管理研究方法6

管理研究方法 麦肯锡逻辑树 万标赫敏朴红玉江利锋何玉政 美国 1926年成立 专为企业高管人员服务的国际性公司 私营性质 合伙公司 内部管理风格延用合伙人制 公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事 资深合伙人Director 和董事 合伙人Principal 手里主要业务范围 为客户特别是为企业设计 制定相配套的一体化解决方案 战略开发 经营运作 组织结构 麦肯锡公司 麦肯锡解决问题的方法和途径 麦肯锡方法 逻辑树 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是 逻辑树 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列 从最高层开始 并逐步向下扩展 逻辑树又称问题树 演绎树或分解树等 逻辑树的优势 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性 它能将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 逻辑树原理 把一个已知问题当成树干 考虑哪些相关问题或子任务与之有关 将问题的所有子问题分层罗列 从最高层开始 并逐步向下扩展 每想到一点 就给这个问题 也就是树干 加一个 树枝 标明这个 树枝 代表什么问题 一个大的 树枝 上还可以有小的 树枝 尽可能找出问题的所有相关联问题 不断的分解问题 也是一个不断的思考解决方法的过程 分的越细 思考的越准确 当分解到足够细的颗粒度时候 答案便浮出水面 管理方法之逻辑树 问题陈述 问题 假设1 问题 假设2 问题 假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树 1 将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人 2 保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好 即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同 而且包括了各个方面 即没有重叠没有遗漏 3 使项目小组共同了解解决问题的框架 4 协助重点使用组织框架及理论 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案 并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案 加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期 这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解 能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解 并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 也称为演绎树或分解树等 用逻辑 价值树的方式分解各业务的价值体系 价值树 影响方面 以地产业务为例 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 租赁收入 管理费用 x x 价值树运用的原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5 10个为佳 太少会出现考核片面 太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象 推论式逻辑树举例 公共图书馆 图书馆如何能在不超出现有预算的情况下 通过延长时间 选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务 为什么业绩变差 不采取行动能否改变 延长开馆时间能否有重要的改善机会 通过更好地选择书籍 刊物能否改善业绩 使借阅现有材料更方便能否改善业绩 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 图书馆员工有改变吗 图书馆的布置改变了吗 图书馆的借阅程序有改变吗 晚上时间延长 周末时间延长 周末提早开馆 准备更多的当代小说 不同的专题 更多的精装而非平装书 目前图书馆的布置是否最理想 读者是否非常了解如何借阅资料 是否备有回答