和X创业-流程设计成果汇报

中国最大的资料库下载 有限责任公司流程设计成果汇报 征求意见稿 和君创业 和君创业管理咨询有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 中国最大的资料库下载 汇报说明 我们通过与各部门负责人和部分基层员工进行交流和流程调研 基本掌握了公司流程运作中的基本情况和问题 并在此基础上进行了流程基本描述和初步设计本次汇报内容并非最终成果 希望各位提出宝贵的意见和建议 以期使业务流程不断完善 持续改进 中国最大的资料库下载 投资发展部流程 1 投资决策流程2 集团年度经营目标下达流程3 日常投资项目跟踪管理流程 中国最大的资料库下载 投资决策流程 直接负责人 投资发展部 各部门 下属公司 投资发展部 外部专家委员会 1 外部投资项目 投资机会的相关研究 初步方案 部门 下属公司配合 5 审评 是否投资 8 报董事会审批 通过后向财务管理部下达资金需求计划 主管副总 投资决策委员会 2 初审 3 审批初审 5 审批 4 项目的可行性论证 项目建议书可行性研究报告 是否邀请外部专家委员会 5 审批 是否投资 7 形成投资决议 1 根据公司的投资战略 收集项目来源 提出项目投资建议 初步方案 部门 下属公司配合 否 是 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 投资决策流程流程编号 LS TZFZ 001一 流程目的 明确从项目建议和初步方案到做出项目决策的整个过程二 流程目标 规范公司的投资决策工作三 流程负责人 直接负责人 投资发展部 间接负责人 各部门 下属公司 主管副总 投资决策委员会 外部专家委员会四 流程描述 投资发展部根据对外部投资项目的相关研究 提出项目投资的建议 并制定初步方案 公司各部门及下属公司根据公司的投资战略 收集项目来源 提出项目投资的建议 并制定初步方案 投资发展部对投资项目的初步方案进行初审 投资发展部将初步方案及初审意见报送主管副总审批 审批通过后 项目立项 在相关部门的配合下 投资发展部进行项目的可行性论证 并编写项目建议书和可行性研究报告 投资发展部将项目建议书和可行性研究报告报送主管副总和投资决策委员会审批 如有必要还需邀请外部专家委员会审评 审批通过后 在相关部门的配合下 投资发展部进行项目的进一步调查论证 并编写商业计划书 投资决策委员会根据商业计划书做出投资决议 决议通过后 投资发展部将投资项目计划报董事会审批 审批通过后向财务管理部下达资金需求计划 五 流程文件 表单 项目初步方案 项目建议书 可行性研究报告 商业计划书 六 业务风险 投资决策失误七 流程控制点 可行性研究报告和商业计划书的编制和审批控制目的 增强投资的合理性控制手段 投资发展部会同有关部门进行项目的可行性论证 主管副总 投资决策委员会 外部专家委员会 董事会进行审查和调查论证控制依据 公司投资决策管理规定中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 集团年度经营目标下达流程 直接负责人 投资发展部 各业务单位 投资发展部 总经理 1 依据公司的发展战略确定下年度的战略重点 7 经营目标分解 形成本单位经营目标并执行 总经理办公会 2 沟通 讨论 3 提出下年度公司经营目标草案 年度经营目标草案 4 审议通过 5 汇报 6 确定并下达年度经营目标 董事会 2 沟通 讨论 依据下年度的战略重点 本部门对宏观形势 行业动态 竞争对手的判断以及对本年度经营目标执行情况的预计 结合对宏观形势 政策环境 行业动态 竞争对手以及本年度运营情况的分析 2 沟通 讨论 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 集团年度经营目标下达流程流程编号 LS TZFZ 002一 流程目的 明确从年度经营目标的确定到下达的整个过程二 流程目标 规范公司的年度经营目标下达工作三 流程负责人 直接负责人 投资发展部 间接负责人 各业务单位 总经理办公会 总经理 董事会四 流程描述 投资发展部根据公司的发展战略 并结合对宏观形势 政策环境 行业动态 竞争对手以及本年度公司运营状况的分析确定下年度的战略重点 投资发展部将公司的战略重点与各业务单位 总经理和总经理办公会沟通 讨论 战略重点确定以后 投资发展部根据本部门对宏观形势 行业动态 竞争对手的分析判断以及对本年度经营目标执行情况的预计 编制下年度经营目标草案 投资发展部将下年度经营目标草案提交总经理办公会审议 总经理办公会审议通过下年度经营目标以后 向董事会汇报 总经理办公会向各业务单位下达下年度经营目标 各业务单位根据公司下达的年度经营目标 进行目标分解 形成本单位的经营目标并执行 五 流程文件 表单 年度经营目标草案 六 业务风险 年度经营目标制定不准确 不合理七 流程控制点 年度经营目标草案的编制和审批控制目的 增强年度经营目标制定的合理性控制手段 投资发展部根据公司下年度的战略重点 本部门对宏观形势 行业动态 竞争对手的分析判断以及对本年度经营目标执行情况的预计 编制下年度经营目标草案 总经理办公会进行审议和决策控制依据 公司经营目标管理规定 中国最大的资料库下载 日常投资项目跟踪管理流程 直接负责人 投资发展部 财务管理部 投资发展部 总经理办公会 4 对投资项目经营状况进行分析 每半年或一年编制一份投资项目经营状况分析报告 投资项目经营状况分析报告 5 汇报 参考投资项目的商业计划书等原始资料 与之作对比 投资单位 板块 1 向投资发展部提供与投资项目有关的财务报表 财务分析报告 预算执行情况报告等资料 财务报表 财务分析报告 预算执行情况报告 2 定期对投资项目进行总结 向投资发展部提供投资项目经营情况报告 投资项目经营情况报告 3 宏观形势 政策环境 相关行业 市场竞争对手等方面的分析 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 日常投资项目跟踪管理流程流程编号 LS TZFZ 003一 流程目的 明确投资项目跟踪管理的整个过程二 流程目标 规范公司对日常投资项目的监控跟踪管理工作三 流程负责人 直接负责人 投资发展部 间接负责人 财务管理部 投资单位 板块 总经理办公会四 流程描述 财务管理部向投资发展部提供与投资项目有关的财务报表 财务分析报告和预算执行情况报告等资料 投资单位 板块定期对本单位的投资项目进行总结 向投资发展部提供投资项目经营情况报告 投资发展部对投资项目的相关行业 市场竞争对手等方面进行分析研究 为项目分析提供依据 投资发展部根据财务管理部 投资单位 板块提供的相关资料 结合本部门的相关分析 并参考项目的商业计划书等原始资料 对投资项目经营状况进行分析 每半年或一年编制一份投资项目经营状况分析报告 投资发展部向总经理办公会汇报投资项目的经营状况分析结果 五 流程文件 表单 财务报表 财务分析报告 预算执行情况报告 投资项目经营情况报告 投资项目经营状况分析报告 六 业务风险 投资项目监控 跟踪不到位七 流程控制点 投资发展部对投资项目经营状况的分析控制目的 增强投资的合理性控制手段 财务管理部 投资单位 板块提供真实可靠的数据 投资发展部综合各种信息 资料进行详尽分析 确保分析的准确性控制依据 公司投资项目管理规定 中国最大的资料库下载 企划部流程 1 品牌宣传活动管理流程2 公司形象的媒体宣传管理流程3 品牌使用管理流程 中国最大的资料库下载 品牌宣传活动管理流程 直接负责人 企划部 企划部 执行部门 景区 总经办等 3 制定品牌宣传活动方案 品牌宣传活动方案 5 组建临时性管理机构 负责统一指挥 按照活动方案协调各方面的资源进行操作 主管副总 总经理办公会 2 讨论通过 4 审阅 7 根据执行部门提供的总结报告等资料对活动效果进行评估 编制品牌宣传活动评估报告 品牌宣传活动评估报告 1 根据公司的品牌战略 制定年度品牌宣传活动计划草案 年度品牌宣传活动计划 明确品牌宣传活动的目的 具体过程 组织安排及资金预算等内容 4 审批 6 对活动进行总结 向企划部提供品牌宣传活动总结报告 品牌宣传活动总结报告 与活动的预期效果作对比 进行差异分析 2 审阅 是否上报总经理办公会 否 是 需要景区相关部门配合执行的品牌宣传活动需由总经理办公会审批 8 汇报 8 汇报 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 品牌宣传活动管理流程流程编号 LS QH 001一 流程目的 明确从制定年度活动计划到活动项目评估的整个过程二 流程目标 规范公司的品牌宣传活动管理工作三 流程负责人 直接负责人 企划部 间接负责人 主管副总 总经理办公会 活动执行部门四 流程描述 企划部根据公司的品牌战略制定年度品牌宣传活动计划 主管副总审阅 总经理办公会讨论通过年度品牌宣传活动计划 企划部根据年度品牌宣传活动计划制定品牌宣传活动方案 方案中应该明确活动的目的 具体过程 组织安排 资金预算等内容 企划部将品牌宣传活动方案报其主管副总审阅 需要景区相关部门配合执行的品牌宣传活动需报总经理办公会审批 审批通过后 组建临时性管理机构 由其负责统一指挥 按照活动方案协调各方面的资源进行操作 活动完成后 执行部门对活动进行总结 向企划部提供品牌宣传活动总结报告 企划部根据执行部门提供的总结报告等资料对活动效果进行评估 编制品牌宣传活动评估报告 企划部向主管副总及总经理办公会汇报品牌宣传评估情况 五 流程文件 表单 年度品牌宣传活动计划 品牌宣传活动方案 品牌宣传活动总结报告 品牌宣传活动评估报告 六 业务风险 品牌宣传活动达不到预期效果七 流程控制点 品牌宣传活动方案的制定控制目的 增强品牌宣传活动的合理性 可行性控制手段 企划部根据年度品牌宣传活动计划制定活动方案 主管副总 总经理办公室审批活动方案控制依据 公司品牌宣传活动管理规定 中国最大的资料库下载 公司形象的媒体宣传管理流程 直接负责人 企划部 企划部 3 制定媒体宣传方案 媒体宣传方案 5 与有关媒体接触 提出宣传标准 主管副总 总经理办公会 2 讨论通过 4 审阅 8 对宣传效果进行评估 编制媒体宣传评估报告 媒体宣传评估报告 1 根据公司的品牌战略 制定年度媒体宣传计划草案 年度媒体宣传计划 明确媒体宣传的目的 标准及资金预算等内容 4 审批 6 与媒体进行商业谈判 与宣传的预期效果作对比 进行差异分析 7 对媒体宣传工作进行跟踪 监控 9 汇报 9 汇报 2 审阅 是否上报总经理办公会 否 是 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 公司形象的媒体宣传管理流程流程编号 LS QH 002一 流程目的 明确从制定年度媒体宣传计划到宣传效果评估的整个过程二 流程目标 规范公司的媒体宣传管理工作三 流程负责人 直接负责人 企划部 间接负责人 主管副总 总经理办公会四 流程描述 企划部根据公司的品牌战略制定年度媒体宣传计划草案 主管副总审阅 总经理办公会讨论通过年度媒体宣传计划 企划部根据年度媒体宣传计划制定媒体宣传方案 方案中应该明确宣传的目的 标准 资金预算等内容 企划部将媒体宣传方案报主管副总审批 重大媒体宣传活动还需报总经理办公会审批 审批通过后 企划部与有关媒体接触 提出宣传标准 企划部与有关媒体进行商业谈判 企划部对媒体宣传工作进行跟踪 监控 宣传结束后 企划部对宣传效果进行评估 编制媒体宣传评估报告 企划部向主管副总及总经理办公会汇报媒体宣传评估情况 五 流程文件 表单 年度媒体宣传计划 媒体宣传方案 媒体宣传评估报告 六 业务风险 媒体宣传达不到预期效果七 流程控制点 媒体宣传方案的制定控制目的 增强媒体宣传的合理性 可行性控制手段 企划部根据年度媒体宣传计划制定宣传方案 主管副总 总经理办公室审批宣传方案控制依据 公司媒体宣传管理规定 中国最大的资料库下载 品牌使用管理流程 直接负责人 企划部 企划部 主管副总 总经理办公会 3 审查通过 8 审批通过 2 根据实际需要制定品牌使用方案 广告设计方案等 品牌使用方案广告设计方案 8 审议通过 6 根据投资战略规划选择投资项目 并制定项目建议书 项目建议书 7 根据项目建议书等资料制定品牌使用方案 品牌使用单位 投资发展部 1 根据公司的品牌管理规定 提供品牌使用的标准或模版 4 使用品牌 3 审批通过 9 授权使用 5 提出修改意见 品牌使用方案 品牌使用是否规范 否 是 5 合理使用 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 品牌使用管理流程流程编号 LS QH 003一 流程目的 明确 灵山 品牌使用管理的整个过程二 流程目标 规范公司的品牌使用管理工作三 流程负责人 直接负责人 企划部 间接负责人 投资发展部 品牌使用单位 主管副总 总经理办公会四 流程描述 企划部根据公司的品牌管理规定 向各单位提供品牌使用的标准或模版 各品牌使用单位根据实际需要 并参照品牌使用的标准或模版制定品牌使用方案 广告设计方案等 企划部审查品牌使用 广告设计等方案 通过后报主管副总审批 审查审批通过后 各品牌使用单位按要求使用品牌 企划部监督各品牌使用单位的品牌使用情况 若发现使用不规范不合理的情况 则提出修改意见 投资发展部根据投资战略规划选择投资项目 并制定项目建议书 企划部根据项目建议书等资料制定品牌使用方案 主管副总审批 总经理办公会审议投资项目的品牌使用方案 通过后 授权使用品牌 五 流程文件 表单 品牌使用方案 广告设计方案 项目建议书 六 业务风险 品牌使用不规范 不统一七 流程控制点 品牌使用 广告设计方案的审查控制目的 增强品牌使用的规范性 统一性控制手段 企划部审查品牌使用 广告设计方案 主管副总审批 总经理办公会审议控制依据 公司品牌管理规定和CI使用规范 中国最大的资料库下载 总经办流程 1 来访接待流程2 行政督办流程3 外部服务流程4 信息反馈流程 中国最大的资料库下载 来访接待流程 直接负责人 总经办 相关部门 总经办 1 提出访问要求 来访者 总经理 8 根据总经理授意进行后续安排 5 来访接待准备工作 6 安排总经理同来访者会面 4 与来访者约定来访时间 做接待准备 2 问清来访目的 时间等 向总经理征求意见 3 是否方便接待 是 否 7 接待结束 礼貌送走来访者 并作记录 接待记录 6 如期到访 6 同来访者会面 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 来访接待流程流程编号 LS ZJB 001一 流程目的 明确来访接待工作的整个流程二 流程目标 规范来访接待工作 使来访者对公司满意 维护公司形象三 流程负责人 直接负责人 总经办 间接负责人 总经理 相关部门四 流程描述 来访者提出访问要求 总经办问清来访目的 时间等 向总经理征求意见 总经理就是否方便接待给出意见 若总经理方便接待 则总经办与来访者约定接待时间 并通知相关部门为接待来访者做准备工作 相关部门为接待来访者作准备工作 来访者如期到访 总经办安排总经理同来访者见面 接待结束后 礼貌送走来访者 并做好接待记录 若总经理不方便接待 则总经办根据总经理授意进行后续安排 五 流程文件 表单 接待记录 六 业务风险 来访者对公司不满意七 流程控制点 总经办来访接待安排控制目的 保证来访接待工作顺利完成 来访者对安排满意控制手段 来访接待安排控制依据 来访接待流程 中国最大的资料库下载 行政督办流程 直接负责人 总经办 总经理 总经办 相关部门 1 下达工作指示 文件批示 会议决议等 2 根据指示 批示 决议传达到各部门 相关文档 3 实施 办理 4 催查督办 5 向总经理汇报办理情况 6 相关材料存档 备注 总经办在催查督办过程中掌握以下要点 掌握时间 督促相关部门在规定的时间内开始 完成 如果批示没有规定时限要求 及时与总经理沟通 掌握进度 适时进行进度调查 根据工作进度安排 向总经理汇报 掌握办理情况 总经办应建立重要事件催查督办记录 对于工作的办理时限状况 总经理对事件的评价等情况作好记录 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 行政督办流程流程编号 LS ZJB 002一 流程目的 明确公司内部行政事务督办的整个流程二 流程目标 规范总经理的文件批示 工作指示 会议决议的督办工作 保证总经理的命令得到贯彻三 流程负责人 直接负责人 总经办 间接负责人 相关部门 总经理四 流程描述 总经理下达工作指示 文件批示 会议决议等 总经办根据总经理的指示 批示 会议决议等 将相关信息 文件传达到各部门 各部门按照指示 批示进行办理 总经办负责催查督办 总经办在催查督办过程中掌握以下要点 掌握时间 督促相关部门在规定的时间内开始 完成 如果批示没有规定时限要求 及时与总经理沟通掌握进度 适时进行进度调查 根据工作进度安排 向总经理汇报掌握办理情况 总经办应建立重要事件催查督办记录 对于工作的办理时限状况 总经理对事件的评价等情况作好记录 总经办按时限向总经理汇报办理情况 总经办将相关材料存档 五 流程文件 表单 文件 六 业务风险 相关部门实施办理不及时七 流程控制点 总经办催查督办控制目的 确保总经理的会议决议 指示 批示等事项的及时办理控制手段 催查督办控制依据 行政督办流程 中国最大的资料库下载 外部服务流程 直接负责人 总经办 总经办 总经理 1 下达工作指示 会议决议等 2 将决议 指示上报总经理 相关文档 3 下达工作指示 命令 5 向上级单位汇报办理情况 6 相关材料存档 上级单位 4 行政督办流程 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 外部服务流程流程编号 LS ZJB 003一 流程目的 明确传达 督办上级单位相关指示的整个流程二 流程目标 规范上级有关单位工作指示 会议决议的传达 督办工作 保证上级命令得到贯彻三 流程负责人 直接负责人 总经办 间接负责人 总经理 相关部门四 流程描述 上级有关单位向公司下达工作指示 会议决议等 总经办向总经理汇报上级有关单位下达的指示 决议等 将相关信息 文件上报总经理 总经理根据上级指示 决议下达工作指示 命令 总经办根据总经理的工作指示 命令督促相关部门进行实施 办理 并进行跟踪协调 总经理向上级有关单位汇报办理情况 总经办将相关资料存档 五 流程文件 表单 文件 六 业务风险 相关部门实施办理不及时七 流程控制点 总经办催查督办控制目的 确保上级单位的会议决议 指示等事项的及时办理控制手段 催查督办控制依据 外部服务流程 中国最大的资料库下载 信息反馈流程 直接负责人 总经办 总经办 总经理 3 每周向各职能部门 下属公司分别下发信息反馈表 4 部门负责人填写意见反馈表 信息反馈表 4 下属公司负责人填写意见反馈表 2 通过写信或发E mail形式反馈信息 相关材料存档 各职能部门 员工 下属公司 7 审阅信息反馈报告 查收信件或E mail 并下达工作指示 6 总结 编写信息反馈报告 5 汇总 分析各方面反馈的信息 信息反馈报告 1 设置总经理信箱或通知各普通员工总经理的E mail地址 8 行政督办流程 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 信息反馈流程流程编号 LS ZJB 004一 流程目的 明确从收集信息反馈到总经理根据信息反馈下达工作指示的整个过程二 流程目标 规范公司的信息反馈工作 保证信息如实地反映到总经理三 流程负责人 直接负责人 总经办 间接负责人 各职能部门负责人 下属公司负责人 员工 总经理四 流程描述 总经办设置总经理信箱或通知各普通员工总经理的E mail地址 员工通过写信或发E mail的形式向总经理反馈信息 总经办每周向各职能部门和下属公司分别下发信息反馈表 各职能部门负责人和下属公司负责人填写信息反馈表 总经办汇总 分析各方面反馈的信息 总经办总结 编写信息反馈报告 总经理审阅信息反馈报告 查收信件或E mail 并根据信息反馈下达工作指示 总经办根据总经理下达的工作指示督办执行 五 流程文件 表单 信息反馈表 信息反馈报告 六 业务风险 信息反馈不真实 不可靠七 流程控制点 总经办编写信息反馈报告控制目的 确保各部门 下属公司的信息真实有效地反映到总经理控制手段 总经办认真汇总 分析各方面反馈的信息控制依据 公司信息反馈制度 中国最大的资料库下载 人力资源部流程 1 人力资源规划流程2 年度培训计划制定流程3 员工招聘流程4 工资发放流程 中国最大的资料库下载 人力资源规划流程 直接负责人 人力资源部 人力资源部 总经理办公会 各部门 各单位 年度经营目标 1 根据公司发展战略确定并下达年度经营目标 3 下发人力资源需求表和规划通知 人力资源需求表 人力资源需求表 4 草拟人力资源需求 5 了解内部 外部人力资源状况 5 人力资源需求分析 6 编制人力资源规划草案 人力资源规划草案 7 总经理办公会审批 人力资源规划 8 完善定稿人力资源规划 9 组织各部门 单位更新现行规划 注 人力资源规划内容包括 前期工作的诊断 组织管理规划 晋升规划 人员补充规划 培养开发规划 为企业中长期发展事先准备人才 配备规划 组织内部人员水平流动 薪酬规划 考核规划 员工职业生涯规划等 2 经营目标分解 形成本单位人才目标 集团年度经营目标下达流程 投资发展部 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 人力资源规划流程流程编号 LS RLZY 001一 流程目的 明确人力资源部根据年度经营目标 内外部的需求情况编制人力资源规划的整个流程二 流程目标 为公司编制人力资源规划 以确保公司人力资源需求三 流程负责人 直接负责人 人力资源部 间接负责人 总经理办公会 投资发展部 各部门 单位四 流程描述 投资发展部根据公司发展战略提出年度经营目标 各部门 单位将经营目标分解 确定本部门的人才目标 人力资源部根据年度经营目标下发人力资源需求表和规划通知 各部门根据本部门的人才目标提交人力资源需求表 人力资源部根据内外部需求以及各部门的人力资源需求表进行人力资源需求分析 人力资源部依据人力资源需求分析结果编写人力资源规划草案 人力资源规划内容包括 前期工作的诊断 组织管理规划 晋升规划 人员补充规划 培养开发规划 为企业中长期发展事先准备人才 配备规划 组织内部人员水平流动 薪酬规划 考核规划 员工职业生涯规划等 报送总经理办公会审批 经总经理办公会审批后修改定稿 人力资源部组织各部门 单位更新现行人力资源规划 五 流程文件 表单 年度经营目标 人力资源需求表 人力资源规划草案 人力资源规划 六 业务风险 人力资源规划编制不合理 满足不了公司发展需求七 流程控制点 总经理办公会对人力资源规划的审批控制目的 保证人力资源规划科学 合理 符合公司发展要求 促进公司人力资源工作的拓展控制手段 总经理办公会审批控制依据 提出的年度经营目标 人才目标以及公司现有人力需求状况 中国最大的资料库下载 年度培训计划制定流程 直接负责人 人力资源部 总经理 人力资源部 各部门 单位 1 下发培训需求表 征求意见 培训需求表 2 统计 上报 培训需求表 3 获取各方面信息 分析汇总 制定计划 年度培训计划 4 审批 年度培训计划 5 下发培训计划 年度培训计划 内部培训流程 外部培训流程 培训计划的制定考虑上年度考核情况 上年度培训执行情况 公司的定岗定编计划 员工的培训需求等方面 应届毕业生培训流程 新员工培训流程 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 年度培训计划制定流程流程编号 LS RLZY 002一 流程目的 明确从将各部门培训需求汇总分析后到制定年度分析报告的整个过程二 流程目标 制定符合公司培训需求的年度培训计划三 流程负责人 直接负责人 人力资源部 间接负责人 总经理 各部门 单位四 流程描述 由人力资源部下发培训需求表 征求意见 各部门根据需求填写培训需求表 人力资源部将相关信息汇总 分析后制定年度培训计划交总经理审批 培训计划的制定考虑上年度考核情况 上年度培训执行情况 公司的定岗定编计划 员工的培训需求等方面 总经理审批年度培训计划 人力资源部下发审批后的年度培训计划 并按计划进行培训 五 流程文件 表单 培训需求表 年度培训计划 六 业务风险 年度培训计划制定不合理给公司带来的损失七 流程控制点 年度培训计划的审批控制目的 保证员工培训顺利 有效 高质量的进行控制手段 总经理审批控制依据 人力资源部对培训需求的分析 中国最大的资料库下载 员工招聘流程 直接负责人 人力资源部 公司领导 人力资源部 需求部门 4 通过学校 招聘机构 网络 广告等多种方式招聘 6 共同面试 进行结构化试题考试 背景调查并填写面试评价单 是否通过 10 整理存档新员工资料 作新员工培训计划 是 否 新进员工培训流程 8 部门分管领导面试 7 提出人选报告 是否通过 是 员工接收流程 9 体检是否合格 是 否 5 根据岗位描述 工作分析 筛选或初试 1 部门提出计划外需求 填写补员申请表 3 需求部门分管领导审批 否 参加招聘员工 5 填写应聘人员简历 应聘人员简历 补员申请表 面试评价单 面试评价单人选报告 结构化试题涉及心理分析 性格取向分析 IQ 逻辑能力 专业知识等方面 2 结合定岗定编工作提出意见和建议 1 依据定岗定编计划确定需求 8 总经理面谈 8 总经理办公会讨论 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 员工招聘流程流程编号 LS RLZY 003一 流程目的 明确人力资源部根据公司需求招聘新员工的整个流程二 流程目标 熟悉招聘工作流程 提高招聘效率 招聘符合公司需求的员工三 流程负责人 直接负责人 人力资源部 间接负责人 相关部门负责人 公司领导四 流程描述 人力资源部依据定岗定编计划确定需求或用人部门提出计划外需求 填写补员申请表报送人力资源部 人力资源部结合定岗定编计划提出书面意见和建议 包括是否必须进行招聘 有没有其他途径解决缺员问题等 提出意见后返还申请部门报送其分管领导 需求部门分管领导审批计划外需求 补员申请表 人力资源部通过学校 媒体 网络等多种方式进行招聘 应聘人员提供简历 人力资源部根据用人条件筛选或初试 人力资源部与用人部门共同进行面试并填写面试评价单 对面试人员进行背景调查 在面试过程中应该运用涉及心理分析 性格取向分析 IQ 逻辑能力 专业知识等方面的结构化试题进行测试 人力资源部提出人选报告并将面试评价单和人选报告报送公司领导 由需求部门分管领导进行面试 通过后由总经理进行面谈 总经理办公会进行讨论 公司领导面试通过后人力资源部安排体检 新聘员工体检合格后 由人力资源部办理接收 培训相关事宜 同时将新员工资料整理存档 五 流程文件 表单 补员申请表 应聘人员简历 面试评价单 人选报告 六 业务风险 招聘到不符合用人部门要求的员工七 流程控制点1 根据用人条件筛选或初试控制目的 初步筛选 缩小招聘范围控制手段 初试或筛选控制依据 工作描述体系 工作分析 用人条件流程控制点2 人力资源部和用人部门共同面试控制目的 确保要招聘人员符合人力资源部和用人部门的要求控制手段 共同面试 双方通过 人力资源部填写面试评价单并编制人选报告控制依据 结构化试题 用人条件 中国最大的资料库下载 工资发放流程 直接负责人 人力资源部 人力资源部 财务管理部 各部门 总经理 3 由总经理签字 3 部长审核签字 7 部门领导签字领取工资单 并发到个人 考核 社会保险扣减工资月报表 4 制作工资数据电子文档 复印公司工资明细表 汇总表送财务管理部 5 根据工资明细表和工资数据电子文档办理银行工资划帐工作 工资明细表工资汇总表 6 制作员工工资单 工资单 8 员工到银行帐户领取工资 工资明细表工资汇总表 工资汇总表 2 编制全公司工资明细表 汇总表 工资明细表工资汇总表 1 根据对员工的绩效考核及社会保险扣减情况编制考核 社会保险扣减工资月报表 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 工资发放流程流程编号 LS RLZY 004一 流程目的 明确从编制全公司工资明细表 工资汇总表 制作员工工资单到工资发放的整个流程二 流程目标 规范公司的工资发放工作三 流程负责人 直接负责人 人力资源部 间接负责人 总经理 财务管理部 各部门负责人四 流程描述 人力资源部根据对员工的绩效考核及社会保险扣减情况编制考核 社会保险扣减工资月报表 人力资源部编制全公司工资明细表和工资汇总表 工资汇总表经人力资源部部长审核后交由总经理签字 总经理签字后人力资源部制作工资数据电子文档并复印公司工资明细表和工资汇总表送财务管理部 财务管理部根据工资明细表及工资数据电子文档办理银行工资划帐工作 人力资源部根据扣除个人所得税的工资数据制作员工工资单 人力资源部向各部门负责人发放工资单 由部门负责人交给员工 员工到银行领取工资 五 流程文件 表单 工资明细表 工资汇总表 工资单 考核 社会保险扣减工资月报表 六 业务风险 工资汇总要准确无误七 流程控制点 对工资汇总表的审核控制目的 确保工资汇总表准确控制手段 部长审核签字 总经理签字控制依据 员工工资基数和绩效考核情况 中国最大的资料库下载 财务管理部流程 1 预算编制 审核 控制流程2 资金管理流程3 费用报销流程 中国最大的资料库下载 预算编制 审核 控制流程 直接负责人 财务管理部 各部门 下属公司 投资发展部 审计监察部 3 预算编制 预算报表 9 审批年度预算草案 15 汇总编制预算执行报告和差异分析报告 财务管理部 预算管理委员会 4 督促指导 7 初审下属公司的投资预算 12 根据年度预算方案监督 控制预算的执行情况 8 初审 协调平衡各部门损益预算 汇总后编制预算草案 11 预算执行 10 向各部门下发经审批确定的预算方案 13 就预算执行中的重大事项或有关特定问题 接受预算管理委员会的委托组织调查 2 根据预算管理委员会的决定 编制并下发预算编制方针 预算编制方针 年度预算草案 年度预算草案 年度预算方案 预算执行报告差异分析报告 16 审议 预算执行报告差异分析报告 定期向预算管理委员会汇报预算执行情况 集团年度经营目标下达流程 14 月度提供预算执行反馈 季度提供预算差异分析表 5 审核 主管领导 预算执行反馈差异分析表 1 下达预算年度经营目标 6 报财务管理部 投资发展部 年度经营目标 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 预算编制 审批 控制流程流程编号 LS CWGL 001一 流程目的 明确预算编制 审批 控制的整个流程二 流程目标 规范公司预算编制 审批 执行 控制的相关工作三 流程负责人 直接负责人 财务管理部 间接负责人 各部门 下属公司主管领导 预算管理委员会 投资发展部 审计监察部 各部门 下属公司四 流程描述 预算管理委员会下达预算年度经营目标 财务管理部根据预算管理委员会的决定 编制并下发预算编制的指导方针 各部门 下属公司编制预算 编制完毕后报各部门 下属公司主管领导 主管副总或下属公司总经理 审核 财务管理部督促指导各部门 下属公司编制预算 各部门 下属公司主管领导审核预算 各部门 下属公司将经主管领导审核通过后的预算报送财务管理部 下属公司的投资预算报送投资发展部 投资发展部初审下属公司上报的投资预算 检查是否与公司总体经营目标相符 通过后转交财务管理部 财务管理部根据预算的编制原则 初审 协调平衡各部门的预算 汇总后编制公司的预算草案 预算管理委员会审批财务管理部汇总编制的预算草案 财务管理部将经审批确定的预算方案下发各部门 下属公司执行 各部门 下属公司执行预算 财务管理部根据年度预算方案监督 控制各部门预算的实际执行情况 并定期向预算管理委员会汇报 审计监察部就预算执行中的重大事项或有关特定问题 接受预算管理委员会的委托组织调查 财务管理部每月向各部门 下属公司提供预算执行反馈 每季度提供预算差异分析表 预算执行完毕后 财务管理部按要求汇总编制预算执行情况报告和差异分析报告 报预算管理委员会审议 预算管理委员会审议预算执行情况报告和差异分析报告 五 流程文件 表单 年度经营目标 预算编制方针 预算报表 年度预算草案 年度预算方案 预算执行反馈 差异分析表 预算执行报告 差异分析报告 六 业务风险 预算编制不合理 控制不力七 流程控制点1 预算管理委员会审批预算草案控制目的 确保预算编制合理 符合公司发展战略控制手段 预算管理委员会对预算草案的审批控制依据 公司全面预算管理制度 流程控制点2 财务管理部对预算执行进行监督控制控制目的 保证预算顺利执行 完成年度经营目标控制手段 财务管理部监督预算执行情况 审计监察部组织调查控制依据 公司全面预算管理制度 中国最大的资料库下载 资金管理流程 直接负责人 财务管理部 下属公司 公司领导 各部门 1 各部门按实际需求提出用款申请 财务管理部 2 部门领导审批 存档 3 年度 季度 月资金预算规划 用款申请单 资金需求是否在预算内 4 资金划拨 5 申请特批或修改预算 6 审核批准手续 票据是否齐全 审核预算 12 根据公司的资金状况 分析筹资 投资机会 年度预算编制流程 7 主管副总 总经理依权限进行审批 13 对某些筹资 投资机会进行可行性分析 14 每月汇总制作资金收支表 报公司领导审阅 11 管理银行与公司帐户间的关系 10 接受 管理资金平衡 调拨资金 9 如实反映资金收支情况 8 资金划拨 15 审阅 资金收支表 是 否 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 资金管理流程流程编号 LS CWGL 002一 流程目的 明确公司日常资金管理的整个过程二 流程目标 确保日常资金的使用与预算一致 资金使用得到有效控制三 流程负责人 直接负责人 财务管理部 间接负责人 公司领导 各部门 下属公司四 流程描述 各部门根据实际需求提出用款申请 填写用款申请单 部门领导对需求进行审核 财务管理部制定年度 季度 月资金预算规划 若资金需求在预算内 则财务管理部进行资金划拨 若资金需求不在预算内 则各部门申请特批或者修改预算 财务管理部审核批准手续 票据是否齐全 审核预算 主管副总 总经理按照权限进行审批 财务管理部进行资金划拨 下属公司如实反映资金收支情况 财务管理部接受资金 管理资金并平衡 调拨资金 财务管理部管理银行与公司间帐户关系 财务管理部根据公司资金状况 分析筹资 投资机会 财务管理部对某些筹资 投资机会进行可行性分析 财务管理部每月汇总制作资金收支表 报公司领导审阅 公司领导审阅资金收支表 五 流程文件 表单 用款申请单 资金收支表 六 业务风险 资金使用与预算不一致 资金使用失控七 流程控制点 公司领导对资金需求申请的审批控制目的 确保资金使用得到有效控制控制手段 公司领导按照权限审批资金需求申请 公司预算控制控制依据 公司资金管理制度 中国最大的资料库下载 费用报销流程 直接负责人 财务管理部 会计 出纳人员 各部门员工 部门领导 财务部长 总经理 1 填写报销单及其他支持文件 财务管理部 6 付出现金 存档 7 付出现金 报销单 2 依权限审批报销申请 3 预算审核 4 是否已申请备用金 5 报销额是否小于备用金 8 收入现金 9 帐务处理 报销单必须得到审批 具体是指 对于预算内的报销 需要得到相应权限的审批对于预算外的报销 需要得到包括总经理在内的各级领导审批 注 报销各项费用时 必须持合法的凭证票据 无税务监制章的发票或无财政局监制章的收费收据 一律不予报销 办理报销业务 须将原始凭证整齐有序地贴在报帐单或差旅费报销单的左上角后面 凡跨年度时间超过一年的合法票据 需写清理由 并经部门责任人批准后 方可报销 否 是 否 是 是 是 否 否 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 费用报销流程流程编号 LS CWGL 003一 流程目的 明确从填写报销单到付出现金的整个费用报销过程二 流程目标 规范公司的费用报销工作三 流程负责人 直接负责人 财务管理部 间接负责人 各部门员工 部门领导 财务部部长 总经理四 流程描述 员工填写报销单及其他支持文件 注 报销各项费用时 必须持合法的凭证票据 无税务监制章的发票或无财政局监制章的收费收据 一律不予报销 办理报销业务 须将原始凭证整齐有序地贴在报帐单或差旅费报销单的左上角后面 凡跨年度时间超过一年的合法票据 需写清理由 并经部门责任人批准后 方可报销 部门领导 财务部长 总经理根据权限审批报销申请 财务管理部预算会计审核预算 财务管理部查询员工是否已申请备用金 财务管理部查询员工申请的备用金是否超过报销金额 对于没有申领备用的员工 付出现金 对于备用金少于报销金额的员工 付出现金 对于备用金多于报销金额的员工 收取现金 会计进行帐务处理并存档 五 流程文件 表单 报销单 六 业务风险 费用报销不规范七 流程控制点 对报销申请的审批控制目的 规范公司的费用报销工作 控制费用支出控制手段 部门领导 财务管理部部长 总经理根据权限审批报销申请控制依据 费用报销制度 中国最大的资料库下载 企业管理部流程 1 目标管理流程2 公司制度 流程管理流程3 计算机等IT设备采购申请 验收 登记流程 中国最大的资料库下载 目标管理流程 直接负责人 企业管理部 投资发展部 总经理办公会 各部门 下属公司 1 下达年度经营目标 财务管理部 人力资源部 3 根据年度经营目标和目标责任书形成本部门 公司的月度执行目标 2 将年度经营目标按绩效考核周期进行分解 形成各部门 下属公司的目标责任书 存档 企业管理部 5 投资分析 4 进行日常运营管理 按月提交目标执行情况报表及汇报资料 5 财务 资产分析及预算执行情况 5 人才目标执行情况分析 5 市场目标 管理目标执行情况分析 6 分析各部门 下属公司的目标执行情况 每月提交管理监控报告 7 审议 9 将目标管理监控报告作为绩效考核的依据 8 管理监控报告定稿 报送总经理 投资发展部 人力资源部并存档 集团年度经营目标下达流程 年度经营目标 经营目标执行情况报表及汇报资料 目标责任书 目标管理监控报告 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 目标管理流程流程编号 LS QYGL 001一 流程目的 明确公司经营目标分解 执行 监控的整个过程二 流程目标 规范公司的目标管理工作 为公司的绩效考核和战略制定提供依据三 流程负责人 直接负责人 企业管理部 间接负责人 投资发展部 总经理办公会 财务管理部 人力资源部 各部门 下属公司四 流程描述 投资发展部根据公司发展战略和各产业板块的投资收益分析制定并下达年度经营目标 企业管理部将年度经营目标按绩效考核周期进行分解 形成各部门 下属公司的目标责任书 各部门 下属公司根据年度经营目标和目标责任书形成本部门 公司的月度执行目标 各部门 下属公司进行日常运营管理 按月提交目标执行情况报表及汇报资料 根据各部门 下属公司提交的目标执行情况报表及汇报资料 投资发展部进行投资分析 企业管理部进行市场目标 管理目标执行情况分析 财务管理部进行财务 资产分析及预算执行情况分析 人力资源部进行人才目标执行情况分析 企业管理部将以上分析进行综合 总结各部门 下属公司的目标执行情况 每月编写并提交目标管理监控报告 总经理办公会审议目标管理监控报告 审议通过后 企业管理部修改定稿目标管理监控报告 报送总经理 投资发展部和人力资源部 并存档 人力资源部将目标管理监控报告作为绩效考核的依据 五 流程文件 表单 年度经营目标 目标责任书 目标执行情况报表及汇报资料 目标管理监控报告 六 业务风险 目标管理监控报告编写的准确无误七 流程控制点 目标管理监控报告的编写控制目的 确保公司的目标管理工作运行正常控制手段 目标管理监控报告送总经理办公会审议控制依据 各部门 下属公司的目标执行情况 中国最大的资料库下载 公司制度 流程管理流程 直接负责人 企业管理部 企业管理部 各职能部门 存档 分管领导 1 根据公司工作需要提出制定新制度 流程的建议 1 根据需要 指示相关部门制定新制度 流程 制度建设委员会 总经办 总经理办公会 2 向分管领导汇报 3 审批 4 拟订草案 5 审核 是否部门内部制度 流程 否 是 7 审核 备案 8 初审 10 审核 11 审议 12 制度 流程发放 归档 存档 存档 12 制度 流程编号 备案 13 试行 A 制度 流程草案 制度 流程 制度 流程 试行期为一年 9 广泛征求意见 汇总修改 6 形成初稿 中国最大的资料库下载 公司制度 流程管理流程 续 直接负责人 企业管理部 企业管理部 各职能部门 分管领导 14 会同各相关部门复审 分析 总结 制度建设委员会 总经办 总经理办公会 15 正式执行 16 审核 18 下发调整说明 是否需要调整 否 是 19 收集汇总各方意见 20 审议 评定 21 审议 23 审议 评定 存档 22 不定期梳理 广泛调研 分析 总结 A 是否需做较大调整 否 是 17 重新备案 存档 25 下发调整说明 24 重新备案 26 按调整执行 制度 流程调整说明 制度 流程调整说明 试行期结束前15个工作日内 有特殊需要的 在试行期内的任何时间 中国最大的资料库下载 流程说明 流程名称 公司制度 流程管理流程流程编号 LS QYGL 002一 流程目的 明确公司 部门 制度 流程制定 调整 执行的整个过程二 流程目标 规范公司 部门 制度 流程的管理工作 确保制度 流程正常运行三 流程负责人 直接负责人 企业管理部 间接负责人 各职能部门 分管领导 制度建设委员会 总经办 总经理办公会四 流程描述 公司制度建设委员会根据需要指示相关部门制定新制度 流程 或者各职能部门根据公司工作需要提出制定新制度 流程的建议 各职能部门向公司分管领导提出报告 说明制定制度 流程的意义 目的 基本内容 分管领导审批 拟定制度 流程草案 报分管领导审核 分管领导审核制度 流程草案 审核通过后 形成初稿 若是部门内部的制度 流程 则报企业管理部审核 备案 若是公司的制度 流程 则企业管理部初审制度 流程初稿 企业管理部会同制定部门广泛征求 听取有关部门的意见 做好初稿的征求意见收集 汇总 修改工作 并提请公司制度建设委员会以集中会议或其他形式审核 公司制度建设委员会审核 企业管理部将经公司制度建设委员会审查通过的公司制度 流程 提交总经理办公会审议 审定公司制度 流程的内容 实施日期 总经理办公室负责将通过总经理办公会审定的公司制度 流程发放和归档管理 企业管理部负责对公司制度 流程编号 备案 公司制度 流程自发布之日起即开始实施 在实施过程中执行六个月或一年的试行期 公司制度 流程原则上在试行期结束前15个工作日内 有特殊需要的 在试行期内的任何时间 进行复审 由企业管理部会同制度 流程的制订部门对试行制度 流程进行分析 总结 对不需要调整的制度 流程自动转入正式执行 中国最大的资料库下载 流程说明 续 流程名称 公司制度 流程管理流程流程编号 LS QYGL 002对仅需微调的 调整后报公司分管领导审核 经公司分管领导审核后 报企业管理部重新备案 说明调整情况 总经办下发调整说明 对需做较大调整的制度 流程 企业管理部会同相关部门收集汇总各方意见 上报公司制度建设委员会 公司制度建设委员会评定该制度 流程修订 废止或新建 经总经理办公会审议通过后执行 对公司制度 流程不定期进行梳理 由企业管理部会同各职能部门对各项制度 流程实施情况进行广泛调研 分析 总结 公司制度建设委员会评定各项制度 流程修订 废止或新建 企业管理部重新备案 说明调整情况 总经办下发调整说明 各职能部门按照调整执行相关制度 流程 五 流程文件 表单