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第五章 管理计划 第五章管理计划作为现代管理的一项基本职能，计划即是一种管理工具，也是一种管理思想。 组织进行计划管理的最终目的是为了提高组织的管理效率。 计划为组织的一切管理活动指明了方向和追求的目标，并为了达到预期的结果而规划了有效的途径和方法，降低了不确定因素带来的风险和避免了不必要的活动，从而减少了资源浪费。 计划并不是消除变化，它只是管理当局在大量信息的前提下，对未来环境变化作出预测，并提出相应的应变措施，而减少或避免了不确定性带来的风险。 所以，我们通过对计划全面深入的学习和了解，认识到计划的本质和其运用的条件和注意事项，才能在实际中充分发挥它的作用，取得令人满意的效果。 在本章中，我们将讨论什么是计划，计划工作的过程及应遵循的原则。 我们还会涉及到计划的目标及对目标管理的分析和评价。 另外，本章还对影响计划效用的权变因素进行讨论，最后在这些理论的基础上还介绍了在实践中一些计划的科学方法。 第一节计划的概念、种类及原则 一、计划的概念就管理学而言，计划有狭义和广义两重含义。 狭义的计划是指计划工作中计划的编制。 具体表现为需要在什么时间，由什么人或部门，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。 一般情况下，计划一旦制定出来以后是不变的。 一方面是有助于计划执行者“依计”开展有效的工作，另一方面也有利于发挥计划的激励作用。 但是在某些情况下，特别是变化与预测的情况不一致时，计划就失去了指导作用，这时必须对计划进行修正和调整，以适应实际情况的需要。 因此，计划同时具有两种特性，一是严肃性，二是灵活性。 广义的计划是指人们编制、执行计划以及检查计划执行情况等一系列的计划管理工作，简称计划工作。 计划工作包括分析预测未来、确定目标、选择和决定行动方针和方案，依据计划进行有效的资源配置、执行任务从而实现既定目标的整个管理过程。 计划工作是一项广泛而复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要深入细致的分析研究和非常高的技术技能。 二、计划的种类（一）按计划涉及的广度，可分为战略计划和作业计划。 战略计划是指应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 因为战略计划是对组织的全部活动所做出的战略安排，需要考虑许多确定和不确定的情况，所以这种指导组织全面活动的计划通常都具有长远性、单值性和较大的弹性。 而作业计划是规定如何实现总体目标的细节的计划，通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般是必须执行的命令性计划。 战略计划和作业计划在时间框架、范围、是否包含已知的组织目标等方面是不同的。 战略计划包含较长的时间间隔，覆盖了较宽的领域且不规定具体的细节。 战略计划最重要的一项任务就是对组织目标的设立。 而作业计划是建立在组织目标已设立的基础上提供实现目标的方法，它趋向于覆盖较短的时间间隔。 战略计划和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。 战略计划由高层管理层负责而作业计划则由一般管理层或具体作业人员负责。 战略计划对作业计划具有指导作用，而作业计划的实施是确保战略计划的完成。 （二）按计划涉及的时间长短，可分为长期计划、中期计划和短期计划。 长期、中期和短期计划的划分是相对的。 对于不同的组织来讲，其标准是不同的。 一般来讲，一年期限以内的计划称为短期计划，期限超过5年的就为长期计划，而介于两者之间的就是中期计划。 通常，长期计划主要是方向性和长远性的计划，主要涉及的是组织的长远目标与发展及大政方针等方面的问题。 因为所涉及的时限长，范围广，不可预见性影响因素多，制定计划时难以把握，因此长期计划一般是组织粗线条的发展构想，以工作纲领的形式出现。 中期计划是根据长期计划制定的可执行计划。 而短期计划则是比中期计划更详细、具体，是指导具体活动的行动计划，是中期计划的分解和落实。 总之，长期计划起主导作用，中期、短期计划则以长期计划为基础，是逐步落实长期计划的计划。 （三）按计划对执行者的约束力大小，可分为指令性计划和指导性计划。 指令性计划是指由上级向下级下达的具有严格约束力的计划。 计划的执行者必须按照计划开展工作并尽力实现计划，因此指令性计划都具有明确规定的目标，不存在模棱两可的问题。 而指导性计划可以是上级部门下达的，也可以是同级部门编制的，是一种参考性计划，对执行者不具有严格的约束力。 计划执行部门可根据具体情况决定对计划的执行或修改。 指令性计划具有明确性而指导计划则具有灵活性。 管理者当局根据实际情况而采取相对有利的计划类型。 三、计划的原则科学有效的计划是组织行动的纲要。 没有计划，组织就失去了努力的目标。 但是错误的计划则会造成行动的失败，甚至会给组织带来致命的打击。 为科学有效的制定和实施计划，归纳总结出计划的基本原则是具有指导意义的。 （一）明确性原则计划要在管理中发挥纲要作用，就必须是明确的，而不能只是一种模糊的设想。 首先，计划的目标一定要明确，计划的多重目标必须是定量或定性，并具有可检测性。 其次，计划所设定的前提也必须是明确的，并能让组织不同层次的相关人员都能了解。 最后，计划的具体行动方案不仅要有效的解决问题，而且要具有明确的可操作性。 总而言之，计划必须要让其执行者知道该做些什么，怎样去做，需要如何配置资源和花费多少时间。 （二）协调性原则计划有效的另一个基本要求就是计划体系中的各个组成因素之间必须相互联系、相互协调。 不同层次、部门的计划之间以及计划目标和计划前提之间都要相互支持、相互协调。 计划的协调性使组织的管理者及各部门之间能协调一致，使组织的资源得到最有效的配置，发挥出最大的效用，促使计划目标的实现。 按照协调性原则，计划工作要考虑好不同部门的各个方面的发展制约关系。 在计划安排上要注意计划的连续性和稳定性，各部门、各层次的计划要衔接好。 通常这种要求是不可能绝对达到的，如果高层管理者和一般成员之间缺乏协调的纽带，出现计划断层，使高层管理者不能及时掌握计划的实施情况，一般成员则对组织的总体决策缺乏了解，则会降低组织的效率，阻碍计划目标的实现。 而计划的协调要通过充分、有效的信息交流和沟通来实现。 因此，组织应建立全面、通畅、完整的信息网络和沟通渠道来保障计划的协调性。 （三）适应性原则计划的本质是面向未来，而未来的发展情况是无法完全准确预见的。 面对不断变化的环境，计划不但要尽可能的预测未来的发展方向，同时还要具有一定的弹性，当遇到与预测情况不一致时，在合理的范围内，具有修正和调节的能力。 计划的弹性是计划的适应性的一种具体表现。 计划的弹性越大，计划的适应性就越强，而因不确定性因素所造成的损失就越小，相对的就会增加计划弹性所带来的成本。 决定计划弹性大小的关键就是在对未来环境的确定性的预测基础上，对提高计划弹性所增加的成本和所得收益之间加以权衡。 计划的适应性的另一方面则体现在计划实施过程中的权变性。 管理者在计划的实施过程中要定期地根据实际情况通过对计划的调整和修正来实现计划的目标。 计划的弹性并不是自动的对计划进行修改，而只是计划内部所拥有的适应能力。 因此，计划的适应性还需要与在计划的实施过程中的权变性相配合。 （四）参与性原则为了保障计划的科学性和有效的实施，组织各层次人员的广泛参与是必不可少的。 一方面，在计划的制定过程中，上下级的有效沟通与交流，听取不同层次和部门的意见和建议，可以使计划更加符合实际，使计划的内容更加明确、清晰，也更具有可操作性；另一方面，可使计划的执行者能更好的理解计划的目标和目的，同时也可以激发出他们对组织的责任感和义务感，增强组织的凝聚力，促使计划得到更好的实施。 当然，计划的参与性原则并不是指高层管理者就某个具体的计划与组织的各层次人员进行协调，这是无效率的，对于大规模的组织来讲，也是不可能的。 参与计划是指组织应建立完整、通畅、全面的信息体系，通过正式和非正式的沟通渠道，高层管理者可以报告对组织未来的发展规划和设想，并对不同部门的问题进行答复和解释，而下属人员则可以就所关心的问题发表意见和提出建议。 通过有效的互动，保证计划的科学性，同时也增加了组织成员对计划的兴趣和参与的积极性。 第二节计划的目标目标是组织活动的终点，是计划工作想要达到的最终结果，并为所有管理活动提供了衡量绩效的标准。 因此，目标是计划工作的基础。 一、目标的特点一般来讲，作为组织的目标一般都有下列特点（一）组织目标的层次性。 组织的目标都不是单一存在的独立的目标,而是分层次的一系列目标的总和。 不同层次目标与企业的组织结构层次是相互联系的。 不同层次的目标涉及到不同层次的管理者。 高层管理者涉及确立目标、任务和使命及企业总目标，中层管理者主要是确立事业部和各部门的目标，基层管理者主要是设立部门和单位目标及下属人员的个人目标。 具体而言，下层目标是总目标的具体体现，总目标是依靠下层目标的一级一级的完成而逐步实现的。 （二）组织目标具有网络性。 目标很少是单一直线的，而是以网络形式相联系的。 管理者必须保证网络中各组成部分彼此相互适应，不仅是目标的内容适应，而且目标的实现时间上也要相适应。 如果各种目标之间不能彼此相互支持，甚至相互干扰、矛盾，就会为组织带来管理上的麻烦，甚至是灾难。 管理者需要将组织目标分解组合成相互支持的目标矩阵。 （三）组织目标具有多重性组织的目标不是唯一的，即使是组织的总目标通常也是多样的。 在一定时期内组织预期达到的成果不是体现为某种单项指标，而是多重的、综合的。 一个企业的总体目标即包括保持一定的市场占有率和利润率、各种筹资渠道和各资金相应的比例、确定组织的市场定位，还包括遵循各方面的社会价值观念等等。 同样，目标各层次中的目标也是多样的。 但过多的目标将会减缓工作的完成，并可能过分注重了小目标而使大目标未能得到足够的重视。 所以在多重性的目标中，管理者必须将目标分为主要目标和次要目标，并且重视那些主要目标。 二、确立目标的基本原则为确保目标的科学性和客观性，在确立组织目标时必须要遵循一些基本原则（一）组织目标要符合组织的整体发展战略对于任何组织来讲，目标是为了组织的生存和发展。 所以在确立组织目标时要先清楚组织未来发展的方向，组织目标应该是组织发展战略取向的目标，只有能够体现组织发展战略的目标才是有效组织目标。 （二）组织目标必须具有可检验性目标确立是为了编制实施计划，是组织职能和控制职能的基础和标准。 确立了目标，才有根据去划分每项工作和职位的责任和权限，才有进行工作成果控制的指标。 所以，为了保证目标的实效性，在确立目标时应使组织目标具有可检验性，即在进行目标表述时，应尽量具体化和定量。 一方面有利于计划执行人员在计划实施中能充分理解和把握自己所承担的组织目标；另一方面，有利于计划实施成果的考核和控制职能的实施。 当然，在实际管理工作中，并不是所有的管理目标都能量化，必然存在一些目标只能定性表达。 对于这些目标，更多的依靠管理者的学识和经验以及对管理问题之间的比较。 （三）组织目标应具有一定的可行性和挑战性组织目标的设立不能是组织现已达到的成果，而是应高于现有水平，使目标具有一定的挑战性。 富有挑战性的目标能够激励组织成员的工作积极性和激发其潜在能力，提高组织的效率。 目标的挑战性包括目标的水平和实现目标所限制的时间。 但是，具有挑战性的目标又应该具有可行性，即利用组织现有资源，通过组织成员的努力能够实现的目标。 如果制定的目标过高，可望而不可及，不但不能起到激励作用，反而会使组织成员丧失信心，使目标变成一纸空文，毫无价值。 所以在制定目标时，要充分考虑组织外部环境和内在条件，综合考虑组织是否具备实现目标所需的各种条件和能力，使目标切实可行。 （四）组织目标要主次分明在不同的发展时期，组织所强调的重点是不同的。 在多重性的目标体系中，目标是应有主次之分的。 不分清目标的主次，会使小目标干扰到大目标，使主要目标得不到足够的重视，抓不住管理中的主要问题，影响管理效率，从而造成资源浪费。 但是，目标体系中的目标的主次不是固定不变的，随着外部环境和内在条件的变化，组织所强调的重点会有所转移，使原有的主要目标有可能转化为次要目标。 （五）组织目标之间应相互协调。 组织目标是具有多重性的。 各具体目标是组织在不同方面的追求，或多或少会出现一些不协调。 如为了减少成本而有可能损害生态环境，为提高生产率而增加员工的劳动强度等等。 这些矛盾的存在要求管理者在制定组织目标时首先应确立组织发展的重心，尽可能在多重目标中寻求综合平衡，以协调目标之间的矛盾，使管理工作得以顺利进行。 三、目标管理目标管理（Management byobjective MBO）是由著名管理学家彼得F德鲁克40年前提出的思想，是将组织的总体目标转换为组织各单位和每个成员目标的有效方式。 目标管理通过专门的过程使目标具有可操作性。 这种过程就是将目标一级一级地分解到各单位，从整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，从而形成一个有层次的目标体系。 在这个体系中，每一层目标和下一层目标相联系，而且为每一位组织成员提供了具体的个人绩效目标。 每个人对其个人的任务和应作出的贡献都非常明确，如果每位成员都实现了他们的目标，他们所在部门的目标就得到了实现，而使组织的整体目标成为现实。 作为一种管理方式，目标管理的重点在于各层管理人员与下属围绕着下属的目标及如何完成这些目标进行沟通。 目标管理要求组织中的每一位成员都必须亲自参与到目标制定和计划实施的过程中，并在工作中有自我控制的意识，并努力工作完成各自的目标。 作为一种广泛采用的管理方式，目标管理有成功也有失败。 通过大量的研究证明，对目标管理效用的评定有很大的难度。 一方面是各组织采用目标管理的方法和规定大不相同，另一方面，目标管理的绩效很难确定，无法分清是外部条件的作用，还是目标管理的作用。 为了对目标管理有一个切实的看法，利于组织扬长避短，收到实效，这里对目标管理的优缺点进行客观的分析。 （一）目标管理的优点 1、提高管理效率目标管理能很大程度提高组织管理水平和效率。 目标管理使管理者是为了达到一定的结果而考虑计划工作，而不仅仅是计划活动和任务。 为保证目标的实际意义，管理者要考虑到实现结果的方式和所需的人员和部门及相应的资源。 明确目标可以更好的行使控制职能和激励手段。 目标管理是将目标层层分解成一个目标体系，形成一个有机整体，使整个管理工作表现出良好的整体性。 2、组织明晰化目标管理可以促使管理者明确组织的规章和机构。 目标管理要求管理人员尽可能的按照关键结果去设置职位，并尽可能的将一个目标的责任和成果划分到一个部门和职位。 这个原则会使管理者认清组织中的缺陷，同时避免责任不清和授权不足。 3、个人承诺和自我实现目标管理能够促进人们为自己的目标作出承诺。 人们不仅仅是做分配到的工作、执行命令、等待指示，他们参与到目标的设置中，有机会将自己的想法和建议纳入计划工作中，了解自己的权责，通过上级的适当帮助和指导而完成目标。 当员工可以掌握自己的命运，就会激发出内心的热情，形成强烈的使命感和责任感。 4、有效开展控制在目标管理中，尽量将目标具体化、责任化，有助于开展有效的控制。 控制包括对结果的衡量和按计划纠正偏差，而目标管理为控制工作提供了明确的指标和标准。 （二）目标管理的缺点目标管理在具体实施过程中也存在着许多缺陷和不足。 1、目标难以设定真正可检验的目标都是难以设立的。 尤其是一些不可抗拒的外来因素的变化使目标必须具有一定的弹性时。 一个组织的总体目标设立相对是容易的，而每一个员工都要制定出量化了的目标却是非常困难的。 可能是总目标本身就不能完全量化，也可能是员工无法清晰的认识到总目标和他的具体目标的关系，更可能是目标是团队的集体协作的结果，无法分解到个人或某个部门。 2、目标的短期性因为目标管理过程中设立的目标具体而且定量，所以这些目标通常是短期目标。 为了完成这些目标，在执行过程中会过分强调短期利益，甚至是以牺牲长远利益作为代价。 虽然上级在制定这些目标时是本着为长期目标服务的思想，但具体执行人员在实际操作过程中，一些短期行为却难以避免。 3、参与性难以确保目标管理强调目标的设立必须得到组织成员的广泛参与。 但在目标的商定过程中，上级和下级之间目标通常是存在一定差距的，且难以达成一致意见，最后通常变为上级对目标进行分派，无法目标管理的基本思想难以得到体现。 第三节计划的特征及作用计划是管理的首要职能，是其他管理活动的基础，在组织管理中具有特殊的性质和作用。 一、计划的特征（一）首要性是指计划职能居于管理职能的首位。 一方面，组织的管理活动都是围绕计划目标的实现而开展的；另一方面，计划也是一切管理活动的前提，有了计划以后，人们才能有目的的开展其他管理活动，组织的管理行为才能称之为管理，否则只能成为无目的的行为。 同时，计划正确与否，直接影响到组织的效率，甚至关系到组织经营的成败。 （二）普遍性是指计划会涉及到组织所有的管理人员，是各级管理人员都应当履行的一项工作职能。 一切有组织的活动，不管大小，重要与否，全局性或局部性，长期性还是阶段性，都应该有计划。 计划工作渗透到组织的普遍性管理工作中。 另外，各级管理人员实际都要负担或多或少的计划工作，是管理人员参与最普遍的管理工作，只是由于职位和部门的不同，所涉及计划的内容和范围不同罢了。 高层管理者要制定出战略计划，设立组织总目标。 而各层次、各部门要以总目标为基础，分别制订各自的计划并按计划开展各项活动以实现总目标。 （三）重要性通常，决策是一项关键而重要的管理工作，而实际上计划工作中最重要的一部分就是决策。 计划工作中目标的设立、任务的分配、时间的安排、资源配置、人员组成以及行动方案的选择等等都是不同层次、方面的决策工作。 实际上，计划工作就是决策在什么时间由什么人或部门，在什么地方去做什么和如何做。 （四）连续性计划是一种连续不断的、分步骤的管理过程。 计划的每一个程序都是相对独立的，但不是孤立地存在和发展的。 他们是一个体系，在相互联系中得到牵制，在相互作用中发挥作用。 另外，计划的连续性还体现在计划的时间安排上。 （五）超前性是说计划过程是一个超前思维的过程。 计划首先是对组织未来发展的环境做出预测和判断，并在此基础上确立组织未来发展的目标以及为实现目标而应该采取相应的行动方案。 计划管理实际就是对未来的管理。 （六）目标性是说计划的最终目的是为了目标的实现。 无论是组织的总体计划、部门计划，还是长期计划、短期计划，都是为了实现相应的目标而确立的。 失去了目标，计划就只是一纸空文，毫无意义。 二、计划的作用通常，经过科学而周密的分析研究出的计划具有以下几方面的作用（一）计划是管理工作的起点和依据。 管理职能包括计划、组织、领导和控制等管理活动。 而计划则是这些管理活动的起点。 通过计划确立组织奋斗的目标，而其他管理职能则以组织目标为基础进行活动。 组织职能根据计划设立的目标设置组织结构，配备人员，划分权责范围；领导职能，则依据计划目标激励员工的工作，调动员工的积极性；控制职能则以计划目标为标准，对实际工作情况进行监控；协调职能围绕计划的实现，作好调节工作。 总之，管理者是根据计划进行其他的管理活动。 没有计划，一切管理活动都不能称为管理。 （二）计划为实施控制提供标准。 在计划的实施过程中，管理者按照计划所规定的时间和要求指标，定期对照检查实际进展情况与计划所规定的目标是否一致。 如果存在偏差，管理者就必须采取相应的控制措施，减少或消除差距，从而保证计划目标的实现。 没有计划，控制就失去了准绳而无从谈起。 （三）计划可增强组织的适应能力，降低不确定性的风险。 在信息时代的今天，世界处于瞬息变化之中，社会在变革，技术在不断进步，观念在更新，组织所存在的环境复杂多变。 这些不确定性因素的存在，增加了组织经营的风险。 而通过计划可避免或减少威胁，化被动为主动。 在计划的编制过程中，管理者必须预测各种可能的变化以及这些变化所带来的影响。 而计划的编制者通常依据过去和现在的信息对未来的变化趋势做出预测和推断，并根据这些预测和推断制订出符合未来发展变化的计划，努力克服各种不利的因素，积极创造有利的条件，大大降低因未来不确定性因素所带来的风险，使组织适应环境的变化，健康稳定的发展。 （四）计划可提高组织效率和效益。 综合平衡是在计划的编制过程中一项重要的工作，目的是在组织未来活动中的各部门或各个人之间的工作负荷与资源占有能够实现均衡或基本均衡。 而抉择最佳计划方案也是组织进行经济分析和综合平衡的过程。 综合平衡可以消除未来活动中的重复、等待、冲突等诸多无效行为，从而减少或消除由这些无效行为所带来的浪费。 同时综合平衡工作还可以对资源进行有效配置，促使组织经营活动的各种相关因素保持合理的比例关系，充分利用组织的各类资源，从而提高组织的工作效率。 总之，计划是从开源节流两方面来提高组织的效率和效益的。 （五）计划可以激励组织职员的积极性。 计划中确立的总目标为组织的发展指明了方向。 而根据总体目标的要求，组织内部各部门以及每个职员制订出具体的奋斗目标，激励广大职员的积极性。 有研究表明，当人们处于疲惫状态时，而看到计划正在顺利进行，目标正在逐步实现，就会受到一种激励，从而使工作效率又重新上升，并一直将这种状态坚持到计划的完成，达成目标，这也称之为“终末激发”效应。 第四节计划的形式、编制与评价 一、计划形式现代管理学认为，计划形式就是管理工作的形式化的结果。 常见的计划形式有以下几种（一）宗旨宗旨是指组织存在的基本职能和基本使命，它是组织的最高原则。 具体来讲，它是指一个组织是干什么的和应该干什么。 每个组织都必须有明确的宗旨，并将组织的宗旨灌输到组织的每一位成员的头脑中去，贯彻到计划的制定、执行过程中。 （二）目标目标是宗旨的具体化，是组织未来发展的方向和追求的最终结果。 组织的目标通常是由总目标为领导的目标体系组成。 为保证组织总目标的实现，组织计划中的目标是分等级和层次的的网络体系。 由于目标的层次性和网络特性，将各部门目标及各层次目标协调统一是非常重要而且必要的。 （三）策略策略是计划的指导方针和行动方针。 它为计划提供基本原则，明确重点、程序，为决策、行动指明同意的方向和必要的框架。 策略并不是孤立存在的而是为实现组织的宗旨和目标服务的，同时也为重大政策和各种规划提供原则。 （四）政策政策是一个组织行动的所定方针。 它主要的作用是保证组织的沟通，规定行动的方向和范围，明确解决问题的原则。 一个组织中的政策是多种多样，涉及到组织的各个方面。 之所以将组织制订的政策也作为计划的一种形式，是因为政策的目的是面向未来的。 组织需要制订一项政策的起因是为了解决当前出现的问题，但其主要作用则是为了应付未来再发生类似的问题。 如果只是解决当前问题而不能作用于未来的方案就不能称为政策了。 （五）程序程序也是计划的一种形式，它规定在组织活动中，人们必须准确地按照既定的方式和时间顺序去完成活动。 程序是指导人们如何采取行动，不是指导人们如何去思考问题。 一般来讲，越是基层，所规定的程序也就越详细，数量也就越多。 （六）规则同其他许多计划一样，规则是从各个决策方案中选定的要采取行动的方案，是一种最简单的计划。 一般情况下，规则、政策和程序三者是很难区分的，因为他们共同组成组织的制度。 管理学家认为规则与指导行动的程序有关，但它不说明时间顺序。 实际上也可将程序看作一系列的规则。 然而有些规则却是程序所不能包含的，如“禁止吸烟”、“不要大声喧哗”、“衣冠不整禁止入内”等等这些规则就与任何程序无关。 规则的本质在于它反映了是否采取某种行动的管理决策权限。 大致来讲，规则可称为划分权限的计划。 规则与政策的区分在于政策的主要作用是指导人们在决策时如何考虑问题，而规则是在执行决策时起主导作用，人们在遵守规则时是没有自由度可言的，而政策则给人们较大的发挥空间。 （七）规划规划是一种最常见、最典型的计划形式。 在一个规划中，组织的宗旨、计划所要实现的目标、实现目标应该采取的策略、执行策略时所需遵守的政策、程序、规则等等都将得到体现。 但是，规划并不等同于计划，它只是一种综合性的计划形式。 规划的具体形式和内容的弹性比较大。 有的规划仅仅是一个轮廓，或只是定性的基本原则体系；有的则十分详细，许多目标都以量化的形式体现，具体、明确。 通常，人们将那些只是为未来发展勾画轮廓的设想称为规划，而将那些量化了的详尽的规划则称为计划。 （八）预算预算是对组织活动从经济角度进行的一种计划形式。 预算一般是用数字来表现的。 任何组织的活动都是需要付出相应的成本的，经济性是计划工作的一个重要的客观原因。 尽可能地减少浪费，获得最大的投入产出效益是每一个管理者努力的目标。 所以说，预算是每一个组织的最重要的计划之一。 与其他计划形式相比较，预算应做到更严格、精确一些，才可能取得良好的经济效益。 二、计划的编制组织计划的编制一般是根据组织的外部环境、内在条件以及自身发展的方向和可能性来进行的。 （一）计划编制的准备工作编制计划需要进行大量的调查研究，收集详尽的相关资料，做好充分的准备工作。 这些工作的可靠性和准确性在很大程度上决定了计划的科学性和可行性。 准备工作具体包括 1、组织的准备工作主要是确定计划编制的组织形式和人员的培训。 根据计划种类和内容对整个组织的计划编制工作进行具体的分工；根据整个组织和部门承担的计划工作量来设立组织体系；预先设计出计划编制的程序；确定计划控制和调整的方法；确定检查和考核计划执行情况的方法；培训计划工作人员等等。 2、确定计划的编制方法以及表现形式在正式编制计划之前，应按照计划的性质和所需解决的问题先进行计划方法和形式的设计或选择。 编制计划的基本原则就是综合平衡，即保持组织面临的社会需求与组织所具有能力之间的平衡，具体方法和形式则根据不同的组织形式和计划内容作出相应的选择。 3、资料的准备计划的编制需要充分、详实而准确的信息资料，并根据这些资料预测未来计划执行期内情况的变化和发展的趋势。 这包括外部资料的准备，如市场调查和市场预测资料等；内部资料的准备，如组织内部完成各项工作的定额、组织拥有的各项技术标准和技术条件、组织各项资源的保证程度等；资料的综合分析和利用等等。 4、技术指标体系为了便于计划的执行和考核，计划规定的各项任务都要用指标来表示。 为了反映组织内的各种活动，就必须设计出一系列相互联系、相互制约的指标体系。 计划指标不仅有关于整个组织、综合的，还涉及到各部门、甚至每一个岗位；不仅有定向的，还有定量的；有反映组织完成社会特定分工职能的指标，还有反映组织自身发展、职员收入福利的指标。 5、设计计划表格计划表格是计划指标和项目的综合汇总，是计划的表现工具。 计划表格应当与组织计划的基本内容和计划结构相符合。 （二）计划的编制程序不同的组织因为其类型和服务对象的不同而决定了计划编制程序的不同。 大致来讲，组织的计划编制程序大体可分为以下几个阶段 1、机会预测未来是不确定的，但却是可认知的。 认识未来就是在现在和历史的基础上对未来进行科学的预测。 机会预测包括定性和定量两种形式。 定性预测是对未来发展趋势的基本估计，如组织所在的产业的发展前景，面临的竞争程度等等。 定量预测是在对定性的预测趋势上作出确定性的判断。 机会预测是确立目标的前提，是非常重要的一项工作。 要进行科学的预测就必须掌握全面、准确的信息资料。 2、确立目标体系目标是未来行动的方向和努力的动力。 在对未来发展预测的基础之上，根据组织自身的条件，合理的确立通过努力可以达到的目标。 组织在未来的计划时期内的目标不是单独的一个，而是一个目标体系。 当组织的总目标设立之后，还要将目标分解到各个部门、团队以及各个岗位，使总目标得以具体化。 3、传达组织目标，并收集计划建议各部门在组织总目标的基础上，对本部门应承担的计划任务进行测算，结合总目标和本部门的实际情况提出计划建议。 这些计划建议原则上是要保证组织目标的实现的具体措施，这些建议的提出有利于编制出科学、可行的组织计划。 4、在综合平衡的基础上制订方案计划部门在各相关部门的计划建议的基础上，进行全面的综合平衡，制订出具体的实施方案。 这些方案将目标实现的条件、路线方法和可能出现的困难及克服方法，解决措施具体化。 5、计划评价在计划方案未交决策者决策之前，应对各方案进行评价。 包括程序性评价和经济效果评价。 评价的结果作出书面说明，以供决策者参考。 三、计划的评价计划评价在计划制订工作中是非常重要的环节，关系到所制订计划的质量、水平和可行性。 做好评价工作是计划制订必不可少的程序。 计划评价包括两方面的内容，一是对计划本身的评价，即程序性评价，指的是依照分析和评审制订计划的步骤，以及计划的结构等标准对计划进行评价。 二是对计划内容，特别是对计划执行后的可能结果进行评价。 这是一种事前评价，是非常重要的，它通常与决策结合起来。 （一）计划的程序性评价计划的程序性评价大致可分为以下三个方面的内容 1、计划的客观性程度计划的客观性程度是指制订计划所依据的资料是否属实，考虑是否全面，分析是否合乎规律等。 这是保证计划客观科学性的基本要求和前提，如果计划的客观性越高，计划就越容易被人门所接受和理解，自然也就更容易得到执行和实现目标。 2、计划的结构完整程度计划的结构包括计划的覆盖面和涉及的时间跨度、责任的明确性和控制特性等。 评价计划的结构的完整程度的第一个指标是计划的全面性，包括两层含义，一是计划对组织活动所涉及的重大方面是否都考虑到；二是计划所涉及的问题是否都提出了相应的解决方案。 评价计划完整性的第二个指标是计划的时间幅度，即完成计划的明确时间。 评价计划完整性的第三个指标是计划的分工明晰程度，计划必须落实到组织中各个成员的头上。 完整的计划必须明确每一个部门、员工的职责。 评价计划完整程度的第四个指标是计划的控制操作程度，提出的指标应适用且具有可操作性。 3、计划的灵活性程度计划在一般情况下要保持稳定性。 但如果外部环境发生大的变动和内部条件有所改变，计划就必须进行修改和调整以适应实际情况。 所以说，计划的灵活、机动性程度对计划程序性评价来说也是一项重要的指标。 主要有以下几点计划是否提出了预备方案；当实施方案终止实施时，其他方案是否具有可行性；不同计划之间的衔接是否协调。 （二）计划的效果评价计划的效果评价指对计划实施后的效果评价。 一般包含两方面的内容一是计划执行前对通过各种手段对计划方案实施结果进行预先分析；二是在计划实际执行后，将结果与计划相比较。 对计划进行效果评价是基于两个方面的假设任何组织都是以效用最大化为行为准则，都必须获得最大的投入产出比，即使该组织不是经济性组织也可对组织的投入产出行为以一定的货币为标准度量；对于计划执行结果评价的程序和方法，在一定程度上也可以是决策的评价过程。 第五节计划的权变因素计划的效用是不同的计划类型和具体实施环境相互作用的结果。 在有些情况下，长期计划比短期计划更重要，而在其他情况下却可能正好相反。 同样，在某些情况下指导性计划比指令性计划更有效，而换一种情况却未必如此。 我们将那些影响计划有效性的情况称为计划的权变因素。 （一）组织层次不同的组织管理层次所倚重的计划类型是不同的。 在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制订作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具有战略导向性。 作为大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。 而在小型组织中，所有者兼管理者的计划角色兼有战略和战术两方面的性质。 （二）组织的生命周期组织都会经历一个生命周期，形成、成长、成熟和衰退阶段。 在组织生命周期的每一个阶段上，不同的类型计划并非都具有相同的性质，计划的时间跨度和明确性应当在不同的阶段作出不同的调整。 在组织的形成阶段，管理者更多的依赖指导性计划，因为处于这个阶段的组织具有更高的灵活性。 在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获得具有很大的不确定性，辨认目标市场有一定的难度，而指导性计划的灵活性能让管理者可以随时按实际情况进行调整。 在组织的成长阶段，随着目标的更加明晰，资源的获得更稳定以及顾客忠诚度的提高，计划也更加具有明确性，因此管理者应当制订短期的、更具体的计划。 当组织进入成熟期后，因为环境相对稳定，可预见性最大，从而也更适应使用长期的具体计划。 当组织由成熟期进入衰退期时，计划也从具体性转向指导性。 这时组织的目标要重新考虑，资源要重新配置，管理者应当制订短期的、更具指导性的计划使组织摆脱困境，获得新的发展机会。 （三）环境的不确定性程度环境变化的不确定性程度越大，计划越应当倾向指导性，计划期限也应当越短。 如果外部环境瞬息万变，如技术、社会、经济、文化、政治等各方面的变化，那么，精确规定的计划则不符合实际多变的需要而成为组织取得绩效的障碍。 环境变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。 总之，在变化无穷的环境中，组织的计划必须是灵活的。 因为环境的不确定性的动态变化，管理者不能准确的预测未来，这时，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而只是制订出弹性较高的计划以适应实际需要。 （四）未来许诺的期限这是一个与计划的时间框架有关的权变因素。 当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限也应当越长。 许诺概念指计划期限应当延伸到足够远，以便能在此期限内能够实现当前的许诺。 计划对太长或太短的期限都是无效的。 管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。 今天的决策是对未来行动和支出的许诺。 第六节计划的方法与过程 一、计划过程完整计划是经过一段时间，分步骤完成的动态过程。 在这个过程中，有三个步骤是必不可少、非常重要的，即在对客观实际进行科学分析预测的基础上设立计划目标；拟订并分析各种可行性方案；对这些方案进行决策。 当然，一个完整的计划过程还有其它相关的步骤，具体情况如下（一）认识外部环境和内在条件任何组织都不是孤立存在的，而是处在一定的环境之中，组织的发展在很大程度上受到外部环境的影响和内在条件的制约。 因此，在确定组织发展方向和目标以前，先要正确的认识环境，在此基础上预测其发展趋势，并结合组织自身的内在资源条件，把握机会，利用各种有利的条件，增强组织的应变能力，将环境变化的不确定性因素所带来的风险尽可能地降低到最低限度，为确定计划目标提供有用的导向。 （二）确立目标严格意义上，这是正式计划的第一步。 目标是预期的结果，它为将来的工作指明了方向，告诉计划执行者将要完成的任务。 组织目标与为达到这些目标而编制的计划是相互依存的两个概念。 目标决定了组织活动的性质，为计划指明了方向，同时，经过计划的活动，按照组织运营的要求，以支持总目标的方式规定各部门的具体目标。 部门的目标又控制下级部门的目标。 在计划过程中，把目标转换成行动方式的同时，也把广泛的目标细分为更具体、更明确的目标。 确定目标作为一个体系贯彻于整个计划过程中。 不同管理层次所关注的目标是不同的。 高层主要重视的是整个组织的目标，中层则关心达到目标的手段。 相对与高层管理所关注的问题而言，中层管理的计划工作问题更为具体。 （三）对目标条件的分析确立了组织的计划目标后，就应当围绕目标，分析实现目标所需的基本条件。 这些基本条件决定了计划目标能否实现以及实现的程度。 影响计划目标实现的条件很多，主要分为外部条件和内部条件两方面。 外部条件一般有政治经济形式，如国家经济发展是景气还是衰退；经济是开放的还是封闭的，政治局势是否稳定等；相关的经济政策，如税收政策、产业保护政策、地区经济发展扶持政策、等对组织产生的影响；市场状况，如竞争程度、原材料供给和价格状况、产品的价格和销售状况等等。 而内在条件指组织内部所拥有的资源状况，如资金、人力、技术、设备等等。 由于未来是复杂多变的，对以上这些条件进行准确的预测是不可能的。 因此，对计划的条件分析只限于一些重要的策略性因素的分析，这些分析有助于认清在计划实施过程中有可能遇到的困难和机会，也有助于组织上下层管理者之间的沟通和配合。 （四）可行性方案的拟订方案是实现目标、解决问题的途径，是现有状况与目标之间的桥梁。 为了实现目标，就必须通过从不同角度利用各种方法拟订出多种备选方案，以便从中选出最优方案。 如果只有一个方案，就不需要决策了。 为了尽可能多的拟出可供选择的备选方案，必须勇于创新、集思广义。 （五）可行性方案的评