日本企业人才培养模式案例(DOC 38页).doc

毕 业 论 文 日本企业人才培养模式案例日本企业人才培养模式案例 中国石油大学 北京 本科毕业论文 第I页 日本企业人才培养模式案例日本企业人才培养模式案例 摘 要 许多企业因为缺少人才而苦恼 缺少专业性人才和独当一面的领 导型人才 已成为制约企业发展的一项难题 本文认为 影响企业人才 发展的因素有两种 一 过于重视引进人才资源 忽视了对人才培养的 投入 二 企业人才培养模式过于简单化 公式化 日本等国企业尤其重视根据自身特点培养人才 他们的人才培养不 仅是人力资源部门的事情 还是专家和各级经理的责任 这也是他们的 企业人才为什么层出不穷的一个重要原因 我国和日本在社会经济等方 面存在着巨大差异 但日本企业在培养人才方面的一些认识和作法 很 值得我们的借鉴和思考 关键词关键词 日本 企业 人才培养 中国石油大学 北京 本科毕业论文 第II页 The study of Japanese enterprises personnel training model Abstract Many companies are worrying about the lack of talented person The lack of professional talents and leaders who could work independently has become a problem restricting the enterprises development There re two main factors that affect the development of talented people First place too much stress on the introduction of talent resources and ignore the investment in personnel training Second the model of enterprises personnel training is too simplistic and formulaic Enterprises in Japan and other countries attach particular importance to personnel training which are made according to their characteristics Their personnel s training is not only the thing of the human resources department but also the responsibility of specialists and managers at all levels This is also why their enterprises have an endless stream of talented people Even though there are huge differences between China and Japan in society and economy its measures of personnel training is worthy of our reference Key words Japan enterprise personnel training 中国石油大学 北京 本科毕业论文 第III页 目 录 摘摘 要要 I ABSTRACT II 第第 1 1 章章 前言前言 1 第第 2 2 章章 人才培养的基本理论人才培养的基本理论 2 2 1 人力资本理论 2 2 2 现代企业人才培养理论 3 2 3 企业培训的相关文献综述 4 2 3 1 企业人力资源培训的相关理论 4 2 3 2 有关群体学习的理论 7 2 3 3 培训成果转化理论 7 2 3 4 人力资源培训模式的相关理论 8 2 4 人才培养观点 15 第第 3 3 章章 日本企业的人才培养模式日本企业的人才培养模式 16 3 1 日企对人才资源培养的普遍认识 16 3 2 日企职员实行定期的轮岗制度 16 3 3 日企职员的研修制度 17 3 4 日企领导对交流的作用极其重视 18 3 5 日企领导培养下属的做法 19 第第 4 4 章章 日本典型企业人才培养模式案例分析日本典型企业人才培养模式案例分析 21 4 1 丰田的教父制与人才培养 21 4 2 松下的 狼式 培训 22 4 3 索尼的领导层培养制度 27 第第 5 5 章章 研究结论与展望研究结论与展望 29 参考文献参考文献 31 中国石油大学 北京 本科毕业论文 第IV页 致致 谢谢 33 第 1 章 前言 第1页 第 1 章 前言 扩充和提升人力资本是企业人力资源管理的核心 主要方式有两种 一种是从竞争激烈的市场上招聘 另一种方法是培养现有员工 从市场 招聘上往往不能完全满足企业需求 一方面 市场风险大 企业很难保 证留住它从市场中招收的人才 另一方面 市场并没有足够的 可以满 足企业经营需求的人才 因此 从长远来看 扩充和提升企业人力资本 的关键是人才培养 人才培养在企业的战略规划中起着极其重要的作用 已经成为企业 人力资源管理的重要角色 从企业方面 人才培养可以发挥企业人才的 作用 挖掘企业员工的潜能 建立企业的核心竞争力 实现企业目标 从员工来说 人才培养 可以使个人掌握新技术新工艺 更新个人观念 以成为满足企业更高要求的工作人员 因此 企业要实现自身的发展目 标 就不能仅仅视人才培养为一种支出 一种成本 而要将其作为一种 投资 站在战略的高度重视员工的培养 一个企业只有真正的愿意将人才培养工作 提升到企业战略发展的 高度 才有可能避免陷入 临时 盲目 急迫 的被动状态 才有可能 获得人才培养的价值回报 基于此 本文首先分析了人力资源在培养开 发方面的理论依据 然后以日本为例来看人才培养的具体方式与做法 第 2 章 人才培养的基本理论 第2页 第 2 章 人才培养的基本理论 2 1 人力资本理论人力资本理论 了解人力资本理论是深入理解人才培养理论的基础 人力资本是指 通过教育 培训 保健 劳动力迁移 就业信息等获得的凝结在劳动者 身上的技能 学识 健康状况和水平的总和 该观点认为 组织中的成员所具有的的知识和技能 经验与能力等 等是具有经济价值的 人力资源管理活动 特别是企业人才培养对于人 力资本的提升具有正向关系 这些人力资源管理活动提升了人力资本 极有利于组织绩效的发挥 1 西奥多 舒尔茨是人力资本理论的创始者之一 他第一次把劳动者 受教育与培训的情况和人力资本存量联系在一起 他列举出人力资本投 资的五种主要形式 正规初等 中等和高等教育 在职员工培训 医疗 和保健项目 劳动力适应于就业机会的迁移 为成年人举办的学习项目 不是由企业组织的 2 此外 舒尔茨还在 1960 年代明确指出 人力资本的收益高于物质 资本 舒尔茨认为人力资本投资整体中最主要是教育投资 设施 库存 物资 建筑等物力的资本的实际价值要远远小于教育投资的作用 因此 企业需要要通过培训等人才培养方式 将人力资源尽可能快地转化为人 力资本 另一位为人力资本领域作出重要贡献的 Gary Becker 加里 贝克尔 其代表作 人力资本 中主要集中了他的人力资本理论 Becker 将人 力资本投资定义为 以增加人力资本的方式 来影响未来精神收入与货 币收入的活动 这种投资的收益率决定了人们是否会进行人力资本投 资以及将会投资多少 Becker 指出 人力资本投资包括在职培训 正 规学校教育 迁移 医疗保健等多种形式 3 Becker 强调了支出 职 业培训和正规教育的 形成的主要人力资本 因为无论是物力还是人力 资本性质的投资活动 均衡点上它们的收益率相等 Becker 认为 人 们愿意投资于培训和教育的情况 只有在预期收益的 PV present 第 2 章 人才培养的基本理论 第3页 value 至少不低于支出的 PV present value 时 这就说明 投资的 MC marginal cost 边际成本 等于其 MR marginal revenue 是进 行人力资本投资的决定性条件 人才培养的过程其实质就是将人力资源转化为人力资本 并对人力 资本进行逐步提升 使员工知识增加和技能提高 从而提高劳动生产率 促进企业经济效益的提高 因此必须运用学会人力资本理论分析企业人 才培养的特点 2 2 现代企业人才培养理论现代企业人才培养理论 人才培养指对人才进行教育 培训的过程 它具体可以包括四层 涵义 培养规格与目标 整个教育过程 为实现特定的培养规格与 目标所进行的 一整套评估与管理制度 为实现这整个教育过程 所制定的 科学的教学手段 方式及方法 与评估与管理制度相 匹配的 4 如果以简化的公式表示 即 目标 过程与方式 现代企业人才培养理论是应时代发展需要而产生的 目前企业需要 应对四种竞争性挑战 即全球化挑战 质量挑战 高绩效工作系统挑战 社会化挑战 这每一种挑战都代表着不同的人才培养需求 这就要求企 业能够通过需求分析来确定人才培养目标 围绕解决绩效问题选择恰当 的培养形式和方法 努力提升人才培养质量 对现代企业人才培养的理 解有以下几点 1 人才培养是一种投资 人才培养不仅是一种投资 而且是企业 最有价值的投资 根据美国教育机构统计 企业对人才培养投入 1 美元 产出达 3 美元 人才培养还是一种双赢投资 即人才培养不仅通过提高 员工自觉性 积极性 创造性从而增加企业产出的效率和价值使企业受 益 而且通过增强员工本人素质和能力 使员工受益 2 人才培养是学习 强调人才培养是学习 提示企业人才培养不 仅在于让员工学到什么 重要的是调动他们学习的热情和干劲 来培养 组织的学习氛围 推动学习型组织的建立 第 2 章 人才培养的基本理论 第4页 3 人才培养是一项职能 也就是说企业人才培养必须有目标 有 计划 必须为完成组织任务设定 使人才培养成为实现企业目标的基本 手段 而不是为培养而培养 4 企业人才培养的方法 为保证人才培养的针对性 和有效性 公司对人才培养计划的各级人员 会采用不同的培养方式 如内部导 师 岗位轮换 内部培训师 内部激励等等 其中最常见的就是培 训与开发 2 3 企业培训的相关文献综述企业培训的相关文献综述 培训与开发是最常见的人才培养模式 下边让我们看一下国内外 有关培训与开发的理论研究 2 3 1 企业人力资源培训的相关理论企业人力资源培训的相关理论 二十世纪初 美国科学管理之父 古典管理学家 泰勒 在 科学管理原理 中系统科学地论述了企业人才培养 的重要性 并 提出要对企业员工进行科学 的培训 他认为 出色 的工人是无法从 天上掉下来的 需要通过两种方式 获得 一种方式是通过严格 的挑 选 另一种方式是通过科学培训 由专门机构和人员进行 利用 标准科学的作业方法来集中 培养企业员工 则不仅可以提高人才培 养的速度和效率 而且可以 保证受训者掌握的是科学 有效的操作方 法 5 二十世纪六十年代初 年 在 企业与工业中的培训 一书中 W McGhee and P W Thayer 麦格希与赛耶 提出了三种分析法 分别是 人员分析 组织分析 任务或经营分析 6 企业应用这三 种方法来设计培训方法 选拔合格人员 编制培训计划等 这三种 分析法至今仍然是 众多学者们研究的热门课题 二十世纪六十年代中期 法国教育专家 P Lengrand 保罗 朗 格朗 在 终生教育引论 一书提出了五项关于终生教育培训的原 第 2 章 人才培养的基本理论 第5页 则 率先提出了终生教育和持续教育培训 的创新理念 并且指出 终 身教育的范围 终身教育包括了教育的 各种范围 各个方面 包括 了教育发展过程中 各个阶段和各个方面之间有机而紧密的内在联 系 同时也包括了从生命运动最初开始到结束这段时间之中的的不 断发展 7 二十世纪七十年代 当今心理学者 I L Goldstein 戈德斯 坦 出版了 培训 计划发展与评估 他在书中用解决问题的方法 研究用什么样的模式从培训系统中获得信息 以及需求的评估等问题 他从心理学角度 系统总结了有关培训与 心理学的问题 广泛研究 了员工培训 提出了培训的 评估 应用 发展 等一系列理论 体系和 观点 二十世纪八十年代 他改编了 培训 计划发展与评估 在新书中 除了讨论 人才培养技术 需求评估与评价等问题外 他 还着重讨论了社会 系统与人才培养系统之间的联系 8 二十世纪八 十年代末 在 组织中的培训与发展 戈德斯坦主编 一书中 戈德斯坦系统地总结了 培训与发展 组织行为与管理 组织心理学 的研究成果 阐明了 人才培养的评估 应用 发展等一系列 的理论 问题 二十世纪九十年代 彼得 圣吉 美国麻省理工 斯隆管理 学院教授 全面更新了培训理念 提出了 学习型组织 的理论 彼得 圣吉认为企业培训的内容以提高企业员工的学习力 学习的 能力 动力 毅力 为主 培训的目标是创建 学习型组织 将局 部培训扩展为全员培训 将企业员工个体培训 拓展为团体培训 实 现由 传授知识 技能 向 提高学习能力 由 阶段性培训 向 终身性培训 的转变 使组织实现可持续发展的战略 9 二十世纪九十年代初 Vernon Humphrey 弗农 汉弗莱 在 全组织的培训 的文章中 提出 集体培训 的理论 弗 农 汉弗莱认为一个组织或一个单位应该从整个 组织或整个单位的 角度去考虑人才培养计划 个人 培训与集体培训的主要区别在于 集体培训首先 进行组织分析 然后再 对个人进行分析 这样先从总 体的角度考虑人才培养 目的是使个人 人才培养最终为实现组织目 第 2 章 人才培养的基本理论 第6页 标服务 从而提高组织的效益和效率 10 二十世纪九十年代末 赵曙明将西方人力资源管理和培养理论引 进中国 他提出 企业人才培养工作在企业人力资源管理中地位是极 其重要的 同时 高效率的人才培养一定适应企业战略发展 从企业 战略角度看 如果说战略核心规划中缺少了企业人力资源规划 将无 法支持企业实现其战略目标 那么缺乏一个完善的 人力资源培养 体 系的企业则不能 使企业拥有能够实现其战略目标的市场竞争力 完 善的人力资源培养体系能够帮助 企业实现其战略目标 11 二十一世纪初 孔燕和于苗 认为企业战略与 企业人才培养 需求 之间存在着密切的联系 在此基础上 提出了以战略为导向的 人才培 养需求分析模型 孔燕和于苗指出在企业的发展进程中 其经营战 略的演变和选择将影响企业人才培养需求 企业人才培养 需求的识 别不仅具有前瞻性 即通过人才培养避免或预防可能出现的问题 而且应真实地反映企业的现行战略 铺平企业战略 实施的道路 最 终实现企业的战略目标 12 二十一世纪初 吴宇虹指出 一个完整的 人力资源培训系统包 括 人力资源培训管理体系 人力资源培训讲师管理制度 人力资 源培训课程体系 以及人力资源培训效果评估 人力资源培训管理体 系是将相对独立的 人力资源培训讲师管理制度 人力资源培训课程 体系以及人力资源培训效果评估融入到整个企业管理体系之中 尤 其要和薪酬体系 晋升体系相配合 而 人力资源培训讲师管理制度 人力资源培训课程体系以及 人力资源培训效果评估 是人力资源培训 体系的三大核心工作内容 13 二十一世纪初 高文举界定了企业人才培训的概念 企业人 才 培训是企业为提高员工自身素质和岗位所需要的 技能 理论知识 法律法规 规章制度 等 根据发展的需要和自身生产经营 而进行的 各种形式的训练以及教育活动 从而 使他们在工作岗位上的表现达 到企业的要求 使企业员工的 价值观念 工作态度 工作行为等有 所改变 并发挥最大的潜力以 使工作绩效提高 14 第 2 章 人才培养的基本理论 第7页 在 战略性人力资源培养 一书中 彭剑锋教授指出 企业战 略人力资源培养 要通过对人力资源的整合来 形成与保持企业核心能 力 人力资源培养 系统成功与否的关键 在于它是否能够激发人的 内在潜能并发挥人的潜能的来支撑企业的 战略和使命追求 15 因此 他提出了建立 企业战略人力资源培养 开发系统的模型 该模型基于 企业战略与员工职业生涯规划为核心 对中国企业展开 人力资源培 养需求分析 加强 人力资源培养 环节的执行力 课程与教材开发 以 及人力资源培养 效果测评等的深入研究提供了很好的 指导和方法 通过战略战略人力资源培养 加速员工的核心 技能与专长 的形成 2 3 2 有关群体学习的理论有关群体学习的理论 人本主义心理学认为学习和行为中 的主体因素 是人 强调 学习 过程中没有孤立的个体 人们在群体中相互影响 相互学习 所以 充分发挥群体的助长作用 可极大的 帮助人们提高学习效率 另一 方面 学员还可以 在群体学习中 掌握创造性思维技巧 人际交往技 能 群体学习理论在培养学员的 团队合作精神 人际沟通能力 等方 面有重要指导意义 16 2 3 3 培训成果转化理论培训成果转化理论 在其著作 雇员培训与开发 中 雷蒙德 A 诺伊总结了关于 人力资源培训成果转化的理论 分别是 认知转换理论 激励推广理 论和同因素理论 17 这三种理论的 适用条件和强调重点 如表 2 1 人力资源培训成果转化理论 所示 表表 2 2 1 1 人人力力资资源源培培训训成成果果转转化化理理论论 1 培训成果转化 理论 强调重点的部分使用条件 认知转换理论有意义的编码和材料策各种类型的人力资源培 1 雇员培训与开发 美 雷蒙德 A 诺伊著 徐芳译 中国人民大学出版社 2001 年 第 2 章 人才培养的基本理论 第8页 略 可增强人力资源培 训内容的回忆和存储 训内容和环境 激励推广理论运用于多种不同的工作 环境的一般原则 工作环境变化剧烈且不 可预测 例如 增强人 际关系技能培训 同因素理论工作环境与人力资源培 训环境完全相同 工作环境的特点稳定且 可预测 例如 设备使 用方法培训 2 3 4 人力资源培训模式的相关理论人力资源培训模式的相关理论 l 系统型人力资源培训模式 系统型人力资源培训模式 即通过连续有计划且 符合逻辑的 一 系列步骤 实施的 人力资源培训 美国陆军 训练教学曾经采用过的 系统型人力资源培训模式始于 1960 年左右的 该模式 是在全 面调查企业或个人 的人力资源培训过程与 人力资源培训需要的基础 上提出的 从 人力资源培训在企业的作用而言 它是最为重要 和普 遍的一种人力资源培训模式 如图 2 1 系统型人力资源培训模式所示 培训需求分析 培训结果分析 培训实施 培训计划和设计 图 2 1 系统型人力资源培训模式 第 2 章 人才培养的基本理论 第9页 2 国家 人力资源培训奖 型模式 二十世纪八十年代 英国国家 人力资源培训奖 大会上提出的 国家 人力资源培训奖 型人力资源培训模式 又 被称为最佳 人 力资源培训实施模式 总体说 国家 人力资源培训奖 型模式 相当认可系统型人力资源培训模式 认为 转换组织战略的要求是人 力资源培训目标 这一要求的转换是一致的 有效的 人力资源培 训是一个传统 连续的过程 人力资源培训的结果具有可考核性 多用量化指标 国家 人力资源培训奖 型培训模式体现了广泛的企业战略与人 力资源培训之间存在着某种程度的联系 对于那些人力资源培训处于 空白或初级阶段的组织来说 国家 人力资源培训奖 型模式为这 些组织提供了一个提高人力资源培训水平的范例 然而 国家 人 力资源培训奖 型的培训模式可能并不适应于那些具有先进人力资 源培训手段的组织 事业需要培训目标培训设计 企业培训结果培训实施 图 2 2 国家 人力资源培训奖 型培训模式 3 过渡型人力资源培训模式 Harry Taylor 哈里 泰勒 提出了过渡型人力资源培训模式 Taylor 将过渡型人力资源培训模式 描述成公司学习与战略 的双环 路 系统型人力资源培训模式是 双环路的内环 学习与战略是外 环 使命即公司存在的意义 远景即期望设想和价值 都必须在 具体关注目标 之前确定 18 如下图 2 3 过渡型人力资源培训模式 所示 第 2 章 人才培养的基本理论 第10页 过渡型人力资源培训模式具有 启示作用 它既将人力资源培训 放在更广泛的企业背景之中 又 将系统型人力资源培训模式作为人 力资源培训指南的诱人之处 保留了下来 它揭示出 组织战略发展 应与整体组织相适应 这一模型有两个方面的弱点 一是这一模式 没有提供实际操作性的指导给操作者 二是过渡型人力资源培训模式 的双环在严密程度上不足 远景 使命 价值 非系统探索 实现实施 评价 计划 目标 图 2 3 过渡型人力资源培训模式 4 持续发展型人力资源培训模式 持续发展型人力资源培训模式着力于人力资源培训职能的长期提 高和强化 持续发展型人力资源培训模式提出的活动领域有7 个 培训目标 培训规划 责任与角色要求 政策 学习活动的参与 培 训机会及需求的辨识和确定 培训收益 19 持续发展型人力资源培 训模式为企业组织的发展提出了一整套的建议 能满足培训组织者方 面的需要 更有助于组织人力资源的开发 从某种意义上说 持续发 展型人力资源培训模式更像是一个实践型模式 它不是对如何达成目 标的勾画 而是对组织实现持续发展目标的一种说明 第 2 章 人才培养的基本理论 第11页 5 顾问型人力资源培训模式 顾问型人力资源培训模式即 咨询型人力资源培训模式 它是以 合同或协议 为方式固化企业待解决的问题和 企业的需要 在此基础 上展开调查分析 实施相关 人力资源培训 一旦人力资源培训 评估 项目完成便解除合同或协议 顾问型人力资源培训 看重参加培训的企业员工 的技能 但是 顾问型人力资源培训模式存在一些 问题 1 咨询过程自 身具有一 定的局限性 顾问型人力资源培训模式 阶段性的介入 人力资源培训 工作 使得人力资源培训的持续发展和连贯性难以 被保障 第二 容易孤立人力资源培训职能 没有将人力资源培训职能贯穿于企业 的整体中 项目确定 协议解除 项目评估 调查与分析 项目实施 图 2 4 咨询型人力资源培训 模式 6 阿什里德人力资源培训模式 二十世纪八十年代年 阿什里德管理学院的研究人员 做了大量 的文献检索 并 在对英国一些优秀的公司进行考察研究 提出来的 培训模式便是阿什里德人力资源培训模式 研究人员按等级水平将 人力资源培训活动划分成 3 个阶段 分别为离散 整合 聚焦 阶段 第 2 章 人才培养的基本理论 第12页 在离散阶段 发展 教育 培训 在企业中处于次要地位 企业 对人力资源培训持放任态度 也不期望其回报 人力资源培训不被 看作是投资 而被看做是 费用和支出 企业随着人力资源培训和发 展活动在企业组织中的加强 进入了整合阶段 企业发展的组织化 和人力资源培训 大大提高 与 企业组织中各项活动的联系更加紧密 然而 阿什里德人力资源培训模式 认为 只有那些到达聚焦阶段的 企业组织才能充分发挥人力资源 培训与发展 的效能 在这样的组织 中 人力资源培训与发展是一个连续完全的过程 并 已经成为企业 组织的内在机能 人们 受个人需要和企业目标的影响 开始从重视 正式人力资源培训转向重视个人发展 个人和部门经理 承担发展责 任 而人力资源培训人员也担负起更多的职责 他们既是 变革的促 进者又是协调人 咨询者 学习型组织就是 达到这一阶段的组织 7 学习型组织人力资源培训模式 学习型组织人力资源培训模式 是指运用学习型组织这一概念 变人力资源培训被动于组织的发展方式为主动提供组织的核心竞争力 提升培训 学习在企业中的地位 带来整个人力资源培训模式的焕 然一新 将新的理念和内涵融入 整个人力资源培训模式 学习型组 织人力资源培训模式对于那些学习水平较低 不注重人力资源培训的 企业组织非常适用 这种人力资源培训模式将 人力资源培训活动从 企业生产经营的辅助环节提升到贯穿于 企业的整个生产活动 之中 为企业人力资源培训战略的制定和实施提供了新境界 拓展了人力 资源培训的作用与意义 并成为企业 组织经营管理理念的一部分 持续学习是所有企业组织具有竞争力的必经途径 任何组织都必须 在每个机会中学习 才能充分有效地利用人力资源 不能把学习看 作是偶然的 孤立的训练或是一种嗜好 学习型组织 人力资源培训 模式虽然在战略中提升了 人力资源培训的地位 并为 人力资源培训 的发展拓宽了视野 但 学习型组织培训模式的 操作性不强 还有待 人们逐步完善 第 2 章 人才培养的基本理论 第13页 8 索罗门型人力资源培训模式 在其著作 培训战略与实务 中 英国经济学家马丁 索罗门 介绍的培训模式 就是索罗门型人力资源培训模式 其培训模型如图 2 5 所示 索罗门型人力资源培训模式将评估引入到了企业人力资 源培训循环的每一个环节中 并引进了 行为评估 的概念 20 索罗门型人力资源培训模式的优点 1 注意到了人力资源培训 实施和人力资源培训战略促进之间的协调统一 2 以 行为评估 为整个人力资源培训循环的核心 注重人力资源培训的持续发展与 连贯性 体现了科学性 3 增强了对 个人生涯规划 的关注 更加强调个人目标 但索罗门型人力资源培训模式 也存在一些缺点 将人力资源培训战略促进者和实施者所从事的工作看作同步进行的 必会出现战略目标与实施目标的矛盾 不符合目前乃至未来环境下 企业的需求 没有充分意识到市场不断变化的 环境对人力资源培训 发展带来的影响 行为评估 业务发展计划 计划审查 计划实施 培训需求分析 培训计划 培训课程设置 图 2 5 索罗门型人力资源培训模式 第 2 章 人才培养的基本理论 第14页 2 4 人才培养观点人才培养观点 为保证人才培养的针对性 和有效性 公 司对人才培养计划的各 级人员会采用不同的人力资源培养方式 如岗位轮换 内部导师 内部激励 内部培训师等 等 其中最常见的就是培训与开发 人才 培养计划一般由人力资源部门来计划和实施 但通常需要公司领导层 来确定其整体培养思路和方式 需要 各级层的配合 虽然说我国企业已经开始重视员工培养 并在逐步 吸收国外优 秀的培训经验 但仍是存在明显的不足 具体表现在 企业人才培 养形式单一 培养内容脱离培训对象 企业局限于简单且大众化的培 训模式 认为加大人力资源培训力度 在培训的数量上下功夫 或者 干脆大规模地组织员工们进行再教育 重新回到学校吸收系统知识就可 以弥补人才匮乏问题 这类企业的人才培养几乎完全等同于是人力资源 部门的任务 尽管这些企业愿意培养人才 愿意投入资源来促进员工成 长 但由于对于人才培养缺乏整体认识 浪费了不必要的时间和资源 这类企业忽视了要根据自身情况的特殊性 传承自身经验 采取不 同的方式来培养人才 具体来说他们可以主要从这两点上来弥补 1 根据具体需求 分析本企业特点 制定出符合自身的内部培训方 法来辅助进行培训 2 通过人才培养的传 帮 带机制在工作过程 中培养人才 使得每一位专业人员 管理人员的经验技能能够传递到下 级员工或者新人身上 形成一种持续的学习机制和人才成长机制 日本等国企业尤其重视根据自身特点培养人才的方式 他们企业的 人才培养不只是人力资源部门和高管团队的事情 还是各级经理人员和 专业人士都要承担的责任 这也是他们的企业为什么人才层出不穷的一 个重要原因 下面我们以日本为例来看一下它是怎样进行人才培养的 第 3 章 日本企业的人才培养模式 第15 页 第 3 章 日本企业的人才培养模式 先来整体看一下日本企业界对人才培养的认识和普遍做法 3 1 日企对人才资源培养的普遍认识日企对人才资源培养的普遍认识 在日本 理论及企业界都普遍认为 企业领导 的责任有两个 一是调动下属积极性 二是实现企业组织目标 更准确来说 就是 实现调动下属积极性和企业 目标的统一 协调 而立足于企业领导对 下属的培养 是 调动下属积极性的最重要也最基本的部分 在此基 础上 众多具有较强国际竞争力的知名企业 都将人才培养作为企 业生存发展的重要战略方针 21 3 2 日企职员实行定期的轮岗制度日企职员实行定期的轮岗制度 日本企业的职员经常调换工作岗位 其中的一个目的是通过让 员工体验各个工种与岗位 使该员工 具备比较全面的技能与知识 在日本企业中 轮岗是 种惯例 制度 没有哪 位企业领导者不会这 样做 也没有哪位管理者或着员工不愿 这样做 22 岗位轮换不但提高了一些职员的综合能力 使 他们成为了多面 手 并且还会发现了某些职员适合做某个岗位的工作 将他们作为 专业人士培养 通过在技术和管理岗位的轮换 能够 使得专家们拥 有更加宽阔的视野 有利于 专业人士们发挥内在潜力 在日本企业 一些企业的年轻骨干们尤其欢迎轮岗制度 年轻骨干们认为 岗位 轮换一方面来说能够让自己更加了解公司 了解自己 快速成长 另一方面来说 上级领导定期进行岗位轮换 让 靠搞关系走后门向 上爬的人们没有了市场 日本人事院认为 要对重要岗位按照法定 期限进行轮岗 就算再棒的员工也不能超过规定年限任职 这样做 有利于员工个人的成长 有利于反腐败 一些日本企业实行轮岗制 度 一名员工从被录取录用到工作十年 分别要从事到下属单位 第 3 章 日本企业的人才培养模式 第16 页 综合计划和专业管理 三大类不同工作 就是说要以三到四年为周期 更换工作 采取从技术职位向行政职位进行配置的方式 使员工熟 悉不同的工作岗位 从而使工作能力得到提高 工作十年后 这些 员工通常都会被当作骨干 岗位轮换 侧重主要培养两方面人才 一 是专门人才 二是多面手 3 3 日企职员的研修制度日企职员的研修制度 员工研修制度是 日本公司最具特色的 人才培养方式 是日本企 业不断提高自身竞争力的法宝 日本某企业曾作过一次 试验 在泰 国 马来西亚 日本 建设三个具有同样水平与规模的生产工厂 其 人数 厂房 设备等等都相同 结果设在日本的工厂生产率是泰 国 马来西亚 工厂生产率的 三到四倍左右 经过专家调查发现 造 成差别的最重要原因是企业职工的素质不同 日本企业十分重视对 员工技能的培养 所以生产出现停滞的情况 较少 即使再 高级自动 化的机器设备也可能 出现故障 日本工厂中机器故障一旦出现 员 工自己就能较快地 修复机器设备 而在泰国和马来西亚 由于不重 视员工技能的培训 不但日常生产中出现故障多而且 员工往往修复 不了这些故障 需要等专门技术人员 修理 就这样生产一再停止 可以说 生产中能否减少出故障的频率与员工是否能尽快修复机器设 备是决定工厂生产率高低的 重要因素 而这恰恰 是被泰国 马来西 亚和此外很多国家的公司所忽视的 一些企业 的器材试验 可以能会 比日本企业做得好 一旦大量生产时就明显不如日本企业 与其说 与员工技能相关 不如说是因为没有好的员工研修制度 松下 丰田等知名 公司都有为提高职员素质 适应公司发展而 建立的专门学校 教育中心或研修所等机构 员工培训范围从决策 领导层到企业普通职员 无一例外 企业在 经营方面有大举措 时 一定会通过员工研修环节来推行 消化与 宣传 干部提拔或者职员 调换岗位以前 都需要接受员工岗位培训 日本知名企业的研修制 第 3 章 日本企业的人才培养模式 第17 页 度有各自的特色 一些公司的培训材料都是自己 编写的 并 且作为 本企业的机密 他们还会定期地举办一些讲座 介绍国外新技术 新知识和经济情报 这些企业从发展需求 出发 建立了 实用科学的 员工研修制度 并使其成为企业战略 发展的重要部分 使企业提高 生产产品质量 开发新产品 应用高科技 等等都有了切实保障 日本企业的员工研修体系从大类 上看 主要包括脱产研修 工 作岗位研修及 自主研修 脱产研修 简单的解释就是暂时 脱离工作 生产 岗位 全日制在校学习的一种学习形式 主要是指成人高 等学校 工作岗研修 主要是说基层单位负责组织的小组研修 单位 研修 派遣老师进行辅导 个别研修指导等等 自主研修主要指小 组学习 个人学习 函授教育 教育讲座 发行企业研修交流刊物 夜间开放自主研修角和图书室等 3 4 日企领导对交流的作用极其重视日企领导对交流的作用极其重视 日本企业领导者们普遍认为 上下级间的交流十分重要 对企 业来说 员工间的良好交流 能够帮助企业实现工作目标 营造轻松 的工作氛围 使职际关系变得更融洽 对领导者来说 与员工交流 是可以有效地进行监督和管理 如 向员工们传达公司的方针 使 他们明确了解公司意图等 我国和日本的一些管理科学专家曾做过 一个实验 让四个小组的人员分别说出我国 一角硬币的直径 结果 每个小组的说法都不同 得出的直径最小 7 厘米 最大 20 厘米 差别极其之大 一角硬币 是大家常见的 但人们的认识还如此 不同 更别说是对更加复杂的价值观 问题了 由此可见 交流在公司职员 间的作用多么重要 领导者经常与下属 交流 时刻 了解倾听下属心 声 将十分有利于调动员工的工作积极性 建立良好的上下级关系 日本十分推崇美国管理学家 Clinton 的 9 9 型 领导干部理 论 即对事业 对人都强烈关心 对问题想办法从根本 解决 日本 第 3 章 日本企业的人才培养模式 第18 页 很多公司领导都把对下属的关心培养作为 工作的主要内容之一 Sony 公司的一位总经理 在其工作任职期间每天找一位员工谈心 10 到 20 分钟 谈心内容不限 这种长期坚持做法 使得他与部下 保持了十分密切的 关系 大家的心里话和意见都愿意和他 谈 同时 也让该总经理 受益匪浅 3 5 日企领导培养下属的做法日企领导培养下属的做法 在日本 企业领导重要 职责之一是培养下属 领导者们较重视 下面三种工作 一 正确开端 企业领导者对下属的培养 应从新的人员 被分 配到他所属的岗位后马上 开始 初始阶段能否让下属 有正确的开始 是下属能否被培训成合格 人才的关键 点 因为 人的行为模式一旦 形成 就很难改变 日本很多企业都有一系列迎接新职员的 计划表 这张表 会具体 列出每项每条需要做的工作 后面都 会标明完成时间与工作负责人 如询问上下班的交通状况 居住情况 回答工资政策 就业规则等 规定 说明公司概况 相关职务 担当职务等情况 按顺序进行培 训 准备培训所 需的样本 指导书等 强调安全 说明工作的标准 注意保密工作等 对新入职员工 做这么仔细的准备工作 说明了 这些企业对人才培养的重视 对职员 负责精神 公司是由一个 个员 工组成的 要使 公司集体拥有战斗力 每个 员工都需要充满活力 这就是仔细做好每个新进员工 的准备工作的原因 二 日常培养和指导 企业领导者对下属的培养 最关键在于 日常之中 就 是说领导者要在日常工作中对 下属进行 OJT On the Job Training 培训 培养下属首要的不是领导要传 授什么 而是 要培养下属 自我意 识的提高 日本企业家认为 帮助下属 提高自身能力是为最关键的 要培养下属以学习过的工作方法 为基础 在工作 之中灵活广泛地运 第 3 章 日本企业的人才培养模式 第19 页 用发挥 企业领导要为下属创造发挥能力的发挥条件 如主动积极 进行职务交代 让下属担任项目负责人 为他 提供能发挥 创造性 自主性的课题 强化其责任感 在可能 范围内 给予下属机会让其 自由裁定等等 另外 要善于发现 下属的业绩和 问题 进行有针对 性的指导并切实评价下属取得的成果 给予鼓励 三 坚持一个个地培养 对下属进行培养 要一个人 一个人 地百分百培养 企业制订人才资源培养方案 时 应先由领导跟下属 进行面谈 领导谈企业对员工的工作需要和培养的考虑 下属谈自 己的打算和发展目标 经由上下级商讨 一致后 制订出针对 个人的 培养计划与方针 人才培养的方针 要达到怎样水平 要具有怎样 的能力 用怎样方法达到 计划的要求以及什么时候达到 要落实岗 位人才培养计划 要经过 4 个环节 明确岗位要求 脱产研修 轮 岗 OJT On the Job Training 还应说明的是 按照 企业培养方针进行 培养计划的制定时 要 从下属是否可以 满足职务所 需资格条件入手 就是说 要从职位所 需资格与下属现有能力之间差距开始入手 资格条件指企业领导者对 下属工作的期待目标 如应具备怎样的态度 应掌握什么样的技能 应知道什么样的知识 每个下属的能力都是有区别 的 这就要求 人才培养方式的制定要 因人而异 一般 来说 职位所需资格与下属 现有能力之间差距 就是企业领导对下属 进行个别性人才培养的重 点之处 第 4 章 日本典型企业人才培养模式案例分析 第20 页 第 4 章 日本典型企业人才培养模式案例分析 下面让我们从几个代表企业的角度出发 看一下他们是如何培养员 工的 4 1 丰田的教父制与人才培养丰田的教父制与人才培养 丰田汽车公司 Toyota 发明的世界著名的丰田生产系统 是按照 用户拉动机制将 科研生产销售 环节整个连接起来的作业活动 该生 产方式将顾客的需求作为指导方向 避免浪费 使整个作业过程形成工 作流 Toyota 依靠这种能力 在市场竞争上形成了不可替代的优势 但是 无论什么样的生产方式都有基本的生产模式 这样 竞争对手是 可以学习的 那么 Toyota 如何保持其长期优势呢 这就要凭借 Toyota 不断创新 精益求精 持续改进的能力 23 这种能力才是 Toyota 保持 长期优势的重点 而不断创新 持续改进 精益求精的能力则需要人才 资源的支持 只有在不断增强企业全体员工的能力基础上 才能使企业 持续地改进 Toyota 注重企业员工的成长性 于是建立了一套有助于人才资源 成长的 传帮带 机制 使普通企业员工 新入企业组织的员工都可以 在专家们的帮助下 不断持续地深化专业能力 形成岗位专业化的技能 专业人才被一层一层地提拔初来 Toyota 的教父制在其中起了重大的 作用 24 加入 Toyota 的新近职员都会有一个有专家能力的员工作为教 父 选拔这些教父的条件极为严格 只有在 Toyota 内部工作多年 且 表现卓越的员工才可能成为教父 一旦成为教父就进入了会长阶层 日本企业最高层 企业组织中 大量持股的成员与创业元老是企业会长阶层的核心 教父们直接向企业 会长阶层核心成员报告 有了教父群体培养人才和了解人才 日本的企 业会长阶层对企业内的人才资源状况十分了解 教父群体并不对其所培 养的职员日常工作直接干预 一般来讲 当一名职员工作上有困难的时 候 如无法驾驭一些特定技能 工作压力过大 无法适应岗位等等 这 时职工能够联系自己的教父 教父帮助自己所带的人弥补专业技能或者 第 4 章 日本典型企业人才培养模式案例分析 第21 页 克服心里障碍 解决问题能力的不足 除了帮助自己所带的人解决问题 外 Toyota 的教父们还会定期主动与他们见面 有时可以是非正式接 触 例如在一个安静的环境下谈谈心 到外面酒吧去轻松一下 通过这 种持续的 定期接触 很多年轻人受到教父的熏陶与指点 不但工作问 题迎刃而解 还可以创造一种凝聚力 把 Toyota 精神传递下去 教父 制解决了一个大问题 那就是一位员工自加入企业那天起 企业内就有 人负责他的成长 无论职员愿不愿意学习成长 都会有一股力量推动他 成长 员工感到自己受到重视 这种层层拉动的人才机制营造了一种环 境 最终所有人在这种环境下都会努力不断改进工作绩效 进而深化专 业能力 日本企业利用教父制建立了人才梯队 教父将自己的经验技能和精 神逐渐传递到新人身上 新人在教父的指点下成长 这样在工作过程中 完成了人才培养工作 而且可以持续改进工作绩效 同样 日本企业的 人力资本培养不是仅仅是依靠师傅带弟子的方式 同时 Toyota 还根据 人力资源的专业 层级的不同来建立不同的 Toyota 会 如丰巧会 等等 这些数量庞大的 会 能够让有相似工作技能上需求与专业能力 的人员联系起来 在非正式和正式组织之间 高级专家层级的 较专业 水平的 某类专业的人士在这类 Toyota 会中进行经验交流 相互切磋 加强人际交流 同样对人才的成长大有帮助 4 2 松下的松下的 狼式狼式 培训培训 Panasonic 松下电器 商学院培训的最大特点是 狼式 培 训 即是把狼性特点和军事化管理 效忠企业的信念结合起来 最终达 成认知 行为 和心智模式的根本改变和统一 我们先来看一下松下一 天的培训安排 第 4 章 日本典型企业人才培养模式案例分析 第22 页 实践证明 Panasonic 的 军事化封闭训练营 的 狼式 培训的模 式不仅效果显著 而且已经被世界上一些大组织所借鉴 那么 狼式 培训为什么会如此成功呢 我认为主要在于 松下的 狼式 培训 培 养了松下人狼的品格和狼的精神 狼性 的作者劳伦兹曾说过 狼性与羊性已经无法转变 而人性 却游移之中 先让我们来剖析一下 狼 的性格特点 1 嗅觉敏捷 善于抓住任何的机会 瞬间出击 2 强攻击性 崇尚进攻 进攻就是最好的防守 第 4 章 日本典型企业人才培养模式案例分析 第23 页 3 团队协作 狼群是最讲究群体生存的 它们任何一次猎食都是 分工合作 各司其职 4 锁定目标 专注目标 坚守目标 5 适者生存 通过自身与环境的竞争 不断淘汰队伍中的弱者 使强者得以生存下来 6 永不放弃 虽然捕食的成功率不足 10 但它们决不会放弃 因为放弃意味着死亡 7 纪律严明 狼群的纪律性是最严格的 所以它们的执行力也是 最强的 8 永不言败 忍耐与执著 坚信没有失败 只有暂时停止成功 Panasonic 一开始就把打造狼的品格和狼的个性作为培养松下人坚 定的个人信念的出发点及落脚点 这些都可以从松下的军事化管理 军 事化封闭训练和培训内容上得到充分的体现 那么 狼性 是如何培 养出来的呢 我认为可以通过以下的手段和方式 1 洗脑 培训 空杯的心态对于一个新员工的成长来说是很重要的 只有这样才能 消除新员工的参差不齐的经验与知识 让他们虚心接受新的东西与面对 新的未来 这一点很关键 因为很多新员工 特别是曾工作几过年的人 心里面基本上已形成了一种惯性思维 这是非常不好的 对新员工进行 洗脑 并消除他们内心的傲慢与自卑 这对重新建立团队的更强的 自信与自尊非常重要 Panasonic 将中国的传统儒家文化的 孝 善 诚 德 当作改 变员工心智及行为的 洗脑液与充电器 灌输给每个新员工 凭此尽 力使新学员成为孝顺父母 进而忠诚于 Panasonic 的人才资源 25 作为人才培训主要指导思想的儒家文化贯穿于培训的整个过程之中 亲民 即要保持良好诚信的人际关系 明德 即要竭力践行商业道德 至善 即要竭力实现尽善尽美 第 4 章 日本典型企业人才培养模式案例分析 第24 页 员工正式入社后 Panasonic 的人事部门还要对其进行入社教育 新员工要郑重地诵读并背诵 Panasonic 的精神 宗旨 学唱 Panasonic 的公司之歌 并且参观 Panasonic 的创业史展等等 26 相比之下 我们的企业文化恰恰缺乏这种系统的培育过程 企业文 化在凝聚 激励员工上缺乏行之有效的载体和实践过程 企业精神也千 篇一律地成了少数秀才编造的雷同的口号 因此 我们必须借鉴松下的 经验 在如何打造