第四章-人力资源的绩效评估与考核

1 第四章 人力资源的绩效评估与考核 2 本章重点 绩效评估 素质测评 考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法 3 第一节绩效评估的基本问题 4 一 什么是绩效评估 评价 结果 分等级 绩效评估 5 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评价 对评估活动的管理 绩效评估 什么是绩效评估 6 为什么要绩效评估 绩效评估的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升解雇薪酬决策 改善员工绩效加强工作技能 7 绩效评估的意义 绩效评估的意义 管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标 使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 8 二 绩效评估 素质测评 素质测评与绩效评估的运用 9 考核 考核是对素质 态度 业绩的综合评估 10 绩效评估 素质测评与考核 素质测评与绩效评估的运用 11 绩效评估 素质测评与考核的不同点 12 三 绩效评估中存在的问题 绩效评估的问题 管理者 员工 不适当的刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应 歪曲性行为平均性行为 13 四 应对评估中问题的对策 面谈 提高评估技能 强制分布 提高评估刚性 潜在合同 对策 14 1 通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素 主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案 让员工参与评估过程 采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关 15 2 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格 不合格和秀等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 16 3 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 潜在合同 就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大 有发展的新员工 潜在合同 的双方必须承诺的内容是 公司方 公司稳定发展 当员工的工龄大于tc时 给予高幅度的薪酬增长员工方 工作令人满意 必须有稳定 良好的工作表现 对公司的文化和价值观认同 17 第二节绩效评估的基本方法 评估量表法行为锚定法关键事件法360 绩效评估法 18 评估量表法 行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表 19 行为尺度评定量表 行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异 一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据 缺点 理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解 为员工提供检查自己回答的基础 20 行为观察量表 行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为 优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高 缺点 设计要点将相似事件归为一组 形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组 形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度 排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组 形成不同的评估标准 而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少 21 混合型标准量表 主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强 优点 减少了某些评估误差评估者易操作 缺点 要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优 中 差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起 评估者不知道评估的标准 只需对员工的实际表现做出优 中 差的水平判断 22 行为锚定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 23 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 24 360 绩效评估法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度工作态度行为结果 优点方法较简单 可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料 缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向 25 第三节平衡计分卡法 BSC 一 企业绩效评估的发展史 二 平衡计分卡卡简介 三 平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别 四 平衡计分卡的优缺点 26 3 1企业绩效评估的发展趋势 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 27 3 2平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习 持续改善企业内部运作过程 获得最大化的客户满意 才能获得不凡的财务收益 罗伯特 S 卡普兰和大卫 P 诺顿 内部流程 创新与学习 28 3 3与传统绩效管理系统的主要区别 战略执行的基础架构 建立四个方面的战略目标 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作 为其他管理工具实施打下基础 传统考评与战略脱节 区别 29 3 4平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 有效防止次优化行为 提出具体的改进目标 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 30 3 5平衡计分卡的实例 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司 在水下工程建筑业中处于全球领先地位 高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 愿景作为受顾客欢迎的供货商 我们应成为行业领导者 战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现 资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性 财务层面 客户层面 内部层面 学习成长 金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新 塑造顾客需要中标率品质服务安全 损失控制良好的项目管理 持续改进产品和服务创新得到授权的员工 罗克沃特的战略目标 31 资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备 财务层面 客户层面 内部层面