某集团人力资源规划.doc

人力资源体系急需完善优秀的专业化人才是集团发展的根本保障，建立一套具有市场竞争力的符合集团实际的人力资源体系是浙江集团的重要战略举措之一。浙江集团经过近几年的努力，其人力资源体系建设取得了一定的成就，但与集团发展对人才的需求相比，仍存在着较大的差距。为了满足集团未来发展对人才的需求，集团公司应加强人力资源体系建设，加强完善人力资源的引进、培训、绩效考核、激励和晋升制度等；加强建立人才内部流转制度和机制，突破人才资源配置的制约瓶颈；加快集团人力资源基础数据库、建立企业年金、期股期权、利润分享计划、职业生涯设计等制度建设，增强凝聚力，调动积极性。同时，根据集团发展的需求，在加强内部人力资源培养的同时，从外部引进急需人才，促进集团的持续发展。获得与开发多元人才通过制定人力资源需求规划，培育和招聘多元人才，适应业务发展、业态创新的要求。1、深化转型期内的措施是：（1）进行战略性人力资源开发，建立人才库；（2）挖掘和引进优秀的多元经营人才。2、发展提升期内的措施是：（1）寻找和培育与主业关联性新利润增长点；（2）培育拓展新业务的人才。人才支撑体系1、完善人力资源开发系统浙江集团的发展转型需要大量的人才储备，包括贸易人才、国际化人才、物流、金融等专业化人才、流通产业化需要的管理人才、懂得客户行业技术知识的技术人才等等。根据浙江集团发展战略规划的要求，集团需要系统地进行人力资源开发，建设科学、合理、高效、以人为本的人力资源管理制度，改革现有人力资源制度中的不合理因素，为集团高效地引进、培育、激励和充分利用宝贵的人力资源财富提供规范化的制度保障。积极培育浙江职业技术学院的产业学院功能，充分发挥学院作为集团研发中心、培训中心、人才培养中心的功能，为集团的长期发展提供应用性技术研发、员工培训、高等技术应用人才培养等方面的支撑。集团人力资源开发的原则是：外部引进，内部培养，发挥存量，挖掘潜量。在现有人力资源配置方面，要合理的利用集团的人力资源，提供高水平的人力资源平台，人尽其才，实现人力资源的高效配置；在人力资源储备开发方面，要适应集团产业提升改造的要求，积极培养和引进集团发展现代物流、金融服务、资本运作等方面所需的高级专业技术与管理人才，加大相关的专业技术与管理培训力度，为集团的长期发展培育和储备人才。2、建立科学的薪酬体系建立统一的考核体系，建立年金制度、利润分享计划与黄金降落伞等激励机制，以实现长期激励与短期激励相结合。鼓励人才流动、建立人才梯队。薪酬制度改革，必须把用人制度由“身份管理”向“岗位管理”转变，建立起与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。浙江集团薪酬制度改革的指导思想是：以人为本，长短期激励兼顾，分类区别实施，激发员工创新潜能。集团薪酬制度改革的实施步骤是先在部分条件合适的成员企业内进行试点，在考察效果、听取意见、修改完善的基础上逐步推开，最终在整个集团内实行。集团薪酬制度改革总体上采用薪酬总量约束下结构调整的方式。（1）面向高层管理团队的利润分享计划该计划适用范围主要是各成员企业的经营班子成员，以长期激励为主，综合运用包括现股、期股、风险收益、绩效分享、黄金降落伞在内的多种激励手段。通过长期激励形式把经营者的收益与集团的长期发展绩效相联系，避免短期激励所引起的弊端，鼓励经营者从集团的长远发展出发开展经营活动。薪酬结构采取“基本年薪增量利润分享”的形式。在考核指标方面，将净资产收益率作为考核主指标，将根据年度预算确定的经营规模指标和销售利润率指标作为辅助指标。超额完成考核指标基数值的，从本年度企业超额净利润中提取奖励金，提取比例根据净利润增长率采取分档累进方式确定。奖励金可以现金形式发放，但原则上鼓励采用股权激励的形式。增量利润分享额度的部分或全额根据企业当年度经审计的每股净资产值虚拟折股，考核期结束转为实股。在约束机制方面，主指标完成但辅助指标低于目标值时，按照相应比例分别扣减奖励总额；净资产收益率指标未达到考核目标基数值，按比例扣减基本年薪；对造成净资产减值的，实行赔补制，赔补款从风险抵押金和模拟股权中抵扣。（2）面向普通员工的绩效导向薪酬体系该体系适用范围主要是集团普通员工。薪酬结构采取“岗位工资+薪级工资+绩效工资+津贴补贴”的形式。岗位工资主要体现员工所聘职务岗位的职责和要求，分别对不同岗位设置不同的等级，实行“一岗一薪”，“岗变薪变”，逐步打破人员限制，实行按能力定岗位，以岗定薪。薪级工资主要体现员工工作表现和资历，实行“一级一薪”，定期升级。绩效工资主要体现工作人员工作业绩和实际贡献，企业对绩效工资进行总量调控，在核定的绩效工资总量内享有自主权，合理拉开员工间差距。津贴补贴根据不同岗位实际需要，设置不同的标准。绩效导向的薪酬体系将推动普通员工的薪酬管理从过去计划、行政手段下的品位分类管理，逐步转变为市场导向的体现岗位价值的岗位定价、绩效导向的绩效薪酬制度，激发集团广大员工推进流通产业化的积极性和创造性。3、建立服务集成价值导向的绩效考核制度绩效管理是企业通过行使组织和控制职能，为确保员工的工作活动以及工作产出能与组织的目标保持一致而对其成绩和效益进行考核和反馈的这样一个过程。绩效管理系统由三个部分组成：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。首先，绩效管理系统要具体说明绩效的哪些方面对组织来说是重要的，这主要是通过工作分析来完成。其次，通过绩效评价对上述各个方面进行衡量。最后通过绩效反馈来向员工提供绩效信息反馈，以便他们能根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节，它对企业战略实施的贡献突出体现在三个方面，即帮助组织实现目标、完善对员工的管理和提升组织的生产率和竞争力。组织目标的实现对每个企业来说都是首要的任务。绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来。实施组织战略的主要方法之一是，首先界定实现某种战略所必须的结果、行为以及员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征，从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须具有一定灵活性。收入增长赢利能力客户满意度外部服务价值员工保留率员工生产率浙江集团运营战略和服务交付体系内部服务质量员工满意度 工作场所设计 岗位设计 员工选择和员工发展 员工奖励和表彰 员工服务工具 服务理念：为客户创造价值 为满足目标客户需求而设计并提供服务客户忠诚度 客户保留 重复销售 推荐购买图8-3 服务集成价值链如图8-3所示的服务集成价值链给浙江集团加强绩效管理提供了新的理念。在服务集成价值链上，各环紧密相扣：集团利润和增长主要由客户忠诚度来驱动；客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的集团员工创造的；员工满意度主要来自集团公司高质量的支持性服务和政策。浙江省集团公司必须关注服务集成价值链上的所有环节，向下属成员企业及员工提供高质量的支持性服务和政策。集团要通过工作场所设计、岗位设计、员工选