国际企业供应与生产

国际企业供应与生产 本章主要内容 制造与物流生产地点的确定自制还是外购 当今的竞争 不是企业间的竞争 而是供应链之间的竞争 问题导入 是谁制造了波音飞机 又是谁制造了一辆福特汽车 生产全球化 生产全球化 利用各国生产要素 劳动力 能员 土地 资本等 上的成本与质量差异 从全球各地区筹供商品与服务的一种趋势 表现 价值创造过程的不同环节分散在各国 在贴近市场的地区从事生产活动 制造与物流 价值链 企业是由包括生产 营销 物流 产品研发 客户服务以及间接管理在内的一系列价值创造活动所构成的价值连 制造和物流都是这条价值链上相当重要的环节 价值链 制造与物流 供应链 supplychain 是指生产及流通过程中 涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网络结构 制造与物流 制造与物流 制造与物流的战略目标 降低成本和提高质量制造 产品价值的创造过程 降低生产成本 提高生产效率 保证产品质量 物流 从原料采购到产品分销过程中的实物流动 包括材料和产品的库存管理 包装 运输和配送等职能 高效率的物流可以降低成本 适当的包装提高价值 制造与物流 制造与物流的战略目标 降低成本和提高质量是相互依存的 提高生产效率 降低单位成本 减少返工和废品的成本 节约售后服务成本 制造与物流 制造与物流 制造与物流的战略目标 全面质量管理 TQM TotalQualityManagement 企业全部生产活动都围绕提高产品和服务质量展开 提高产品和服务质量是企业最核心的活动 实时制生产管理 JIT JustInTime 按照生产环节所需时间 数量和地点供给所阻的原料和零部件 制造与物流 国际企业的另外两项目标 制造和物流必须适应当地的需求 这要求制造活动应该分散到需求所在地区 或者增加外购标准产品并提倡柔性制造 制造和物流必须迅速反应顾客需求 要求材料和制造的迅速响应 发挥供应链的作用 推广敏捷制造 生产地点的确定 确定生产地点的原则 选择适当的生产活动地点 实现在迅速响应当地需求的同时 最大限度地降低成本和提高产品质量的目的 生产地点确定的因素 国家因素 要素成本差异 相对优势理论 政治经济和文化的差异 区位经济 在最适合的地点实施价值创造活动 外国直接投资外在化 外在化理论 国家的外国投资政策 贸易壁垒 汇率 生产地点确定的因素 技术因素 由于采用技术的制约 有些产品需要集中制造 有些则可以分散制造 主要从三个方面进行分析 固定成本 最小经济规模和柔性 生产地点确定的因素 技术因素 固定成本 有些行业的固定成本投资非常高昂 传统行业如造纸 钢铁 新兴行业如半导体等 这样的情况下 就需要考虑以一个或少数几个生产基地服务于全球市场 而有些行业投资较少 而且需求相应的压力较大 就可以多个地点生产就近服务市场 还可以减少对少数生产基地的过分依赖 生产地点确定的因素 技术因素 最小经济规模 生产量提高 产品的单位成本则下降 成因 一方面是由于固定成本的折旧和固定费用的分摊 另一方面是因为操作专业化和熟练程度的提高 生产地点确定的因素 技术因素 柔性 柔性制造技术 FlexibleManufacturing 又称精益制造 LeanProduction 是指一个工厂或生产线能够生产多种产品 从而既能实现规模经济效益又能够生产多种不同标准的产品 通常包含以下几个方面的技术 减少复杂的装配时间 合理的生产计划安排 独立的质量控制 生产地点确定的因素 技术因素 总结 一般而言 固定成本很高 最小经济规模很大 柔性制造技术可行时 倾向于适合集中制造 相反地 固定成本较低 最小经济规模较小 柔性技术不可行时 倾向于适合分散制造 然而 柔性制造的技术要素的发展 使得在适当的地点集中制造趋于更加可行和必要 生产地点确定的因素 产品因素 产品的普遍需求 产品在全球具有普遍的需求 需求偏好差异小 可选择集中制造 工业产品如 工业电子产品 钢铁 消费品如 计算器 个人电脑产品的单位运输成本 价值高而重量轻 宜集中制造 如 电子元件 价值低而重量高 一分散制造 如 石油产品 生产地点的确定 制造地址选择的策略 策略一 在适宜的地点集中配置制造设施 以此为基地辐射全球市场 策略二 在贴近主要市场的地点分散配置生产设施 生产地点的确定 国外制造设施的战略角色转换 国外工厂的战略角色都会升级和进步 廉价劳动力 国外工厂的角色是生产劳动密集型产品 地区总部 为该地区市场提供全面的服务 导致这种角色升级有两种主要原因 其一 成本结构的变化 相应当地需求会增加成本 其二 生产要素的进步 当地经济水平的提高和人才的普及 一个实例 惠普公司在新加坡 一个实例 惠普公司在新加坡1970年 在新加坡生产基本电子零部件 目的是利用廉价而优质的劳动力资源 1973年 把小型计算器的生产转移到新加坡 继而把键盘 显示器 集成电路相继转移到新加坡 目的是降低制造成本 1980年代 HP41C计算器的生产转移到新加坡 并在新加坡重新设计 成本降低幅度高达50 1983年 把整条计算器生产线转移到新加坡 1984年 转移部分喷墨打印机生产到新加坡 1990年代 新加坡工厂成为喷墨打印机的领先工厂 国外制造设施的战略角色转换 自制与外购的决策 源头决定 一个企业需要确定价值链的起点 即零部件是自制还是外购 以汽车制造厂为例 一辆轿车有1万多个零部件组成 汽车制造厂需要决定哪些零件自己制造 那些零件需要外购 或者外委加工 福特嘉年华只有45 金额 的零部件自己制造 而其余55 来源于独立供货商 另外的例子 运动鞋制造商耐克和锐步都没有制造设施 所有制造过程均委托外部加工 自制与外购的决策 国际企业的源头决定是一项复杂的决策 向外寻找源头的时候 需要考虑以下因素 政治经济汇率贸易壁垒因素 自制与外购的决策 自制的优势 更低成本专门化投资的设施 福特的喷油系统 汽车烤漆 保护专有产品和技术优化生产过程可靠的质量管理和交货期控制 自制与外购的决策 外购的优势 战略上的灵活性更低的成本大而全的企业由于组织结构的管理的问题 缺乏竞争精神等问题 成本增高 补偿 自制与外购的决策 此消彼长 适合自制的情况 高度专门化的资产投入 需要保护专利或专有技术 内部生产更有效益适合外购的情况 战略缺乏灵活性 组织上的风险 补偿形式的需要 自制与外购的决策 与供应商建立战略联盟 建立联盟是树立与供货商互相信任的一种方法 联盟可以是一种承诺可以有互相持股的投资关系也可以是共同开发技术和产品 自制与外购的决策 与供应商建立战略联盟 建立战略联盟的优势 避免了公司过于庞大的产品线 以及由此造成的低效率和高成本 又可以享有稳定的供货渠道 享受专门化设备投资的好处 而又节省高昂的投资 供应商与公司共同发展 很多新的管理方法和生产技术依靠联盟而产生 又促进了联盟的发展 JIT CAD CAM等 建立战略联盟的劣势 对供应商的承诺限制了战略的灵活性 关键技术可能会间接地流入到竞争对手手中 缺乏信任是联盟的致命 第七讲小结 国际企业的两项目标 制造和物流必须适应当地的需求制造和物流必须迅速反应顾客需求影响生产地点确定的因素 国家因素