钻石图定位法在电器专业店的应用

毕业设计-家电连锁企业钻石定位分析姓名：刘亚敏 学号：34号姓名：温明 学号：36号 姓名：杨珊珊 学号：26号姓名：池广 学号：05号姓名：刘文君 学号：35号班级：连锁经营管理0902班目 录一、钻石定位简介二、我国家电连锁企业行业背景分析三、国美电器钻石定位分析四、苏宁电器钻石定位分析五、国美电器与苏宁电器分析总结关键词：钻石定位分析、家电连锁企业、国美苏宁一、钻石定位简介李飞钻石定位认为：钻石图定位法就是建立可应用的市场定位综合模型，即定位的范围包括产品、价格、分销和沟通或传播等方面，定位的内容包括属性定位、利益定位和价值定位等层面，定位的过程包括找位、选位和到位等步骤。市场定位就是解决定位点的选择和实现问题。钻石图定位包括反映钻石图定位构建过程，模型使用的理念和方法。具体内容有：引论，讨论营销战略管理框架和钻石定位图的构建；定位的过程，讨论找位，选位和到位的方法；规划的细节，讨论以定位进行营销组合规划；实施的保障，讨论以定位打造关键流程和整合重要资源；展望，讨论钻石图的应用。二、我国家电连锁企业行业背景分析中国家电连锁作为一种比较成熟的产业，充斥着我们的日常消费。中国家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。目前，整个家电连锁行业市场形成了以国美、苏宁为首的两强争霸的格局。以国美、苏宁为首的连锁卖场几乎垄断一、二级市场，其中占有一级市场超过80%。2008年度，国美在收购永乐、大中后，在全国市场的网络数量达到1300家，覆盖全国200多个城市，在家电连锁业的地位遥遥领先其他品牌。苏宁2008年度一年开店接近200家，目前公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1235家，销售规模年超过千亿元。过去几年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。 然而，在如此规模和速度的扩展下，家电连锁业出现了盈利能力低、单店效益下降、管理水平不高以及和家电生产厂家矛盾加剧等一系列问题。在2008年度以 国美、苏宁为首的连锁卖场，改变了以往疯狂扩张的策略，改为低调扩张，高调整合策略，从门店经营规模上升到经营质量，以实现在恶劣的竞争环境中持续发展的动力。连锁卖场经营策略的调整，不仅是为自身健康发展的需要，还是为今后继续向三、四级市场扩张作准备，同时也为经济全球化发展下的竞争在作准备。本文以钻石定位模型为主要工具，系统的分析了国美，苏宁定位的找位，选位，和到位过程，总结其定位战略的成功经验，以及普遍性规律，从而为家电行业的健康发展提供借鉴。三、国美电器钻石定位分析（一）、国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。 但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。 截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。国美使命 成就品质生活。国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。核心价值 企业利益高于一切，敬业感恩，诚信正直，知行合一，立规兴业，追求卓越。核心价值是国美全体员工的共同信仰，国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。经营之道 创新、开放、合作、竞争。 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。人才理念 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长。 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。国美精神 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。成功之道：在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前14个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。 （二）、国美钻石定位分析图一：国美钻石定位分析图六要素六要素第一步：找位：（确定目标市场）追求生活品质的大众消费群体 价值定位成就品质生活属性定位商品齐全低价销售增值服务第二步：选位（利益定位）以最低价格放心 购买到电器六要素六要素第三步：到位规模采购 高效物流专业服务 标准经营到位保障：关键流程高效的“采购销售”流程 流程保障： 企业资源人力资源信息资源组织资本国美定位战略分析分析第一阶段：创业阶段第二阶段：营销调整发展阶段第三阶段：营销系统创新阶段第四阶段：现代化营销阶段阶段背景19871992，市场上商品供求矛盾突出，处于卖方市场，家电产品稀缺，有货源就不愁销售。19931998，人民生活水平逐步提高，家电市场由“卖方市场”转向“买方市场”开始由多店经营走向连锁经营19992005，我国经济迅速发展，国民生活水平提高，国美走出北京以天津为点向外快速扩张。2006年至今，上市后的国美电器，在经营管理上逐步透明化和现代化是消费者从消费体验上升到品质体验上找位：确定目标顾客目标顾客北京具有电器消费能力的高收入家庭具有电器消费能力的北京市民追求生活品质的大众消费群体追求生活品质的大众消费群体，并细分为高、中、低段消费者原因家电产品的稀缺性和高价格属性生活水平挺高，越来越多的居民愿意消费家电产品我国经济迅速发展，国民生活水平提高我国经济迅速发展，国民生活水平提高，对服务要求增强选位：选择定位点属性定位低价销售低价格低价销售，丰富产品，优质服务低价销售，丰富产品，在原有的优质服务上开发新兴的增值服务利益定位为目标顾客提供以低价格购买到家用电器的利益为消费者省钱能够以低价购买到满意的家电产品，物有所值为消费者提供最低售价使其放心购买电器价值定位是目标顾客享受到家用电器所带来的生活乐趣，但总体上并无清晰定位定位仍不清晰但是使目标顾客享受到家用电器所带来的生活乐趣为消费者带来品质生活的享受表示要成就消费者的品质生活到位：营销战术组合产品策略进口外国家电产品商品品牌国际化，商品品类丰富化商品品类丰富，一站式购物商品品类丰富，一站式购物优化产品结构价格策略低价销售（相比于国营卖场）低价销售低价销售，地采购成本地物流成本，心理定价法等最低价格保证渠道策略零售门店有限，覆盖北京局部市场门店数量逐步增加市场覆盖范围扩大，由多店经营走向连锁经营门店布点广泛，购物便利，网上商城随时畅通购物门店布点广泛，购物便利，网上商城随时畅通购物促销策略口碑促销（报纸中缝广告、与供应商合作促销）报纸中锋广告，路牌广告，门店终端促销价值促销频繁，形象促销少（事件促销、广告促销、互动促销、公共关系促销）价值促销频繁，开始品牌形象促销购物环境策略店库合一，购物环境狭小拥挤简单整洁的购物环境，不强调购物享受性简单整洁的购物环境，以方便购物为导向，不强调购物享受性竭力为消费者营造一个晴朗、舒适、和谐、方便的购物环境零售服务策略尚不对消费者提供任何售后服务整合社会资源，借助第三方力量提供售后服务彩虹服务体系，打造个性服务、亲情服务和无忧服务彩虹服务体系，打造个性服务、亲情服务和无忧服务，诚久保障服务体系，打造个性化流程建设资源保证没有核心流程，但采取“快进快销”和“薄利多销”并随市场灵活变动商品售价，加速商品流通避免积压库存。核心资源在于通过连锁终端掌握顾客信息，通过营销手段吸引并维持大量忠实顾客，顾客资源成为与供应商博弈的筹码和国美持续发展的基础。核心流程“采购库存销售配送”，关键资源在于遍布全国的零售网络和支持企业良性运转的信息管理系统。核心流程“采购库存销售配送”，关键资源在于遍布全国的零售网络和支持企业良性运转的信息管理系统。从表现形式上看与上阶段一样，但内容有实质上变革。备注（表一：国美定位战略分析）第三、四阶段“流程建设资源保证” 分析内容阶段流程建设资源保证第三阶段：营销系统创新阶段核心流程：针对 “采购库存销售配送”流程，国美电器已经形成了高效的物流系统。采购制度为中央采购制度，实施集中采购。第一，商品采购，采取统购分销策略，把各个连锁门店的采购量集中在一起实施集中采购。采购方式有：包销、买断、制定、招标等新型采购方式，绕开中间商，直接向生产厂家进货，缩短进货渠道，消减商品在流转中增加的成本。第二：库存流程，随着国美连锁规模的扩张将总部“大库”+门店“小库”的商品存储管理方式在2002年改为把各大地区的“大库”改造为物流配送中心、集仓储与配送、信息处理、流通加工等其他功能一体。第三：销售流程，依托遍布全国的连锁零售网络和先进的网上电子商城展开，同时通过提供丰富的商品品类、低价销售和系统高质的零售服务实现快速销售，从而实现商品存货和资金的快速周转。第四：配送流程，自2002年物流配送中心建成以后采用集中配送，这种方式更加的高效，降低了库房租金、商品的搬运次数和商品的残次率。在配送队伍建设上采用自建网络和委托第三方物流相结合的方式，保障配送的及时性。关键资源：主要体现在国美电器遍布全国的连锁零售网络和支持国美电器良性运转的信息管理系统。到2005年年底，国美电器在全国已经拥有263家零售门店，遍布全国69个城市，再加上网上电器商城的渠道互补作用，国美电器已能确保消费者购物的便利性。国美电器的信息管理系统建设始于2002年，之后便成为支撑国美电器良性发展的关键资源，尤其在形成国美电器高效物流上的作用尤为显著。第四阶段：现代化营销阶段核心流程：“采购库存销售配送”看似与第三阶段相同，但是内容却有实质性变革。国美并购永乐后，1、逐步取消账保，加大采购交易透明化。2、与供应商共同推进集中采购项目，大幅度提高集中采购比例，从而降低双方交易成本。3、与供应商通过信息平台对接，逐步由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上订单、网上对账等，从而达到信息共享、提上效率、降低成本的目的。4、加快大型区域性现代化物流中心的建设，与供应商共同推进物流资源共享的项目，以降低物流环节成本，最大限度减少非质量原因导致的残次商品。关键资源：主要是遍布全国的连锁零售网络和信息管理系统。1、连锁零售网络始终拥有最强大的渠道资源。2、关于现代化信息系统，进一步加大对信息系统的建设，与供应商通过信息平台对接，逐步由初步的库存信息和销售信息对接，发展至网上订单、网上对账等，从而达到信息共享，提升效率等。门店通过ERP系统要求补货向厂商采购，发出订单配送中心把商品配送至顾客家中和门店厂商统一把商品运送至配送中心图二：国美“营销系统创新阶段”高效物流系统示意图四、苏宁电器钻石定位分析（一）、苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，从一家200平米的空调专营店成为中国最大的商业零售企业。2004年7月，苏宁电器在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。 目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有近1400家店面，2010年销售规模近1500亿元。苏宁电器先后入选福布斯亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国第二大民营企业、中国企业500强第50位，品牌价值508.31亿元。企业的基本法以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。 员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 苏宁相关：苏宁电器创始人-董事长张近东苏宁副董事长孙为民。（二）、苏宁现阶段钻石定位图图一：苏宁钻石定位分析图六要素六要素第一步：找位：（确定目标市场）追求生活品质的大众消费群体 价值定位成就品质生活属性定位商品齐全低价销售增值服务第二步：选位（利益定位）以最低价格放心 购买到电器六要素六要素第三步：到位规模采购 高效物流专业服务 标准经营到位保障：关键流程高效的“采购库存销售陪送”流程 流程保障： 企业资源人力资源信息资源组织资本（三）、苏宁找位 现在，家电产品依然是大众居民的生活必需品，所以苏宁电器的目标顾客仍然定位于追求生活品质的大众消费群体，但在基本消费之外，顾客更加看重家电产品的品质和自身生活品质的提高，更加追求时尚的有活力的产品。然而面对我国目前的广大消费市场，基于此苏宁电器将其连锁门店，按照不同市场的定位采取不同的进入方式和分销渠道划分为ABCDE五类市场。参照内容有：人口、面积、人均GDP、电器市场容量、竞争状况。1、A类市场：包括城市北京、上海、广州等，市场特征及对应的目标顾客：家电消费能力强，但拥有量也高；消费者购买心理成熟，强调品牌、功能、服务、价格以及产品个性；家电的消费已由初次购买逐步转向更新换代；经销商实力较强，竞争经验丰富，有着较强的品牌意识。定位于高端消费者，提供高端的产品和服务，营造舒适的购物环境塑造苏宁品牌形象。进入方式直营连锁，经营门类家电综合。2、B类市场：包括城市11个重要省会城市及直辖市，市场特征及对应的目标顾客需求增长快，消费档次多；厂商可以在一定的程度上引导消费需求；经销商竞争的能力较强，有一定的品牌意识，在多年的发展中积累了一定的经验和资本，但还难以打破地域的限制。定位于高端消费者，提供高端的产品和服务，营造舒适的购物环境塑造苏宁品牌形象。目标顾客比A类范围比较广。进入方式直营连锁，或控股合作，经营门类家电综合。3、C类市场：包括城市21个经济发达省的中心地级市及不发达省份的省会城市，市场特征及对应的目标顾客虽然电器容量比不上B类市场，但发展的速度快；厂商重视与否可以明显地影响该类市场的占有情况；经销个体实力不强，相互竞争激烈，都还难以凸现。定位于大众消费者，目标顾客群体更为广泛。进入方式不控股合资合作，经营门类综合家电或品类专营。4、D类市场：包括城市70余个地级市，市场特征及对应的目标顾客数量众多，地区间发展不平衡；电器需求一般处于上升阶段；城市内的商家个体实力较弱，缺乏与厂家直接谈判的能力和引 导市场消费的能力，在经营方式的选择上跟风心理较强。定位于普通消费者，大众消费者，更多的提供便民服务突出其生活卖场的形象。进入方式特许加盟不控股合资合作，经营门类综合家电或品类专营。5、E类市场：包括城市全国有进入价值的千余个县，市场特征及对应的目标顾客城市规模小，人口少，经济不发达；电器需求有限；经销商规模小，资金能力弱，完全不具备引导消费的能力，大多只能跟着产品自身的品牌拉力。定位于农村广大经济条件状况良好，生活品质不断提高，对家电产品需求增多的广大农民，其实随着我国经济的不断增长，农村的市场更为广大。进入方式特许加盟不控股合资合作，经营门类综合家电或品类专营。综上所述，随着我国经济迅速发展，国民生活水平提高，对服务要求增强，苏宁电器的目标顾客可以用一句话总结为追求生活品质的大众消费群体，并细分为高、中、低段消费者。（四）、苏宁选位：选择定位点苏宁电器的属性定位，低价销售，丰富产品，优质服务，并在原有的优质服务上开发新兴的增值服务。利益定位，能够以低价购买到满意的家电产品，物有所值。价值定位，为消费者带来品质生活的享受，带来青春与活力，时尚大方的生活享受。整体来讲，苏宁电器在保证产品质量低价销售的前提下，不断提高产品的品质和苏宁的附加服务项，为消费者提供更多的增值服务和消费体验，不仅从产品上满足顾客的需求，并从精神上给以顾客更多的享受。让其满意购物、开心购物、享受购物。（五）、苏宁到位：实施定位战略下面是对苏宁电器现阶段的到位分析，总体而言苏宁电器现阶段更加重视通过产品、价格、促销、渠道、服务、和环境营销要素之间的协调效应更好的为消费者提供服务。下图是苏宁现阶段6P营销战略组合。表一：苏宁到位营销战略组合苏宁到位战略分析到位：营销战术组合产品策略进口外国家电产品商品品牌国际化，商品品类丰富化商品品类丰富，一站式购物商品品类丰富，一站式购物优化产品结构价格策略1、多用尾数定价：来吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。以此来吸引消费者。抓住大众消费者多贪图小便宜，看似还不到100不到200，而且定价精确。2、招徕定价：以某种产品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖，目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。3、声望定价：针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高，在同类产品，同类价格上，苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的，省心省力，让更多客户回头。当然从价格上看，网店的优势将在长期内存在，此外长期内对于传统家电+3C门店的经营者而言，网店将成为其聚集人气、完善品牌建设的重要环节；苏宁更具前瞻性的战略思考，率先开设网店、通过精品店和社区店进一步细分市场、有原则地节假日促销；最后，苏宁电器促销时间短且相对温和，所谓“中庸之道”，即其业绩有更好的保障。渠道策略1、苏宁电器业态渠道链（1）直营店铺苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。苏宁电器采用直接经营的连锁店，公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，如惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议，这种的连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。（2） 特许加盟 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。因此苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。2、苏宁电器销售模式在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。另外，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统-苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。这样苏宁电器的销售模式主要采取了直营店和苏宁易购两种形式对消费者进行分销。3、建设低成本而快捷的物流渠道苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积62万平米，仓储总量达到180万台/套，单日最高零售配送量突破20万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C门店补货、城市快递，一切只为消费者。4、 与厂家直接签订销售合同，独家经营 2011年“十一”彩电旺销前夕，家电厂商联合备战的大手笔出不穷。9月21日，飞利浦彩电在华连锁渠道独家推进会在苏宁电器南京总部举行，苏宁成为飞利浦彩电在华全国性连锁渠道中的独家销售商，并制定“十一”期间飞利浦彩电销售增长40%的战略目标。“十一”前夕，飞利浦彩电将从其他全国性连锁渠道商中全面退出，由此，飞利浦彩电成为继惠而浦空调、先锋彩电、伊莱克斯扎努西冰洗等众多国际知名品牌之后再度与苏宁独家承销合作的国际知名品牌，1、促销策略1、广告策略（1）明星代言2007年4月，苏宁电器根据自身的品牌定位以及品牌诉求，邀请潘玮柏和孙俪做品牌形象代言人，开创了家电连锁企业运用明星代言的先河，苏宁成为家电营销创新新型者。2010年，苏宁电器邀请黄晓明和王珞丹作为新代言人。黄王两位明星的广告从2010年春节开始不间断的播放，增加消费者印象。使其让顾客感到清新活力，时尚健康。（2）户外媒介除了电视广告以外，苏宁电器还投放了户外广告，DAM单、网络媒介广告、还有报刊。值得一提的是， 2011年国庆，苏宁电器店铺门面上悬挂一幅大海报，就打出了广告噱头，“国庆好戏看苏宁，苏宁好戏看创维。”2、营业推广（1）联合品牌家电商苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态，每年各大家电巨头都要在岁末促销抢占市场。以苏宁电器15周年为例，2005年国庆期间，苏宁电器在全国260多家门店同时启动“15周年狂欢庆典月活动”，让利10亿元，激起岁末家电销售第一波热潮。（2）收购镭射，辐射全港苏宁电器收购镭射公司的品牌、业务、网络,同时按照双方约定的价格收购其存货及相关资产。苏宁电器国际化的发展分两个阶段,第一个阶段是以香港为试验田,立足本土,强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型。苏宁电器国际化发展的第二个阶段,是以香港为桥头堡,熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗,建立苏宁国际化发展的组织体系,培育企业的国际化人才梯队,全面启动苏宁海外扩张战略。 苏宁电器已于近期在深圳开出第一家SUNINGELITE精品店,其经营面积、销售模式及产品结构均与香港市场特点需求极为吻合,苏宁计划未来将此模式在香港市场进行复制,以此提升香港消费者的购物体验。 （3）与银行合作，发行苏宁信用卡除了新店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合多家银行在家电消费领域实现分期付款，发放消费券、积分卡等其他手段。 首先实现了苏宁电器VIP卡和银行卡绑定的先和。（4）附送赠品苏宁另一大亮点就是每逢元旦、春节、国庆、店庆扽重大日子，苏宁电器都会举行隆重的特卖会，在特卖会现场，除了看到国内外品牌的特价优惠产品外，在购买结束后，凭购买发票领取相应的赠品，赠品都是家庭日用的必需品，所以得到家庭主妇的青睐。（5）限时特卖会无论是在传统渠道，还是网络渠道，苏宁电器的产品会打出“限时抢购”、“秒杀”的字样，以低价格吸引消费者眼球，聚众效应增加人气，有利于苏宁电器的连带销售。（6） 家电下乡，以旧换新 苏宁电器响应国家家电下乡政策，对有农村户口的消费者，其享受国家家电下乡政策13%的补贴以及实行以旧换新的政策。3、人员销售苏宁电器由其管理人员、销售人员、货物渠道配送员、售后服务人员组成，把“了解市场”变成了整个苏宁电器对员工的要求。除了激励之外，苏宁电器内部也制定有系统的人才计划，这个计划在苏宁电器内部叫“1200工程”、“蓝领工程”。（1）提升区域督导的素质苏宁电器为了更好的提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平，提高终端销售人员的执行力与团队合作能力，组织大区在职督导进行了业务知识培训。由大区营销体系、财务体系、服务体系、职能体系等部门负责人担任培训讲师，对各体系重点工作进行培训及讲解，让参训人员更清晰的了解各体系的工作职责及流程，从而在工作中更好的相互协作。 （2）店面导购培训通过对独到的培训，一部分对独到的提升，另一方面也加强了对门店导购的培训和监督，门店导购对自己所销售的产品有必要的了解，对于产品性能特点熟记于心，服务达到标准化。（3）售后人员技能大赛为了提高售后服务人员服务规范性及空调安装维修技术水平，全面提升服务质量及服务口碑，提高顾客满意度，定期举办集中售后技能大比武。通过对所有员工的培训，技能比赛，各品类员工能充分展示自己的专业知识，专业技能以及对企业文化的理解，展现了一线员工熟练的业务技能。4、公共关系（1）苏宁电器致力于慈善事业苏宁电器创立二十周年，苏宁已成为中国最大家电零售连锁企业，伴随着经营业绩的不断提升，苏宁的慈善、公益理念也不断成熟。2011年，苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖”。苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖” ，得到社会认可。（2）苏宁电器签约广州亚运会苏宁电器2010年9月签约成为广州亚运会电器销售服务供应商，为了更好地为广州亚运会服务，苏宁电器负责亚运所需的物资配送、保养和检修等服务；招聘和培训500名亚运双语导购服务亚运期间的国际客户；并由5000名苏宁员工担当业余志愿者为亚运宣传和服务；同时还将会为敬老院、福利中心、孤儿院等弱势群体捐赠彩电或比赛门票。大型运动会对企业品牌形象的传播大有裨益，对于苏宁电器来说，成为广州亚运会电器销售服务供应商将是其发展历程中的一次重要机遇，将会为苏宁电器开创更广阔的发展空间和更大的国际市场。购物环境策略简单整洁的购物环境，以方便购物为导向，强调购物享受性竭力为消费者营造一个晴朗、舒适、和谐、方便的购物环境零售服务策略销售服务，即销售前的咨询与销售后的服务。售前咨询和售后服务都可以达到促销目的。 开架销售，即使用开放式货架，使顾客可以自由选择商品。开架销售可以激发顾客冲动性购买，并且一次购足。 承诺销售，即对顾客给予一种承诺，使顾客增加信任感，顾客就可以放心购买。如承诺无效退款，承诺销售三包，就可以降低顾客的风险意识，以达到促销目的。 订购订做，即专一地为顾客订购产品或订做产品。这种专项服务，可以使顾客产生上帝感和优越感，也能够体现出服务SP的宗旨。 送货上门，即将客户所购产品无偿地运送到指定地点，或者代办托运。送货上门，是服务SP基本的服务形式之一。 免费培训，即为客户免费教育产品知识与使用方法。免费培训一般是产品售出时附赠的服务项目。 维护安装，即为客户提供产品的安装调试服务及护养与修理。维护安装是SP的关键之举，也是客户的关心所在。组建定点维修网点，是执行维护安装服务的一种比较好的方法。 分期付款，即顾客对所购产品可以按规定时间分批分次的交付款项。运用分期付款促销，一般只在高价款产品销售时使用，此方法可以缓解顾客的经济状况，保持顾客持久地支付能力。如银行按揭，在楼宇销售中就有很大的促销作用。 延期付款，即顾客可以对所购产品在一定时间内交付款项。其与分期付款不同的是，延期付款一般只是一次性，在规定的时间里一次付清。延期付款可以暂时缓解顾客的经济状况，使顾客有充足的筹款时间。延期付款促销，可以吸引那些对产品有期待，但又一时缺乏支付能力的顾客。 会员制经营，即商品的经营者采用消费者入会，可以享受内部优惠待遇的促销方式。会员制一般列有明细的入会条款、受惠条款及需交纳一定的入会费用。会员享有购物权、消费权、保护权、服务权、折扣权等权力。会员制可以保留自己的基本顾客，使经营处于一种稳定状态。虽然苏宁电器的服务营销使得其在中国家电业市场迅速崛起，但是，其运用方面仍存在不可磨灭的缺陷。（1）、产品战略虽然苏宁电器产品众多，品牌更是名目繁多，但是消费者往往只信赖其中知名品牌，比如海尔、格力、美的等，而这些知名品牌在苏宁电器商城中往往有显眼的地理位置，这让其他驻场品牌厂家不满。（2）、价格机制虽然苏宁采用各种手段降价，但由于其庞大的团队支出，价格方面仍无法和其各分店所在城市的本地家电商家竞争，比如成都的五星电器，俗语所说强龙压不倒地头蛇正是这个意思。（3）、各种促销手段 与每个零售企业广告一样，苏宁电器在广告方面往往夸大其词，用“反券”、“折扣”等吸引顾客到店，但顾客往往会发现其真正让利的部分微乎其微，与广告上所说相差甚远。这让消费者感到失望的同时对苏宁电器丧失信心。（4）、开通网上购物网上购物作为新兴购物方式得到了消费者的极大仍同，但苏宁电器的“苏宁易购”虽然推出已久，但由于广告投入的不足，其受众并不多，同时，由于消费者对网上购物的不信任，往往对苏宁电器网上购物持观望态度。（5）、电话售后服务直面各种顾客，解决各种问题。电话售后服务是苏宁电器最重要的服务营销策略，但是，由于其投入的不足，存在很多缺陷。在售后服务人员的培训方面投入不足，不专业导致他们在于顾客沟通时存在很多缺陷，导致顾客对在苏宁购物这个选择产生悔意。减少了回头客。（6）、送货、安装纠纷在送货及安装方面，送货及安装两套人马，分批上门，而且由于苏宁电器与供货商协商不足，苏宁电器自身有专业安装人员，但是供货商方面也提供了相应的安装人员，导致两路人马纠纷严重，互相争持，甚至诋毁对方。消费者购买产品后，送货人员是苏宁内部员工，但是不负责安装，之后的安装人员又冲突不断，导致消费者极大不满。（六）、苏宁到位保障和流程保障表二：苏宁现阶段“流程建设资源保证”苏宁现阶段“流程建设资源保证” 分析内容阶段现状流程建设资源保证 苏宁电器销售模式在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。另外，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统-苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。这样苏宁电器的销售模式主要采取了直营店和苏宁易购两种形式对消费者进行分销。1、建设低成本而快捷的物流渠道苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积62万平米，仓储总量达到180万台/套，单日最高零售配送量突破20万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C门店补货、城市快递，一切只为消费者。2、 与厂家直接签订销售合同，独家经营 2011年“十一”彩电旺销前夕，家电厂商联合备战的大手笔出不穷。9月21日，飞利浦彩电在华连锁渠道独家推进会在苏宁电器南京总部举行，苏宁成为飞利浦彩电在华全国性连锁渠道中的独家销售商，并制定“十一”期间飞利浦彩电销售增长40%的战略目标。“十一”前夕，飞利浦彩电将从其他全国性连锁渠道商中全面退出，由此，飞利浦彩电成为继惠而浦空调、先锋彩电、伊莱克斯扎努西冰洗等众多国际知名品牌之后再度与苏宁独家承销合作的国际知名品牌，其实对于苏宁来说最重要的保障是人力资本，百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。1、标准的人才培养秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。 2、覆盖全员的员工培训苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中心，目前杭州、北京、南京等地的现代化培训中心已投入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学即将启用。3、完善的员工激励体系苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的事业经理人。与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。另外，苏宁电器的社会责任也不容小觑，苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。作为一名负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500多支志愿者分队，年平均活动人数15万人次。五、国美电器与苏宁电器分析总结通过以上应用钻石定位的方法，对国美电器和苏宁电器进行单个分步对两大家电连锁企业，有了一定程度的了解和认识，从他的起步到发展，知道它离不开连锁这个经营模式，是典型的专业店。而专业店（Specialty Store）是经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。一般选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内；营业面积根据主营商品特点而定；体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的90；经营的商品、品牌具有自己的特色；采取定价销售和开架面售；从业人员需具备丰富的专业知识。它包括很多形式，例如：办公用品专业店（Office Supply）、玩具专业店（Toy Stores）、家电专业店（Home Appliance）、药品专业店（Drug Store）、服饰店（Apparel Shop）等形式。而家电连锁行业在过去的几年中发展迅速，成为中国发展最快的行业之一，作为我国机电连锁企业的两大巨头，国美电器和苏宁电器，各自有各自的优势和劣势，从现在我国的家电销售实际情况来看苏宁电器会稍强于国美电器，理由有四点。第一：人力资源的管理；第二：品牌形象的塑造；第三：社会营销及社会责任感的体现；第四：终端服务的完善和健全。这四点在苏宁钻石定位分析中，都有明显的描述，特色在第一：人力资源的管理上的苏宁1200工程；第二：品牌形象的塑造上的代言人体现的青春与活力，积极向上的氛围和气息；第三：社会营销及社会责任感体现上的各种公益事业等；第四：终端服务的完善和健全上的明确制度设置等。但在这里要具体比较一下苏宁电器和国美电器在人力资源上的不同，重点介绍一下苏宁电器的1200工程。起源：1993年起，开始引进应届大学毕业生创立：2002年10月，启动“1200工程”，全国范围招聘1200名应届大学毕业生定位：董事长张近东亲自发起，目标是通过7-8年的培养，进入苏宁事业核心接班人梯队发展：1200一期、二期、三期员工已经成为集团中层管理团队的核心，部分优秀员工已进入高管梯队；1200四期、五期、六期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200七期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；八期新员工通过集训与轮岗正快速融入培养：清晰的事业发展路径，一对一的带教管理，