发生故障6 生产线未能取和平衡7 有劳逸不均的现象8 材料虽已备齐 但制造通知单或设计图并未送来 导致等待 3 等待的浪费 47 3 等待的浪费 原因 注意 对策 生产线布置不当 物流混乱设备配置 保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良作业员员在拼命工作 机器在等待 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减 48 工时不平衡 49 生产线平衡 改善前 改善后 50 八大浪费 4 搬运的浪费 表现形式 不必要的移动及把东西暂放在一旁 流程中因两点间距离远 而造成的搬运走动等浪费 包括人和机器 搬运距离很远的地方 小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损 刮痕的发生 51 4 搬运的浪费 原因 对策 注意 生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装 工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以 52 4 搬运的浪费 整个冲压过程包括取产品 冲压 放置产品 其中取产品与排放产品占了50 的作业时间 并且这些动作并不产生价值 案例 弯曲完的产品要先放到工作桌上 再搬运到冲压工作桌上 这一过程是不是浪费呢 53 改善实例 改善前 改善后 54 5 过份加工上的浪费 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模 不必要的动作成型后去毛头 加工的浪费钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费最终工序的修正动作 原本不必要的工程或作业被当成必要 八大浪费 55 5 加工上的浪费 原因 对策 注意 工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨 工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA VE的推进设计FMEA的确实推进 了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 56 5 加工上的浪费 产品的飞边太多 如果通过修整模具能够使修边更容易 则可节省人力 案例 57 6 动作的浪费 额外动作的浪费 表现形式 工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时 握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费 不必要的动作 无附加价值的动作 及较慢的动作 八大浪费 58 12种动作上的浪费 两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费 动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费 6 动作的浪费 59 6 动作的浪费 原因 对策 注意 作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 补助动作的消除运用四大经济原则作业标准 世界上最大的浪费 莫过于动作的浪费 吉尔布雷斯 60 管理理论中 动作研究 有关人体动作方面 用一只手 插完30只销子需30S用双手 插完30只销子只需23S 节约时间29 1 双手并用原则 61 有关人体动作方面 2 对称反向原则 3 排除合并原则 不必要的动作会浪费操作时间 使动作效率下降 应加以排除 而即使必要的动作 通过改变动作的顺序 重整操作环境等也可减少 62 有关人体动作方面 4 降低等级原则 消除转身取胶带无效动作 5 免限制性原则 在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限制 这样在作业时 心理才会处于较为放松的状态 63 有关人体动作方面 人体各部分动作等级分类 64 有关人体动作方面 6 避免突变原则 7 节奏轻松原则 动作也必须保持轻松的节奏 让作业者在不太需要判断的环境下进行作业 动辄必须停下来进行判断的作业 实际上更容易令人疲乏 顺着动作的次序 把材料和工具摆放在合适的位置 是保持动作节奏的关键 动作的过程中 如果有突然改变方向或急剧停止必然使动作节奏发生停顿 动作效率随之降低 因此 安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线 65 有关人体动作方面 8 利用惯性原则 上下型挥动 最佳效果的效率为9 4 动能未得到利用 为肌肉所制止 圆弧型挥动 后面挥上 前面打下 效率可达为20 2 不易疲劳 66 有关人体动作方面 9 手脚并用原则 10 适当姿势原则 67 有关工具设备方面 11 利用工具原则 12 工具万能原则 68 13 易于操作策略 14 适当位置原则 标准型 德伏拉克型 英文打字键位置安排与各手指能力匹配 大旋具与小旋具 有关工具设备方面 69 有关场所布置方面 15 定点放置原则 16 双手可及原则 70 有关场所布置方面 18 使用容器原则19 用坠送法原则20 近使用点原则21 避免担心原则22 环境舒适原则 17 按工序排列原则 71 在一家生产电话机的工厂 受话器及机体分别在不同的生产线上装配 然后再放至另处一条装配线上做总装配 为避免受话器在搬运至最终装配线时 表面受到刮伤 每一个受话器都用塑胶袋包扎着 然而 将受话器装配线连结到最终装配线时 就可剔除包扎塑胶袋的作业 案例 6 动作的浪费 72 八大浪费 7 做出不良的浪费 所谓不良 修理的浪费 指的是由于工厂内出现不良品 需要进行处置的时间 人力 物力上的浪费 以及由此造成的相关损失 表现形式 因作业不熟练所造成的不良材料的损失 不良品变成废品 设备 人员和工时的损失 额外的修复 鉴别 追加检查的损失 有时需要降价处理产品 由于耽误出货而导致工厂信誉的下降 材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等 73 7 做出不良的浪费 原因 对策 注意 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 8S活动 能回收重做的不良能修理的不良误判的不良 74 及早发掘不良品 容易确定不良的来源 从而减少不良品的产生 推行 零返修率 必须做一个零件合格一个零件 第一次就做好 更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件 原材料流入生产后道工序 追求零废品率 第一次就把工作做对 7 做出不良的浪费 75 8 管理的浪费 基于工厂的管理和运作方式使公司不能获至最大利润而造成的浪费 是竞争力强弱的表现 八大浪费 用于衡量工厂管理水平 包括管理者对管理技朮的认知高度和整个供应链的综合质素 如 生产力 效率 良品率 成本 技朮 周期 研发 交付 流程 资源利用等 表现形式 1 文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字2 因安排不当造成项目进程过长3 做了没有价值的事情4 未能所有资本最大化地获取利润 5 能力 技朮 提升 研发周期 市场份额 增长性 美誉度 知名度 总结 管理上因素所引发的损失和未能获取现阶段最大收益之综合值 76 基础工业工程中狭义管理浪费 工厂整体效率 设计者效率 管理者效率 作业者效率现代工业工程中广义管理浪费 8 管理的浪费 77 8 管理的浪费 原因 对策 没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延 打扰和精力不集中管理能力 素质 执行力度 速度 准度 精度 技术层次 认知高度 把握度标准化 可行度 推广度企业素质 整体素质 不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划 并分解成许多可操作的小任务 采取 分而治之 的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动 精简作业流程培训 理论与案例培训 考核认知 标准化 获利压力 可改善性 检知 执行绩效 量化分析 奖惩 奖则 罚则 执行制度 此浪费在服务行业较普遍 只要消除此浪费 可提高效率 以及顾客满意度 且不需花费任何成本 78 8 管理的浪费 79 供应链示意 80 C 三无 工程 1 无化工程 目的 协助现场人员方便地确定问题 内容 81 2 无稳工程 1 作业员工作的顺利性被中断了2 零件 机器或生产流程的流畅性被中断 无稳即为无规律化 1 不接受不良的物料2 作业标准化3 用时间分析来平衡各工序的时间4 用辅助人员做非标准化的工作5 设备的预防保养及备品备件6 线外作业 对策 表现形式 82 3 无理工程 无理即为劳累 指作业一员 机器以及工作的流程 处在一种费力气的状态下 1 员工的技能训练 使其成为一名熟练工2 利用夹治具或机器来替代人力作业3 利用动作经济原则来改善作业的劳动强度 对策 83 D 消除浪费的做法 持有的心态 到处都存在浪费 肯定会有更好的方法 如何发现浪费 1 运用点检表方式2 运用5Why原则3 运用时间分析手法4 运用动作经济原则5 三现五原则 84 现场浪费点检表1 工序间是否有半成品堆积 数量是多少 2 原料数量是多少 可生产多少时间 3 成品有多少 安全库存量是多少 差异是多少 4 每天有多少加班 5 工序间作业员的等待时间有多少 6 是否有缺料引起停线的等待时间 共有多少 7 物料是否有不良 有几次 8 设备故障有几次 停线时间有多少 9 工序间半成品是否存在搬运 搬运距10 每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表 定期对现场进行点检 找出浪费最大的五项进行改善 找出浪费 85 三现五原则 1 A 发生状况现象 申诉内容 发生次数 5W2H处置内容1 B 把握事实对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况2 A 查明原因连续问五个 Why 的分析2 B 查明原因发生的途径 问题再现试验 WhyWhy分析3 适当的对策对策内容 效果预测 PPA4 确认效果确认对策的实绩效果5 对源头的反馈需要落实到体制 组织或标准化的内容 五原则 三现 现场现物现状 86 五现主义 现场 事情发生的场所 现物 变化的或有问题的实物 现实 发生问题的环境 背景 要素 现象 问题发生时的情况 现做 马上就做 及时跟进 87 现场管理的5项金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置对策4 发掘真正原因并将之排除5 标准化以防止再发生 88 2 89 ECRS分析法 是工业工程学中程序分析的四大原则 用于对生产工序进行优化 以减少不必要的工序 打到更高的生产效率 ECRS 即取消 Eliminate 合并 Combine 调整顺序 Rearrange 简化 Simplify 90 ECRS分析法 1 取消 Eliminate 首先考虑该项工作有无取消的可能性 如果所研究的工作 工序 操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度 这便是最有效果的改善 例如 不必要的工序 搬运 检验等 都应予以取消 特别要注意那些工作量大的装配作业 如果不能全部取消 可考虑部分地取消 例如 由本厂自行制造变为外购 这实际上也是一种取消和改善 具体操作取消所有多余的步骤或动作 包括身体 四肢 手和眼的动作 减少工作中的不规则性 比如将工具存放地点固定 形成习惯性机械动作等 尽量取消或减少手的使用 如抓握 搬运等 取消笨拙的或不自然 不流畅的动作 尽量减少一切肌肉力量的使用 减少对惯性 动量的克服 杜绝一观危险动作和隐患 除必要的休息外 取消工作中的一切人员和设备的闲置时间 2 合并 Combine 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个 如工序或工作的合并 工具的合并等 合并后可以有效地消除重复现象 能取得较大的效果 当工序之间的生产能力不平衡 出现人浮于事和忙闲不均时 就需要对这些工序进行调整和合并 有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行 也可以考虑能否都合并在一道工序内 具体操作合并多个方向突变的动作 形成单一方向的连续动作 固定机器运行周期 并使工作能在一个周期内完成 实现工具的合并 控制的合并 以及动作的合并 91 E