《领导学》期末复习资料.doc

课程名称领导学教材信息名称公共领导学出版社天津大学出版社作者常健 符晓薇版次2009年1月第1版注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点一、客观部分：（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）（一）单选部分1.1.1. 领导者与追随者之间是一种（ A ）的关系。A. 引领与追随 B. 强制与服从作C. 管理与被管理 D. 共处与合选择性激励原则考核知识点:领导的定义，参见P2附1.1.1（考核知识点解释）：领导是组织或群体中的一些成员运用自己的影响力引领和组织其他成员实现共同目标的过程。这一概括强调了领导这一现象的四个关键性要素：第一，领导是主体间的互动关系。领导关系是主体之间的关系，而不是主客体之间的关系。主客体关系是人与物之间的关系。在这种关系中，人是主动的、有意识有目的的；而物或客体却是完全被动的，没有自己的意识和目的，只是人实现自己目的的工具，是人们利用的对象。人控制物、利用物、改造物，都是为了实现人自己的目标，而不是要实现物或客体的目标。与此相反，主体间关系是人与人之间的关系。在领导关系中，不仅领导者是主体，有着自己的意识和目的，而且被领导者也是主体，也有着自己的意识和目的。被领导者是为了实现自身的目的，自愿地追随领导者。因此，领导关系，是领导者与被领导者的主体互动关系。领导者影响被领导者，被领导者也会影响领导者。领导是一种主体间的相互满足。第二，领导是引领与追随的过程。在领导过程中，领导者显然居于主导地位。这种主导地位具体体现为领导者对被领导者的引领，以及被领导者对领导者的追随。正是在这个意义上，人们用“追随者”（follower）一词来刻画被领导者，把领导者与被领导者之间的关系刻画为引领与追随的关系。引领，一方面意味着满足追随者寻求方向的需求，另一方面又是对追随者需求的提升。第三，领导是运用影响力的过程。在领导者引领追随者的过程中，领导者更多运用的是自身的影响力，而不是强制力。引领不是强迫，引领意味着追随者接受指引，表现为追随者自愿地跟随。第四，领导是领导者与追随者实现共同目标的过程。领导是对方向的引领。领导者所指引的方向，不仅仅是领导者个人奋斗的目标，而应当是领导者与追随者共同要追寻的目标。如果领导者指引的方向不能达到追随者追寻的目标，追随者就不会追随领导者。如果领导者欺骗追随者，用自己个人的目标冒充共同的目标，那么一旦被追随者识破，就会遭到追随者的抛弃。1.1.2. 公共领导者相对于私人组织的领导而言，其特殊性在于其（ ）A. 复杂性 B. 艺术性 C. 公共性 D. 科学性 考核知识点:公共领导的内涵，参见P5附1.1.2（考核知识点解释）：从内涵上说，公共领导的特殊性在于其公共性，这种公共性主要表现在以下三个方面。第一，公共领导涉及的事项是公共事项。公共事项区别于私人事项。私人事项在内容上主要不涉及公共问题，在解决方式上主要靠私人自己的努力。与此不同，公共事项涉及的是公共问题，在解决方式上要靠公众的共同努力。但需要注意的是：公共事项并不一定是社会成员的共同事项。共同事项可以分为两类：一类是大家都有的相同事项，只是因为相同才被称为共同事项，实际上却只是私人事项；另一类是人们必须一起来解决的事项，它可能起因于各自一样的事项，也可能起因于各自不一样的事情，但是由于社会中的相互影响、相互制约、相互依赖，形成了必须共同解决的问题。这类共同事项，才是严格意义上的公共事项。随着现代社会化生产的发展，人际关系的社会化程度大幅度提高，产生了越来越多的公共性问题，形成了大量的公共事项，需要社会成员共同来解决。第二，公共领导的方向是公共利益的最大化。公共事项的解决，需要公众的共同努力。但在现代市场经济社会中，公众并不是同质性的，而是分化为各种异质性的群体，形成了各种不同的群体利益。在面对公共事项和解决公共问题的过程中，他们会有各自不同的立场和观点，表达各自不同的利益主张。公共领导的职能，是整合公众各种不同的利益主张，从公众整体利益最大化的角度来提出解决方案，说服公众接受方案，并组织力量实施方案。在这一过程中，公共领导者既不能从一己私利出发来利用公众，也不能仅以某一社会群体的利益主张来误导公众，而必须站在公众整体的立场来提升公众中各个不同群体的意识和价值，公平地对待所有群体的利益主张和要求。第三，公共领导的影响力来自于公共追随者的信任。公共领导者的产生，或者来自公共组织内部的选举或任命，或是来自公众自发的拥戴。但无论是以何种方式产生，其影响力都来自于公共追随者的信任。公共追随者不同于普通的追随者，他们有着从事和推进公共事业的热情，希望通过对公共事业的贡献来实现个人自身的价值。公共领导者只有获得了公共追随者的信任，才能够具有公共领导的影响力。反之，失去了公共追随者的信任，公共领导者就会蜕变为弄权者，失去了领导影响力的源泉。第四，公共领导的规范是公共道德。对私人企业和私人团体的领导者来说，其领导规范的底线是不违反国家的法律；对公共组织的管理者来说，其领导规范的底线是遵守国家相应的法律；而对公共领导者来说，其行为规范的基本要求，不仅是不违反法律，不仅是遵守国家的相应法律，而且还要遵守社会的公共道德。公共领导是应当是实践公共道德的楷模，而道德领导也在公共领导中具有非常重要的地位。正是由于公共领导与私人领导之间存在着上述差别，使得公共领导者的素质、行为方式和领导风格会显示出许多独特的特征。1.1.3. 菲德勒的研究表明，在（ A ）样的环境中，关系驱动型的领导比任务驱动型的领导做得更好。A. 中等有利 B. 十分有利确认风险C. 十分不利 D. 危机状态下 考核知识点:领导情境模型，参见P88附1.1.3（考核知识点解释）：在中等控制情境下，不是团队缺乏凝聚力，就是任务的组织性较差。不论是哪种情况，都表现出情境含糊而不确定，任务的完成面临危险。关系驱动型领导者由于擅长处理人际关系，善于组织员工参与，比较适合这种情境，他们能使下属参与其中，关注任务与关系之间的冲突。这类领导者把团队作为一种完成任务的资源。但这种吸引关系驱动型领导的中等控制情境却对任务驱动型的领导构成威胁。由于缺乏团队支持，任务也不是很明确，二者使领导员工关系较差的领导者感到任务很难完成任务。关注任务型的领导者会变得独裁，忽视任务和关系之间的冲突，只是努力完成任务而获得一种成就感。资源的不恰当使用可能使团队更缺乏凝聚力，而且妨碍了创造性地解决困难的积极努力，结果使任务驱动型领导者的团队在中等控制情境中绩效很差。1.1.4. 领导公共变革的阻力不包括（ D ）。A. 对变革者缺乏信任 B.成本太高 C.对干预的反感 D.组织面对严峻的困难考核知识点:变革的阻力，参见P331附1.1.4（考核知识点解释）：变革通常都会遇到许多阻力，公共变革涉及到许多不同利益的调整，更会面临多重阻力。康纳（D. R. Connor）在其1995年所著的高速变革中的管理一书中分析归纳了人们抵制变革的主要原因，主要包括下述方面。 1. 缺乏信任缺乏信任，即不信任提出变革的人。它会使由其他原因所导致的抵制的效果进一步放大。如果员工不信任领导者，即使变革不会对他们的利益构成实际的威胁，他们也会怀疑变革背后隐藏着什么不利的意图，即使现在看不出来，也会在日后表现出来。缺乏相互信任还会使领导者讳言变革的原因，从而进一步加深了员工的怀疑和抵触。2. 认为变革是不必要的如果现存的工作方式在过去是成功的，并没有明显的证据表明存在着严重的问题，变革就会被抵制。问题的出现在其最初阶段通常是不明显的，使人们很容易忽视它。如果高层领导者总是在夸大组织运行的良好状况，那么让员工相信需要变革就会更为困难。即使人们最终承认存在着问题，但通常的反应是对现存的策略作出一些调整，而不是完全改变现在的策略。3. 认为变革是不可行的即使问题被确认了，但如果变革似乎不容易成功，它也会受到抵制。如果变革与过去的所作所为截然不同，那么大多数人就会认为这种变革是非常困难的。如果早期的变革计划失败了，也会导致冷嘲热讽，并使人们怀疑下一步变革计划是否能有所改善。4. 经济威胁不论变革会对组织带来多少好处，它仍然会受到那些会因变革而在个人收入、利益和职业保障方面遭受损失的人的抵制。特别是当变革会以技术来替代人力或改善工作程序使之更有效率时，就会使一些人的利益受到损失。而组织规模的压缩和人员的裁减会引发焦虑，并增加对新的变革方案的抵制。5. 较高的成本即使变革会带来明显的利益，它总是要付出一些代价。已经熟悉的常规必定会被改变，造成不便，并需要付出更多的努力;实施变革需要资源，而那些已经按传统方式所投入的资源将会丧失;在转型期，由于要学习新的方式和调试新的程序，绩效不可避免地会受到影响。当不可能对成本和收益作出确切估算时，这种对成本的担忧就更难以消除。6. 对个人失败的恐惧变革会使一些专长变得无用，并需要学习新的工作方式。缺乏自信的人将不会情愿放弃他们已经掌握的工作程序，代之以新的被证明难以掌握的工作程序。如果变革的议案中在如何帮助员工学习新的工作方式方面包含更丰富的内容，它就会更容易被接受。7. 失去地位和权力公共组织和社会的重大变革不可避免地会导致一些个人和单位在权力和地位上的一些转移。新的策略也经常要求一些新的解决问题的专长，而这些专长是现在身居高位的人所不具有的。一些工作将被削减或取消，而原先负责这些工作的人将会失去地位和权力，这使他们很容易对变革采取反对态度。8. 对价值和理想的威胁那些与人们所热衷的价值和理想不相容的变革将会遭到抵制。对个人价值观的威胁会引起强烈的抵触情绪并导致对变革的抵制。如果这种价值是基于盛行的组织文化，那么这种抵制就不会限于局部，而会广泛蔓延。9. 对干预的反感一些人抵制变革是因为他们不愿意受他人控制。企图操纵他们或强行变革，就会引起他们的反感和敌意。除非人们认识到变革的需要，并感受到他们能够对是否变革作出选择和决定，否则他们就会抵制。1.1.5. 在冲突的（ D ）阶段，唯一的目标就是彻底消灭敌人。A. 威胁 B. 有限的破坏性打击 C. 致敌分裂 D. 同归于尽考核知识点:公共冲突的发展过程，参见P305附1.1.5（考核知识点解释）：第九阶段：同归于尽在冲突升级的最后一个阶段，彻底消灭敌人的冲动是如此的强烈，以至于自我保护这种本能也被置之度外。只要能彻底消灭敌人，组织、群体或个人的生存都可以作出牺牲。毁灭、破产、判刑、身体上的伤害，都变得无关紧要；双方背水一战，不留任何退路。一场无怨无悔的全面破坏性的大战就此展开。不存在任何无辜的受害者，不存在任何中立的一方。在绝一死战的撕杀中仅存的唯一顾及，就是确保敌人与自己能够同归于尽。1.1.6.（ A ）型追随者是主动性与独立的、批判性思维的组合。A.典范型追随者 B.疏远型追随者C.顺从型追随者 D.被动型追随者考核知识点:追随者状况与公共领导行为效果，参见P71附1.1.6（考核知识点解释）：第一种是典范型追随者（Exemplary Followers）。这种类型的追随风格是主动性与独立的、批判性思维的组合。他们被合作者和领导者看作是独立的、有创新精神的、有创造力的和愿意维护和支持上级领导的。他们将才智用于为组织做贡献，即使面对官僚风格的阻碍或被动的、实用主义的合作者也是如此。他们能够提出别人不曾想到的问题，能够站在每一件事情的对立面来考虑，但又是能与他人达成共识的人，而不是破坏共识的人。有效的领导者欣赏典范的追随者的价值。这种追随者对组织的成功具有关键性的作用，因此领导者不仅应该选择这种追随者，更重要的是，他们应该创造能够激励这种行为方式的条件。1.1.7. （ D ）随时准备毫无异议地去执行命令。A. 典范型追随者 B. 被动型追随者 C. 疏远型追随者 D. 顺从型追随者考核知识点:追随者状况与公共领导行为效果，参见P72附1.1.7（考核知识点解释）：第三种是顺从型追随者（Conformist Followers）。这种类型的追随风格是依赖性、非批判性思维与主动性的组合。这种追随者是组织中惟命是从的人。他们是主动性的，随时准备毫无异议地去执行命令。但他们又是危险的，因为他们所积极执行的命令可能与社会的行为标准或组织的政策相矛盾。他们的问题在于不去批判性地评价给予他们的命令。导致这种追随者风格的原因或是领导者的苛求和专断的风格，或是过分僵化的组织结构。组织中大约有20%到30%的追随者具有这种类型的风格，他们在个性上具有卑躬屈膝和自我轻视的倾向或回避冲突的倾向。那些被认为是忠实的工作者和积极的参与者。但他们也需要认识到，组织也需要他们有批判性的见解。要使他们发生积极的转变，一是要使他们开始以批判性的角度去评价其他人的意见，包括领导者的意见；二是要对他们自己的观点抱有更多的自信。1.1.8. （ D ）追随者很少忠实于组织目标，但也不会制造麻烦。A.典范型追随者 B.疏远型追随者C.顺从型追随者 D.实用型追随者考核知识点:追随者状况与公共领导行为效果，参见P73附1.1.8（考核知识点解释）：第五种是实用型追随者（Pragmatic Follower）。这种类型的追随者很少忠实于工作团体的目标，但懂得不要制造麻烦。因为他们并不想表现突出，所以他们甘居中游，阻塞着许多组织的“血脉”。大约有25%到35%的追随者属于这种类型。他们阻碍着组织的发展。由于难以确定他们在各种问题上究竟会采取什么立场，因此他们表现出一种模棱两可的形象，具有正面和负面两方面的特征。就正面来说，他们有时被认为能够审时度势，知道如何利用体制来完成任务，能够保持中立，使组织不走向极端，按游戏规则行事。但同样是这些行为，又被解释为玩政治把戏，讨价还价来谋取个人私利，回避风险和掩人耳目，照章办事的官僚作风。导致这种风格的原因可能是由于组织环境、个人偏好或二者的结合。在不稳定的特别是动荡的组织环境中，这是一种躲避风暴的生存方式。但实用型的追随者会感到这种生存方式很舒适，以致于在风暴过后仍然采取这种生存模式。另一种可能性是他们只是不想冒任何风险。他们可能有能力做好工作，但如果这使他们成为出头人物，他们宁可不做。对他们来说，回避失败比从成功中取得的任何可能的收获都更加重要。在组织环境中，实用型的追随者可能成为利用那些能够保护他们的官僚规则的专家。如果要发起行动，他们要等到所有合作的人的签字才肯开始行动。要改变他们的行为方式，取决于他们是否满足于仅仅在组织中求生存。如果是在危机时期，这足够了。但如果是在机会更丰富的时期，这就不够了。如果实用型的追随者不仅仅满足在组织中生存，还要追求更多的发展，那么他就会愿意在独立性和主动性两方面都加以改善。1.1.9. 以下那种情况不属于需要进一步授权的情况。（ C ）A.下属经常把“矛盾”上交 B.领导经常需要把工作带回家才能完成任务C.组织新来了对工作不熟悉的员工 D.领导不在时，组织秩序很混乱考核知识点:授权的理由，参见P169专栏附1.1.9（考核知识点解释）：美国一位著名的政治学专家提出了10个方面的问题，领导者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧：你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？你外出回来时，是否有本来应由部下做的工作等待你去处理？你能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？你的工作是从容不迫、有节奏地进行，还是经常被那些需要征询你的意见或决定才能办事的人所打断？你的下属是否把“矛盾上交”，让你去作应该由他们自己去作的决定？你是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？你是否认为没有时间培养下属？在你领导的人当中，是否有人在你来之后辞去工作？你是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？你扪心自问一下，是否害怕某个下属干得很出色，会“超过自己”而不愿意授权？1.1.10.（ C ）的最有可能成为有效的领导者。A.高权谋倾向 B.低权谋倾向C.适度谋权 D.不显著考核知识点:权谋倾向，参见P41附1.1.10（考核知识点解释）：根据卢散斯（F. Luthans）1988年的研究，不管是高权谋的人还是低权谋的人，都不可能成为有效的领导者。高权谋的人太专注于自己的个人目标，而低权谋的人却不具备有效领导所必需的正当的影响技巧。大体来说，那些中等或适度权谋的人容易成为有效领导者，这些人是好的协商者，能够理解和帮助别人达到他们的目标，但是他们也不滥用自己的权力。他们对达到组织目标的关注胜于获取个人目标。适度权谋的人是那些既成功又有效的领导者。1.1.11.在乔-哈里窗中，那些自己知道，别人不知道的信息属于（ C ）A.自我盲点 B.未知的自我C.隐藏的自我 D.公开的自我考核知识点:乔-哈里窗与公共组织中的沟通，参见P244附1.1.11（考核知识点解释）：防御性和鼓励性的沟通氛围与人们自我的开放程度有直接的关系。卢夫特（Joseph Luft）和英厄姆（Harrington Ingham）根据沟通中信息对自我和他人的已知和未知程度，将自我分成四个部分，由此形成的四象限的矩阵，以他们的名字命名为“乔哈里窗”（The Johari Window），1公开的自我（open self）公开的自我，是自己和他人都了解的那部分自我，包括有关自己的信息、行为、态度、感情、愿望、动机和想法。2隐藏的自我（hidden self）它包含那些我们自己知道但却不与他人分享的事情，涉及关于自己的秘密。一个“过分暴露者”（overdisclosers）对有关自己和他人的信息几乎没有什么被隐瞒；而一个“低暴露者”（underdisclosers）则很少对别人谈起自己；大多数人位于两者之间，是“有选择性的暴露者”（selective disclosers）。 3自我盲点（blind self）它是指所有他人都了解而我们自己却茫然无知的那部分自我信息，如一些习惯性动作，谈话时的心理防卫手段。有些人的自我盲点非常之大，另一些人的自我盲点很小，沟通会导致自我盲点的缩小，而自我盲点的缩小要特别借助于倾听他人对自我的反馈信息。在一些情况下，了解自我盲点是一个痛苦的过程，以至一些人无法面对，只能采取特殊的沟通手段。 4未知的自我（unknown self）它是那些我们和他人都不知道的那部分自我。它可能只是些被遗忘的内容，也可能是被个体压抑的信息。对这部分自我的显示，往往通过梦境、测试、催眠等途径。它实际上相当于精神分析学中所说的“无意识”的部分。1.1.12.为阻止甲型流感的蔓延，H市政府成立了“甲流防治办公室”的临时机构，由相关专业人员组成。他们属于（ A ）型团队。A.问题解决型 B.自我管理型C.多功能型 D.虚拟型考核知识点:团队的不同类型，参见P210附1.1.12（考核知识点解释）：根据团队存在的不同形态和完成的不同功能，可以对团队类型作出区分。罗宾斯认为，在组织中最常见的团队形式主要有四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多职能型团队和虚拟型团队。 （1）问题解决型团队（problem-solving teams）这种团队往往是由同一部门的成员组成，他们每周聚会一次，讨论如何提高产品质量，如何提高生产效率以及如何改善工作环境。团队成员在聚会时提出自己的建议并与他人进行交流，形成解决问题的方案。解决问题型的团队的人数一般控制在8-10个人。例如，为了防止洪水袭击，政府部门组织的“抗洪指挥部”，这就是一个由不同的专业人员组成的问题解决型团队。他们的主要工作就是解决汛期来临时如何避免或减少洪水给人们的生命和财产带来的危害的问题。（2）自我管理型团队（self-managed work teams）自我管理型团队是高度独立自主的团队，他们不仅提出解决问题的方案，而且执行解决问题的方案并对工作结果承担全部责任。自我管理型团队一般由10-15人组成，他们承担了一部分原来由上司承担的责任。他们可以自主安排工作、分配工作任务、控制工作节奏、做出决策并采取行动。完全独立的自我管理型团队甚至可以自己挑选队员，并自己组织绩效评估。这种管理方式公司采用得比较多，现在美国大约有20%的公司采用了这种管理方式，如惠普公司、通用电器公司等。（3）多功能型团队（cross-functional teams）多功能团队的成员来自同一等级、不同工作领域，他们以完成某项具体任务为目的。这种团队的主要特点就在于在组织内部跨越横向部门之间的界限。它的优势在于，它能够实现不同领域成员之间的信息交换，激发成员产生解决问题的新观点。（4）虚拟型团队（virtual teams）前三种团队成员工作时都是面对面，而虚拟型团队则是为了完成一个共同的目标，通过信息技术将散布于各地的成员组织在一起。他们让成员利用诸如宽带网络，视频会议，电子邮件等交流方式进行实时在线合作，不管他们是同在一个屋子里，还是远隔几大洲。虚拟型团队可以做其它类型的团队能够做的事情信息交流、做决策、完成任务。而且，它具有三个特点：不存在类口头或非口头的暗示；有限的社会背景；能够克服时间和空间的阻碍。这种团队，能够使在不同地点不同时区的人一起合作，甚至可以让永远也不可能合作的人一起合作。公共组织属于“劳动密集型”组织，问题解决一般都是采取面对面方式，但是也不排除特殊时期或危机时期，临时出现的虚拟型团队，如医疗团队。1.1.13. 肯特等学者认为（ B ）性别特征更能解释领导者的产生。A. 生理 B. 性格 C. 生理与性格同等重要 D. 不确定 考核知识点:性格性别与领导者的相关性，参见P36附1.1.13（考核知识点解释）：研究者们将生理性别与性格性别区别开来。戈克特普（J. R.Goktepe）与施奈尔（C. E. Schneier）1989年的研究表明，生理性别对于领导者的产生没有影响，而性格性别则恰好相反。肯特（Russell L. Kent）和莫斯（Sherry E. Moss）1994年的研究也证明，性格性别比生理性别更能够解释领导者的产生。 就性格性别来说，每个人都被认为是两性同体的，既具有一定的男性性格特征，也具有一定的女性性格特征。男性性格的主要表现是：保护个人利益、果断、善于分析、愿意承担风险、轻易做出决定、敢作敢为、乐于竞争、惯于旁观、自制、好胜、理性；女性性格的主要表现是：保持愉快、慈爱、忠诚、有同情心、对他人的需求敏感、理解他人、易受骗、温和、直觉、感情投入、合作。于是问题转变为：究竟是更多具有男性性格特征的人更容易成为领导者呢，还是更多具有女性性格特征的更容易成为领导者？肯特（Russell L. Kent）和莫斯（Sherry E. Moss）1994年对领导者与性格性别之间的关系所进行的研究表明：第一，两性兼有的人与男性化的人拥有相同的成为领导者的机会。这意味着：（1）男性性格特征仍然是成为领导者的一个重要因素；（2）具有女性的性格特征不会减少个人成为领导者的概率，只要该人同时还具有男性的性格特征。第二，在领导者的产生过程中，自我的感觉有着重要的作用。那些被大多数人认为是领导者的人，通常自己也经常视自己为领导者。生理性别对于领导者产生的自我感觉并不重要，而那些被归类为男性化和两性兼有的领导者，更倾向于自视为领导者。1.1.14. 情商是由心理学家（ A ）与1995年提出的。A.高尔曼 B.弗洛伊德 C.纳哈雯蒂 D.洛克考核知识点:情商与公共领导者的特质，参见P29附1.1.14（考核知识点解释）：在1995年，心理学家高尔曼（Daniel Goleman）提出，除了与认知能力相关的智力之外，还有与人际交往能力相关的智力，他称之为“情智”（Emotional Intelligence），情智的高低，被称为“情商”。高情商的人能有效控制自己的情感。他们有持久的动机与注意力，能够平静自己愤怒的情绪，时刻保持一种平衡的心态。他们也能读懂他人的情感，产生共情，站在他人的角度考虑问题。他们能够通过理解、协商和消解冲突来发展一种积极有利的人际关系。而与下属良好的交往、满足下属的情感需要、激发他们的工作热情的能力，是领导的关键因素。因此，他声称，情商是一个领导者成功的关键要素，甚至比智商更重要。1.1.15 认为人天生懒惰，不愿意承担责任，反对变革的潜在的假定为（ C ）A.经济人假设 B.社会人假设 C.X假设 D.Y假设考核知识点:人性假设与公共组织中的激励，参见P29附1.1.15（考核知识点解释）：对人的需求的理解，是建立在人性假定基础上的。在对人性的假定方面，西方学者存在者不同的理解。首先是弗雷德里克泰勒提出的“经济人”假定，即将人的需要假定为追求经济利益的最大化，金钱和物质利益是刺激人们积极性的唯一动力。其次是梅奥提出的“社会人”假设，即认为人作为社会动物，并不只有对金钱的物质需求，而且还有社会和心理方面的需求，包括追求人与人之间的友情、安全感和受人尊敬等，而且后者更为重要。麦克格雷戈进一步提出了“X假设Y假设”理论，即认为对于人性可以有两种完全相反的假定，他分别称其为X假定和Y假定。所谓X假定，就是认为人天生懒惰，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，以自我为中心，对组织需要漠不关心，反对变革，易于受骗。所谓Y假定，就是认为一般人并非天生不喜欢工作，因为工作中所耗费的体力与脑力实质上与游戏时所耗费的体力和脑力是一样的。1.1.16.（ A ）首先提出了交易型领导与变革型领导的区分。A. 伯恩斯 B. 巴斯C. 卢德加 D. 波德萨阔夫考核知识点:交易型领导与变革型领导，参见P64附1.1.16（考核知识点解释）：伯恩斯在领导论一书中，最先提出了“交易型领导”与“变革型领导”的区分。在交易型领导的情况下，领导者与追随者通过交换来满足需要。这种交换可能是经济上、政治上或心理上的，例如用金钱来交换工作，以选票交换选票，或以忠诚来交换关心。交易型领导的一个重要特征是：它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求了。这种领导方式产生效果的前提，是双方相互受益，并且满足诚实、公平和守信这些对交换过程起着关键作用的“方式价值”（modal values）。伯恩斯还注意到，尽管交易型领导会相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化。与交易型领导不同，变革型领导要通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感知来改变现存状态。变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种新社会的愿景与领导者及追随者的价值都紧密地联系在一起，是与他们的价值体系相一致的理想。这种领导最终要在道德上提高人们行为的标准。变革型领导者不仅诉诸追随者的价值观，而且也教导追随者如何成为他们自己的领导者，以便在变革运动中充当积极的角色。他们立足于比追随者更高的道德层次上，他们的愿景经常诉诸追随者的终极价值（end values），即社会或组织应当努力去实现的理想，包括正义、解放、自由、平等和兄弟般的关系等。 1.1.17.在政策制定中重点考虑政策方案解决问题的效率，这种理性被称为（ A ）A.经济理性 B.社会理性C.政治理性 D.法律理性考核知识点:公共决策的理性标准，参见P263附1.1.17（考核知识点解释）：效率是指为产生特定水平的效益所要付出的努力的数量，它涉及的是效益与努力的关系，而努力通常用货币成本计量。效率是从经济理性（economic rationality）角度提出的标准，所谓经济理性，就是根据备选方案有效解决问题的能力对方案进行比较。效率的计量方法有单位产品和服务的成本，或者单位成本能提供的产品和服务的数量。用最低的成本实现最大的效益的公共政策被称为最有效率。1.1.18以下哪个国家不属于高语境文化国家。（ D ）A.日本 B.韩国C.中国 D.美国考核知识点:国家文化与公共领导，参见P77附1.1.18（考核知识点解释）：在国家文化差异的研究方面，人类学家和非言辞沟通专家霍尔（Edward Hall）依据人们的沟通方式将文化分为高语境文化与低语境文化。在高语境文化中，一条信息的含义大部分都包含在语境或者环境当中，团体成员喜欢使用间接的或高度依赖非语言符号的隐蔽信息形式。日本、中国和韩国被认为是典型的高语境国家。相反，在低语境文化中，意思大多包含在字词之中，说话者更为直接。德国和英国被认为是典型的低语境国家。1.1.19.沙因区分了影响组织文化的主要机制和次要机制，下列属于影响组织文化的主要机制的是（ C ）A. 正式的陈述 B.故事、传奇和神话 C.对危机的反应 D.系统和程序的设计考核知识点:影响组织文化的方式，参见P342附1.1.19（考核知识点解释）：领导者能够以各种方式对组织文化施加影响。沙因认为，有5种主要的机制能够对组织文化的形成和强化产生最大的影响。1关注 领导者在对某事作出选择时，通过询问、衡量、评论、表扬和批评来传达它们的优先排序、价值和关切。这种交流主要发生于领导者计划行动和监控运作之时。领导者的情绪在这种对价值和关切的交流中会产生特别强烈的影响。相比之下，如果对某些事情不予关注，那么领导者所传达的信息就是这些事情是不重要的。2对危机的反应 由于在面对危机时人们都情绪激动，因此在回应危机时领导者会发出关于价值和假设的强有力信息。一个领导者即使在功利考虑的压力下仍然忠实地支持所信奉的价值，就清楚地告诉了人们这种价值的确是非常重要的。3角色榜样 领导者可以通过自己的行动，特别是那些表现忠诚、自我牺牲和超出责任范围的服务来传达价值和期望。建立某种政策或程序的领导者如果自己不能依照这种政策或程序来行动，就是在告诉人们这种政策或程序不是真正重要或必需的。4奖励的分配 奖励分配所采用的标准表明了什么是被组织所看重的。在庆祝仪式上的正式认可和非正式的表扬，都在传达领导者的关切和优先排序。不认可人们的贡献和成就，就是在告诉人们它们是不重要的。而对奖励和地位符号的分配差异，就是在确认一些成员较之另一些成员的相对重要性。5选择和解聘的标准 通过制定人员招聘、选拔、提升和解聘的标准，领导者能够对组织文化产生影响。领导者还通过提供在组织中成功的标准和要求的实际信息来表达自己的价值和关切。除了上述影响组织文化的主要方式之外，沙因还提出了另外5种影响组织文化的次级机制。他认为，只要这些方式能够与主要方式不相冲突，就会对组织文化的形成和强化产生有益的影响。第一是系统和程序的设计。正式的预算、计划、报告、绩效评估和管理发展计划都能够用来突显某些行为和标准，也能帮助澄清对角色的疑惑。而这种对正式程序的偏好也反映了对控制和秩序的价值的强调。第二是对组织结构的设计。对结构的设计经常会更多地受到关于内部关系的假设或人们所深信的管理理论的影响，而不是受到有效的适应环境的实际要求的影响。集中化的结构反映的信念是只有领导者能够决定什么是最好的，而非集中化的结构或采用自我管理型团队则反映了对个人能动性和共同承担责任的信念。第三是对设施的设计。领导者可以通过对设施的设计来反映基本的价值，尽管这很少被其作为一种有意为之的策略。例如，开放的办公布局是与开放的沟通相一致的。而对所有员工来说，相似的办公室和同样的饭厅设施是与平等价值相一致的。第四是故事、传奇和神话。关于组织中重要事件和人物的故事有助于传送价值和认定的原则。但故事和神话更多地是文化的反映，而不是文化的决定因素。如果组织的交流沟通是开放性的，那么用故事来影响文化的作用就会非常有限，因为很容易就可以鉴别出虚假的故事。要用故事来影响文化，就必须让它传送关于价值的明确信息，而且所描述的事件必须是真实的。第五是正式的陈述。由领导者所发表的关于价值的公开陈述，以及书面的价值陈述、章程和哲学原则能够对其他机制进行补充。但正式的陈述通常只描述组织文化假设和信念的一小部分，除非其言辞能够被领导者的行动和决定所支持，否则就缺乏可信性。1.1.20.（ A ）控制类型的人更不相信运气。A. 内部控制 B. 外部控制 C. 不显著 D. 内外部同等程度 考核知识点:公共领导者的控制类型，参见P38附1.1.20（考核知识点解释）：罗特（J. B. Rotter）1966年提出了两种控制类型的区分，即内部控制（internal control）类型和外部控制（external control）类型。它反映的是个人对环境和外部事件的控制意识。 后人又将其称为“控制的内部中心”（internal locus of control）和“控制的外部中心”（external locus of control）。具有强内部控制意识的人相信周围的很多事情是他们自己行动的结果，他们感觉对自己的生活有一种控制意识，成功与失败都归结为自己努力的结果。一些研究表明，具有强内部控制意识的人更积极更愿意承担风险，比其他人更少焦虑，他们制定艰难的目标，较少服从权威，并会付出最大努力来实现自己的目标，比外部控制型的人更倾向于任务导向型。与此相对照，外部控制型的人把他们生活中的事件看做是一种外部压力作用的结果，这些外部因素包括诸如运气、其他有权势的人物以及宗教信仰等，因而他们觉得，不能较大程度地控制自己的生活，因此，对事件更加敏感，在压力之下很难振作。他们总是依赖他人的判断，比内控型的人更容易服从权威。作为一个领导，外部控制型的人更可能使用强权，这种因素来源于他们控制他人意识的缺乏，换句话说，由于他们没感觉到能够控制事物的进程，也由于他们较易产生反应或抵制，所以他们认为别人也是一样的，结果导致对下属的过多控制。1.1.21. 一个加拿大藉的领导者在决定购买设备前征求其约旦助手的建议，而该助手的态度暧昧，没有具体的答复，但又似乎建议另一厂家的较好。经理订了该厂家的货，但被证明是既浪费又不实用。经理认为助手不合作，没有积极性，能力不行，缺乏忠诚。但助手也很困惑，认为领导者缺乏领导的能力与自信。产生这种现象的本质原因是（ B ）A.领导者与下属之间缺乏沟通 B.归因模式会受到民族文化的影响C.领导者缺乏主见 D.助手不善表达自己的观点考核知识点:归因模式与民族文化，参见P166附1.1.21（考核知识点解释）：纳哈雯蒂指出，领导者的归因模式会受到民族文化的影响。举例来说，一个加拿大藉的领导者在决定购买设备前征求其约旦助手的建议，而该助手的态度暧昧，没有具体的答复，但又似乎建议另一厂家的较好。经理订了该厂家的货，但被证明是既浪费又不实用。经理认为助手不合作，没有积极性，能力不行，缺乏忠诚。但助手也很困惑，认为领导者缺乏领导的能力与自信。这种差距的原因是文化的：加拿大是权力距离小的国家，在不完全了解信息的情况下，领导者会向下属征询意见，希望并接受来自下属的反馈。拒绝提供帮助的下属一定会被认为是不胜任且不忠诚的。而约旦是权力距离大的国家，下属认为只有没有主见的领导者才会寻求员工的帮助，因此会将领导者看作是弱智而不胜任工作。即使在相同的文化背景中，归因也受到偏见的制约。在认识具有不同文化背景的个人行为时，如果个人仅从一种文化角度来认识，就会进一步增加曲解与偏见的可能性。1.1.22 人渴望被别人认可的需求在马斯洛的需求层次中，属于（ D ）需求。A.安全需要 B.爱的需要C.自我实现需要 D.尊重的需要考核知识点:马斯洛需求层次理论，参见P190附1.1.22（考核知识点解释）：马斯洛（Abraham Maslow）归纳了人的五大基本需要，这些需要是按重要性和发生的先后次序以阶梯式排列的。这些需要是：（1）生理需要（physiological needs）：包括人类最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性。如果这些需要不能满足，生存就发生问题。（2）安全需要（security needs）：即生活稳定，免于灾难，未来生活有保障，以及劳动安全、生活安宁等。一个人安全得不到保障，生命随时都有危险，他就时时处在恐慌状态而不得安宁。（3）爱的需要（Erics needs）：即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚情谊，希望归属于某一集团或群体而得到相互承认和关心。对于满足了基本生理需要的人来说，交往的需要如果得不到满足，就会影响人的心理健康程度，感到孤独和压抑。（4）尊重的需要（esteem needs）：即需要自尊、尊重别人和被别人尊重。这种需求导致人们一方面渴望有知识、有实力、有能力、有成就，能胜任工作，渴望独立的人格和自由的天地；另一方面渴望个人成就有人认可，行为有人欣赏，为人得到好评，以及同性的尊重，异性的羡慕，社会的赞誉等，以期提高自己在社会中的地位和影响。尊重的需要一旦受挫，便会使人产生自卑感，失去自信心，觉得自己软弱无能，低人一等。（5）自我实现的需要（self-actualization needs）：就是实现自己的潜在能力，希望自己越来越成为自己所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情。1.1.23. 王局长总是非常在乎时间和效率，形色匆匆，喜欢与别人对比，对拖延和错误不耐烦。他是（ A ）型性格的人。A.A型性格 B.B型性格C.C型性格 D.都不是考核知识点: A、B、C型性格，参见P43附1.1.23（考核知识点解释）：弗里德曼（M. Friedman）医生和罗森曼（R. Rosenman）医生在70年代初首先在患有早期心脏病的患者身上注意到一种重复出现的人格模式，并称之为“A型行为”（Type A Behavior）。 。生理学和管理学的研究对A型行为显示出极大的兴趣，并将其概括为“A型性格”（Type A Personality）。施特鲁布（M. J. Strube）等人在1984年的文章中将A型性格特征概括为以下4个方面：（1）时间紧迫感：他们对时间很关心，总是行色匆匆，对拖延没有耐心，整天抱怨时间的紧迫性；（2）竞争性：他们在工作、社会和体育运动中具有高度的竞争意识，总是通过与别人对比来衡量自己的成果，始终要保持自己的成绩，走在别人前面，赢别人是他们主要考虑的问题；（3）多重行为：同时做几件事。虽然每个人在压力之下都可能同时做几件事，但A型性格的人即使在工作和期限不需要这样做时也要这样做；（4）敌意：这显然是由于激烈的言辞、愤怒、对拖延和错误的不耐烦、通常的暴躁、进攻性以及在交往中常有的恶意。1.1.24. 群体性思维的症状不包括（ B ）A.对一致性的幻觉 B.容忍不同意见C.不加置疑地认定团队道德 D. 集体的合理化考核知识点:团队凝聚力与群体性思维，参见P43附1.1.24（考核知识点解释）：詹尼斯（I. L. Janis）还发现了高凝聚力团队的另一个缺陷，就是其成员经常更关注与不一致的意见作斗争，而不能客观地评价行动过程。他将这种现象称为“群体性思维”（groupthink）。出现群体性思维的原因，是由于有凝聚力的团队倾向于形成强有力的非正式规范以保持内部的友好关系。维持令人感到舒适、和谐的团队环境成了一种深层的动机，它倾向于压制不同意见、冲突和批判性思维。当团队成员对共存的寻求压倒了对不同观点和批判性思维的表达和容忍的愿望时，就会产生不明智的决策。群体思维的症状包括：（1）“刀枪不入”的幻觉（illusion of invulnerability），它导致团队盲目的乐观情绪和过度的冒险；（2）不加置疑地认定团队道德，因此缺乏对团队行为的道德结果的反省；（3）集体的合理化（collective rationalization），它抵消了负面的信息或警告；（4）形成了对反对意见的各种成见，如将其斥为邪恶、懦弱或愚蠢；（5）团队成员对与团队舆论相左的观点进行自我审查（self-censorship）；（6）对一致性的幻觉（illusion of unanimity）；（7）对持不同意见的人的直接压力，将持不同意见视为对团队不忠的规范被强化；（8）精神防卫（mindguard），以防止相反的信息进入团队。（二）多选部分1.2.1 领导学的研究主要经历了三个发展阶段，分别为（ ABC ）A.领导特质研究模式 B.领导行为研究模式C.领导情境研究模式 D.领导心理研究模式考核知识点:公共领导学研究的发展趋势，参见P10-12附1.2.1（考核知识点解释）：在西方，对领导的研究，大体经历了三个发展阶段，每个阶段有着不同的主导研究模式，即领导特质研究模式、领导行为研究模式和领导情境研究模式。（一）领导特质研究模式最初的领导研究，主要集中于领导者所具有的特殊品质。领导特质模式的前提假设是：领导的有效性依赖于领导者自身所具有的某些特殊的性格。由这一前提能够做出的推论是：首先，只有那些具有特定