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给企业管理者一个开拓管理视野，包括战略管理理念、品牌管理理念、人力资源管理理念、危机管理理念、财务管理理念、创新管理理念。让企业经营管理者领悟到企业生存和发展的深刻道理。 怎么想，比怎么做更重要，思路决定出路，理念左右成功。沉淀、总结出独具特色的管理理念，这些理念同时是这些成功企业的企业文化之核心，是这些企业的灵魂。学习这些理念，就是学习成功企业管理中最本质的东西。 战略管理理念、品牌管理理念、人力资源管理理念、危机管理理念、财务管理理念、营销管理理念、创新管理理念等论管理会计对现代企业管理的贡献 丁振华 摘要：本文从管理会计与现代企业管理关系的论述出发，详尽阐述了管理会计对现代 企业管理的贡献以及要发挥管理会计的作用应处理好的几个方面问题。 关键词：管理会计 现代企业管理 贡献 决策 作用 管理会计是从财务会计体系中分离出来的一门新兴的综合性的应用学科,管理会计具有相对独立而又有比较完整的理论、方法体系，它是以现代管理科学为基础、以提高企业经济效益为目的，通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业各级管理人员能据此对日常发生的一切经济活动进行规划与控制，并帮助企业领导作出各种专门决策的一整套信息处理系统。管理会计正以全新的面貌展现在现代企业管理的广阔领域之中。 现代企业管理制度是现代企业制度的核心。它通过科学的生产管理、质量管理、销售管理、人力资源管理、研究与开发管理、财务管理等一系列管理体系的建立，有序地保证企业适应市场经济发展的需要，使企业各项经济资源得到最优配置和有效利用，创造最佳经济效益。可见现代企业管理与管理会计之间客观上存在着内在的、必然的联系。两者在最终目的上是一致的。没有现代企业管理就不会有管理会计的进一步发展；相反，没有管理会计，现代企业管理就会成为一句空话。 管理会计为提高现代企业经营管理水平服务 财政部颁布的企业会计准则第十二条明确指出，会计信息应当符合国家宏观经济管理需要，满足有关各方了解企业财务状况和经营成果的需要，满足加强内部经营管理的需要。从会计准则提出的要求来看，前一部分主要是指对财务会计的要求，而后一部分，即满足企业加强内部经营管理的需要则主要是指对管理会计的要求。 1.1 运用管理会计中的预测、决策方法，为现代企业管理中提高生产经营决策和投资决策科学化水平服务。 现代企业管理要求企业必须直接或间接地处于市场关系之中，在激烈的市场竞争中优胜劣汰，使市场真正成为推动生产要素合理流动和促进资源优化配置的基本运行机制1。企业如果想在市场竞争中取胜，就必须对其生产经营活动进行科学的预测和决策。而作为规划与决策的管理会计则能够很好地发挥这方面的作用。只是目前不少企业领导人尚未真正认识到管理会计在这方面的作用，缺乏决策知识和现代管理知识，往往是凭经验办事，“拍脑袋作决策的现象仍然较为普遍。目前不少企业中总会计师的作用远远不如总工程师的作用大。因为一些企业的领导常以为总工程师的意见关系到产品的品种和质量,关系到企业的生存和发展；而总会计师在一些企业领导眼中仅仅是总财务科长，只能对经济业务进行事后的记帐、算帐、报帐工作，其参与企业经营决策的作用往往微乎其微。 1.2 运用管理会计中的全过程、全面成本控制，为现代企业管理中提高企业经济效益服务。 现代企业管理要求企业依法自主经营、自负盈亏，以提高劳动生产率和经济效益为目的，而要提高经济效益，就必须千方百计地在保证质量的前提下降低产品成本。从产品成本控制的时间角度来看，我国企业比较重视在产品形成过程中的日常成本控制，而不太重视管理会计所特别倡导的在产品投产前所应进行的事前成本控制。管理会计中的事前成本控制包括两方面的内容，一是指在产品投产前的设计、试制阶段，对影响成本的各有关因素进行分析研究，并制订出一套适应企业具体情况的各种成本控制制度加以控制。这种控制的重点在于通过企业内部制订的规章制度来约束成本开支，预防偏差和浪费的发生，这种控制属于防护性控制；二是在产品投产前，通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程活动，选择最佳方案，制订目标成本。这类控制的重点在于自产品设计开始，就提出了对产品功能的和目标成本的要求，这就从根本上解决了功能过剩、成本过高的问题，把技术管理与经济管理有机地结合起来，这才是真正的最大的节约2。 此外，从产品成本控制的手段来看，我国企业比较重视采用精打细算，节约开支，消灭浪费等措施进行绝对成本控制，而较少重视管理会计所倡导的相对成本控制，即除采用节约开支，消灭浪费等措施降低成本外，还应通过本量利分析，把握成本、业务量与利润之间的关系，找出成本最低、利润最高的最佳销售量；或者通过价值工程寻找既能提高产品功能，又能降低成本的积极措施，追求产品的最佳价值。 1.3 运用管理会计中的责任会计制度，为现代企业管理中强化内部约束机制服务。 现代企业管理要求建立科学的企业领导体制和组织管理制度，协调所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励与约束相结合的经营机制。作为用于加强企业内部经营管理的管理会计，通过将行为科学理论应用于责任会计制度，将企业内部的各部门和各单位划分为成本中心、利润中心和投资中心，再将责任预算制定的目标成本和目标利润等责任指标层层分解落实到各责任中心，最后通过对各责任中心的业绩进行考核并据此实行奖惩，从而达到把各个责任中心的责任目标与整个企业经营目标统一起来的目的。因而，企业通过运用管理会计基本内容之一的责任会计制度，可以有助于实现上述企业管理的基本目的。 2 运用管理会计的科学方法，强化现代企业经营管理 管理会计有着比传统会计更为广泛、更为深刻的内容，它是现代企业制度条件下，企业经营管理人员制订经营目标、控制经济活动、预测经济前景、进行经营决策等提供经济信息的会计系统。 2.1 利用管理会计的“盈亏临界点方法，确定企业生产保本点，强化企业生产管理。 对保本点的预测，在许多企业还没有被经营者所充分重视。这主要是受我国长时期计划经济体制的影响。以前生产多少产品完全由上级指令性计划决定，企业完不成计划就盲目上设备，增加资金投入，扩大招工，至于最终是否增加了效益，经营者基本上心中无数，也不必关心。到了九十年代以后，随着社会主义市场经济基本框架的逐步建立，人们对管理会计的科学方法越来越重视，普遍运用预测方法来确定各类指标，特别是广泛采用“盈亏临界点”方法，即是确立企业在产销平衡条件下，生产多少恰好使企业经营处于收入等于成本，不亏不盈状态。因为保本是获得利润的基础，任何一个企业为了预测利润，从而把目标利润确定下来，首先要预测保本点，过了保本点再扩大销量才谈得上获得利润，而且产销量增加越多，实现利润越多。盈亏临界点确定以后，企业管理者心里就有了谱，即了解了企业至少要生产多少才能保本；企业想实现目标利润应该达到多少产销量，避免生产经营决策中的盲目性。 2.2 运用管理会计的保本销售量和保本销售额的预测方法，结合责任预算，强化企业销售管理。 新会计制度实施后，企业会计核算由完全成本法改为制造成本法，把原来直接计入成本的期间费用改为在销售收入中抵扣，这就改变了原来形成的一套订价体系，特别在成本核算方法上有了更大的改革。在这种情况下，企业应利用管理会计中本量利分析方法，进行目标销售管理。企业应根据年初确定的利润指标和每月预计发生的费用，以及市场销售状况，计算出每月目标销售额和各种产品销售量，企业将目标销售量和目标销售额指标作为对销售部门的考核依据，实行目标管理并纳入到责任预算中，销售部门可以把责任预算指标层层分解到每个销售人员，每个销售人员明确各自的每月销售任务，以此来保证整个企业责任预算的实现。这样做，不仅能使企业对销售状况进行定量追踪分析，及时了解和掌握销售进度，随时督促和鞭策销售人员完成销售目标；而且能使企业对销售部门和人员的考评比较客观，有利于调动销售人员的积极性，鼓励销售人员开展创造性营销，充分挖掘市场潜力，强化企业销售管理。 2.3 运用管理会计的成本规划方法，强化企业成本管理。 成本是产品生产过程中所发生的各项耗费的总和，是衡量管理素质和经济效益好坏的重要标志。任何企业为了实现理想的经营目标，都必须在规划和控制未来生产经营活动的过程中，对成本进行全面深入的研究，在成本规划方面大做文章。对成本进行规划，主要采用管理会计的变动成本分析法，根据成本对业务量的依存关系，将成本分解为变动成本和固定成本两部分，分别编制成本预算，确定目标成本，寻求降低成本的不同途径。 根据变动成本法，在一定时期一定业务量范围内，固定成本总额不变，单位固定成本高低依赖产量增减，产量增加，单位成本下降；产量减少，单位成本上升。且在产量增长大于固定成本增长的条件下，成本还是降低的，这样不仅不影响整体效益，反而有助于经济效益的提高。因此，企业应将着眼点放在成本预算的编制上，确定一个较为先进合理的成本目标，作为企业在预算期内生产经营活动的奋斗目标。将这一目标在各责任中心之间层层分解，落实目标成本责任；接着应健全成本核算体系，实行成本分级核算制，进行目标成本的控制；最后进行目标成本的分析与考核奖惩。 另外，进行成本控制还应特别重视抓好产品的设计和研制这个环节，因为这个阶段的成本是否节约，将对产品投产以后的成本产生深远的影响。设计、研制中的浪费是先天性的浪费。为此，在产品设计、研制时不仅要求技术上先进，而且必须讲究经济上合理。 3 发挥管理会计的作用应解决的几个问题 为了能够使管理会计在我国现代企业管理中发挥其应有的作用，以适应现代企业制度的基本要求，笔者以为应着重解决好以下几个方面的问题。 要提高财务会计核算质量，做好基础工作。 管理会计的信息资料，主要来源于财务会计，因此财务会计核算工作的质量好坏，直接影响企业管理信息的准确性。管理会计只是对财务会计提供的有关数据进行一系列特殊的加工改造，使之成为企业管理者规划、控制生产经营活动的依据，如果日常会计核算提供的信息不具有真实性和可靠性，在此基础上应用管理会计进行规划和决策也就失去了实际的应用价值。为此不论管理会计还是财务会计，均要求提供的信息资料具有客观性和可验证性。 要全面积累数据资料。 管理会计的信息资料，大部分是由企业财务部门负责人或总会计师来完成的，这就要求财务部门负责人和总会计师不仅要有较高的财务会计和管理会计知识水平，同时还必须了解企业各方面的生产经营情况，掌握具体数据，要建立一套生产耗费、资金营运、经营成果等资料档案，定期收集、整理、登记、以备需要时查用。只有这样，才能满足管理会计的需要，才能给企业管理者提供及时、准确、有效的管理信息，使管理者事事心中有数，以便审时度势，正确决断。 另外，现代企业正面临着国内和国际两个市场的竞争。外部环境瞬息万变，危机四伏。企业仅仅把精力放在企业的内部管理方面，显然不能适应时代的需要，于是为适应外部环境的变化需要，就产生了战略管理3。而战略管理会计正是管理会计与企业战略的结合，为搞好战略管理会计，企业财务人还必需搜集与企业战略相关的信息，特别是产品实际销售量、产品市场占有率、现金流量以及对资源的要求等方面信息。 定量分析和定性分析相结合。 现代管理科学认为，管理首先是决策，决策是领导者和管理者的首要职能，因而以现代管理科学为指导所形成的管理会计，也把“决策会计”放在首位4。尽管决策应主要在对备选方案进行定量分析基础上进行选优，以定量分析为基础也是管理会计的主要特点，但企业在经营过程中会碰到许多不确定的因素，各种因素又是相互制约，相互影响的，刚性定量化了的管理信息，并不总是正确和符合实际的，有时经验更能说明问题。因此，在决策中既要用定量分析的方法对历史资料进行数量分析，又要同时对非数量因素，例如，政府的各项法规、方针、市场供求情况以及财政信贷政策等进行定性分析，只有将两种方法结合起来运用，才能保证经营决策的科学性。 应把管理会计与财务会计有机结合起来。 财务会计的发展与改革应当充分考虑到管理会计的要求，以扩大信息交换处理能力和兼容能力，避免不必要的重复和浪费5；同样，在运用管理会计为企业管理者正确制定决策，有效组织经营管理提供咨询服务中，要处理好同财务会计的关系。要把两者紧密结合起来，做到取长补短，相互促进，充分发挥它们各自的职能作用，使两者统一服从于现代企业会计总体要求，共同为改善现代企业经营管理，提高企业经济效益服务。 参考文献 1. 李天民.管理会计研究.上海：立信会计出版社 2. 李天民.管理会计.北京：中央广播电视大学出版社 3. 蔡菊珍.从战略管理到战略管理会计.武汉：财会月刊1998(1) 4. 余绪缨.论管理会计的技术观与社会文化观.武汉：财会月刊1998(7) 5. 全国会计专业技术资格考试考办.管理会计.大连：东北财经大学出版社现代企业管理论文现代企业科学进步与技术创新我们所处的时代，是科学技术日新月异、蓬勃发展的时代。以信息技术、生物技术、纳米技术为代表的新科技革命浪潮，正在把人类社会发展推向一个新阶段。科学技术的每一项重大突破，对人类生产生活方式都将带来深刻的影响；一个国家或民族的经济实力、生活质量、综合国力、国际竞争力以及在世界 -政治经济格局中的地位，无不系于科学技术的发展和进步。发明创造、技术创新和科技成果转化，受到各国政府前所未有的高度重视，也成为人类社会的共同追求。企业创新系统是国家技术创新系统和知识应用系统的核心。要从根本上提高我国企业的技术创新能力，就必须在认识技术创新含义基础之上改革原有的科技体制，重新配置科技资源分布，使企业真正成为技术创新的主体，使企业参与技术创新活动，并在技术创新活动中发挥主导作用。最早提出“创新”概念的美籍奥地利经济学家约瑟夫?熊彼特认为创新是企业家为了追求超额利润而进行的，“创新是新的生产函数的建立”，是“企业家对生产要素的新组合”，是一种“创造性的毁灭”。熊彼特关于创新的概念既包括技术上的创新，又涉及市场、组织等方面的创新，而且技术上的创新也并不特指重大技术发现，他曾指出“这种新的方法绝不需要建立在新的发现的基础之上”。也就是说，技术创新并不特别要求对技术上的重大变革，但越来越强调商业化的程度或成功，换言之，就是要求企业真正成为技术创新的主体。企业如何才能真正成为技术创新的主体呢？就是要使企业参与技术创新活动过程，并在技术创新活动中占主导地位、发挥主导作用。企业真正成为创新的主体主要表现在以下三个方面：首先，企业要作为技术创新的决策主体。即企业可在国家行业政策的宏观指导下，依据市场需求变化和市场竞争格局，自主选择适合本企业发展目标的创新项目，并进行筹资、投资，承担相应风险。创新涉及企业生存和发展的大事，企业有了这个权利，才能做到自主经营自担风险和自负盈亏。成为决策主体投资主体，是实施诸如研究开发生产销售和教育培训等创新管理的基础和前提。其次，企业要作为研究开发的主体。即全社会的研究开发工作主要在企业进行，而不是在企业外的专业研究所和高等院校进行。因此，必须一方面增强企业的研究开发实力，组建技术创新开发中心；另一方面要改革现有的科研机制，优化科技力量布局和科技资源配置，促进产学研相结合。最后，企业要作为科技成果转化的主体。技术创新是科技成果转化为现实生产力的关键，而实现这个转化的主体是企业，因此，确立和加强企业技术创新的主体地位是推动高新技术产业化的保证。要进一步鼓励企业开发具有自主知识产权的科技成果，突出技术要素分配，形成推动科技创新和成果转化的动力机制；进一步突出营造科技成果转化的良好的创新环境。企业真正成为技术创新主体要解决的问题，就是要解决企业的技术创新意识差、倾向低的问题。要从根本上提高我国企业的技术创新能力，就必须改革原有的科技体制，重新配置科技资源分布，使企业真正成为技术创新的主体，以市场为导向，依据市场规律求生存和发展。企业要成为真正的创新主体，还需要深化企业制度创新，建立多种类型的现代企业制度，使企业成为真正的企业。只有具备了法人资格，建立了合理的内部治理结构，自主经营、自担风险、自负盈亏的经济组织，才是真正的企业。企业要成为真正的创新主体，创新的技术源应主要来自企业内部。因为只有企业才最清楚“市场冷暖”，知道如何按照市场需求开发创新所需的技术。一方面，国家重点企业和企业集团应建立自己的研究开发机构，成立技术中心或中央研究院；另一方面，根据优势互补、利益共享的原则，按照“建立产权联系、形成利益互依、经营融为一体”的思路，加强企业与高等学校、科研机构的联合协作，建立双边、多边技术协作机制，使游离于企业外的科研机构直接服务于企业。进一步完善企业内部的激励机制。其核心在于承认和保护创新者的技术创新产权，允许创新人员凭借其创新产权在企业占有股份，从企业分得利润，个人收益高于企业员工平均收入水平；企业家是企业创新的灵魂，要保护和扶植企业家，承认企业家在企业技术创新中的作用，并允许企业家得到更多的个人收益和工作及生活便利，其实就是承认企业家对企业技术创新的超额贡献；另外，通过补贴、奖金及工资福利等多种措施实现极力方式的多样化，形成尊重知识和人才、有利于创新的内部氛围。总之，发展新经济对企业提出了更高的要求，我国企业必须实行以进入世界市场为目标的企业创新工作，而创新是促进企业发展的关键，在多元产权结构的基础上，推进观念创新、机制创新、技术创新和管理创新，将有力地推动我国企业的新发展。/wenmi/lunwen/xingzhenglunwen/2007-04-11/2007041169123.html知识管理在现代企业中的运用 摘要：随着知识经济时代的来临，知识管理在现代企业中的运用越来越重要，本文在归纳出知识管理基本思想的基础上，具体从企业知识库、企业产品创新、企业客户管理等几方面说明知识管理在企业中的运用。 关键词：知识管理 知识库 产品创新 客户管理 邓立治版权所有 随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi,1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（EMaise,1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用， 是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； 员工相互间面对面的直接交流机会越来越少； 一些复杂的业务流程难以在短时间内被人所理解和接受； 进行客户关系管理，提升客户的满意度进而提高客户对公司和品牌的忠诚度； 由于知识的不断产生，同时知识本身特别是一些专门的知识具有较强的时效性，员工有持续再学习的需要以适应不断变化的环境和要求，迎接新的挑战； 对市场变化作出快速敏捷的反应和调整。所以为了解决以上出现的情况，企业管理者引入知识管理是非常有必要的。知识管理可以为企业管理者实现显性知识和隐形知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和储存，隐性知识集中在劳动者脑里。知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理并把这些知识用一种适合于社会环境的方式表现出来。实施良好知识管理的管理者能够对外部需求作出敏捷反应，明智地应用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。 二、知识管理在现代企业中的运用 （一）知识管理与企业知识库的建立 国外知识型企业大多十分重视组织和建设企业知识库，广泛采集与企业经营发展有关的各种经验和知识，经过分类编目，使用计算机和网络技术存储和积累起来，成为企业知识共享和使用的必备基础结构，构成企业知识管理的重要组成部分，形成企业知识资源的集散中心。而国内企业在这方面比较欠缺，所以对于现代化企业来说建立企业知识库对知识进行有序的管理是十分重要的。 企业的知识库内容可以非常丰富，这其中可以包括：（1）公司的人力资源状况。知识管理是从强调人的重要性、人的工作实践和文化开始的，然后才是技术问题。因此，公司的人力资源状况是知识库的首选。（2）公司员工的各种经验和建议。员工解决各种难题的成功经验或方法建议，由专家评审小组进行审核，经筛选后存入知识库，并列出提供者姓名，以资鼓励其积极性。（3）公司各部门和各地分公司的内部资料。（4）公司客户的全部信息。由此可以了解客户的需求的新动态和其对产品的偏好。（5）公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料。这样可以为公司人员了解对手的动态提供一个平台。（6）公司内部研究人员的研究文献和研究报告。内容如此广泛而丰富的知识库通过企业内部网络系统为全体员工提供快捷和方便的服务，公司员工可以使用该系统查询和获取必要的知识和信息，也可在虚拟的公告板上相会，交流和讨论各种问题。 企业知识库对于企业的知识管理有莫大的帮助，这主要有：（1）企业知识库乃是这些企业信息库或数据库发展出来的高级形式，它正在促进隐性知识向显性知识转化，推动难以“言传”、只能“意会”和“身教”的隐性经验知识的文字化和编码化进程，从而实现更多知识的无障碍交流和共享。库藏也比一般信息库更广泛、更丰富。(2) 企业知识库的组建并发挥功能，正在加快和完善企业知识的采集和加工、积累和交流、共享和使用的有序过程。其中知识的分类、时事和新闻栏目的开设、生产方法的优选、成功商业经验和管理经验的报道以及员工建议和客户知识的进入知识库等，都充分说明了这一点。(3) 企业知识库的文化环境乃是其成功组建和持续发挥作用的基础性条件，企业文化和员工的精神状态乃是对知识库建设和发展的主要制约因素。企业艰苦创业和不断创业的文化氛围，员工积极进取和旺盛的求知欲望，奋发图强的精神风貌，以及与合作伙伴共存共荣的品格风范等，都成为企业知识库成功实践的文化支持和力量源泉。 (二)知识管理与企业产品创新过程 知识管理在企业产品创新的过程中起到了非常大的作用，并且渗透到了企业产品创新的各个过程。在这我们可以把产品创新过程分为四部分，即产生产品创新想法的过程、产品创新想法实现的过程、创新产品的商业化过程和新产品知识的共享过程。 （1）产生产品创新想法的过程：产生产品创新的冲动需要一定的动因。而对产品喘息的意识和火花是建立在已有的知识和经验基础之上。在产生一个创新的想法之前，知识的内化过程已经发生，也就是指相关知识的共享和交流已经发生。并且也就是在此基础上，个人通过对知识的获取、自身经验和与他人交流使产品得到创新。所以产品创新离不开知识的内化过程。 （2）产品创新想法的实现过程：怎样才能是这个产品创新的想法获得实现呢？最重要的让有关部门和人员能理解这个想法所蕴涵的基本思路，这也是说要把这个个人的隐性知识进行外化成为一种明确的概念。这个概念可以是字面的描述、原型、试验等等，并由整个组织的人员对其实现。这样，想法就能够一步步得到证实并最终成为一种基于产品的发明。 （3）创新产品的商业化过程：为成功实现产品商业化，首先要做的是要有一种整体方法将企业已有知识和伙伴知识有效的整合起来，这些知识的结合对于最终开发一个有市场价值的创新产品非常重要。其次，这些知识还需要跨越组织得到整合，因此也因能够实现和供应商、分销商、广告代理商等之间的知识交流, 进行市场研究、制定公司产品策略等，以使新产品的商品化能够得到有效的资源支撑，假如这种产品能被客户所接受而创造出经济价值，就将最终成为创新的产品，最终实现它的商业化过程。 （4）新产品知识的共享过程：在商业化后，总结出新产品的知识，并使这些知识继续提供给相关人员共享。这样，就可以为下一个产品创新打下良好的基础。并由此形成一个良性循环。(三)企业设立知识管理部门，建立知识经理制度 知识作为一种无形资产，必须有专门的部门和人员负责，对其进行管理，才能提高其利用效果，充分发挥知识创造财富的巨大价值。目前，国外许多大型企业已经建立其以知识总监CKO（Chief Knowledge Officer）为中心的知识管理体系，其地位居于行政总监CEO和信息总监CIO之间，是公司中最具有挑战性的职位，其主要任务是将知识资本化。具体职责应包括：首先，为组织建立一套知识管理的信息基础结构。它包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力基础结构，如人力资源的发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络和知识组织（团队）等。其次，为组织营造一种知识共享、知识创新的企业文化。CKO必须配合组织的高层管理团队出台一系列激励机制，促进以知识导向开展工作。通常，CKO此时会真切地感到来自组织多方面、多层次的挑战和压力。最后，为组织获得经济回报。CKO必须决定如何通过知识管理更好地产生知识产品，以便帮助组织赚钱或者省钱。（四）企业客户的知识管理 了解客户的知识对企业来说十分重要，而目前的现状是大多数企业缺乏详细的客户资料。而在现代化的企业中我们因该不遗余力的去了解客户的知识，了解他们到底需要什么，并提高他们对本企业的忠诚度。在实际操作中可以通过以下方式进行，比如说： （1）在销售人员接触顾客时，可以通过各种手段了解其个人信息，这些信息将汇总到企业知识库中，这些信息经过信息提炼与数据挖掘过程形成关于顾客的知识，比如“青年人喜欢休闲服饰”、“学生喜欢购买音像制品”然后，该知识库根据顾客的信息归纳出该顾客的购买倾向，生成顾客知识，并由此为顾客提供个性化的服务，而每次的个性化服务结果都会记入到顾客知识库中去。顾客知识库将尽量保持精简，在多变的市场环境下保持过旧的纪录是毫无意义的，所以要及时更新并使顾客信息系统化，这样就能及时更换掉数据垃圾，为顾客以后的服务提供知识和信息，提高企业反映顾客需求的速度，缩短为顾客服务的时间，这样对客户的知识管理可以增加顾客服务的满意度。 （2）在对代理商、销售商的调查和反馈过程中，可以了解客户需求的最新动态。经过专门人员的处理和归纳可以使其系统化，并纳入企业的知识库中。这样为企业其他不太接触客户的部门人员了解客户和市场提供一个便捷的途径，使客户的知识得以共享。这样才能更好得发挥企业人员得主观能动性。 （3）对客户进行知识管理能更好的留住客户，使消费者成为企业长期忠实的客户，保证企业能够拥有稳定的顾客群，企业在进行营销时，能够从对客户知识管理中分析出顾客是什么人，应采取什么样的措施，并且可以通过了解客户的知识，采取一些好的促销方式，与客户建立紧密的联系，使客户不再转向其竞争对手。所以在企业客户的知识管理过程中，我们主要考虑的是通过客户的知识管理，如何能够有效的为客户提供定制化服务和有效的解决企业面对客户的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应客户需求和市场变化，缩短客户服务时间与流程，增加客户服务满意度，提高其对企业产品的忠诚度。 浅谈精细化管理 老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。纵观芸芸众生，多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，这就是工作，这就是生活，也是成就大事不可缺少的基础。 2009年9月19日李忠总经理在3000吨/年多晶硅项目投料试产成功先进表彰大会上明确提出：天硅的愿景是“为地球这个人类共同的家园更清洁、更美好而努力”，天硅的使命是“把天威硅业建设成世界最好的光伏材料公司”，我们的目标是“用8年做成中国第一、再用10年做成世界第一”。金融危机席卷全球，多晶硅行业加速洗牌，在残酷的市场竞争面前，天威硅业作为行业的后来者，凭什么去与多晶硅行业国内先行者、国际垄断者抗衡？技术落后、发展缓慢、管理松散粗糙的企业将迅速被淘汰。危机孕育着机会，要在多晶硅行业占有一席之地，除了加强技术研发、工艺优化，我们更要加强学习、苦练内功，发扬天硅的“四特”精神，在管理方面精、准、细、严。天威硅业2009年8月23日投料试产成功，标志着公司将由建设期转向生产期，公司的各项工作将以生产为核心，公司各环节必须以安全、效率、品质为重点，开展精细化管理。企业的精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是适应激烈竞争环境、应对经济危机的必然选择，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得生存与发展。 何谓精细化管理？精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。精细化管理首先是一种科学的管理方法，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识；精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的。 世界上最伟大的力量是改变的力量，成功的秘诀就是改变自己的心态。公司导入“精细化管理”模式，我们应该从哪些方面来调整各自的心态？ 首先，精细化管理应树立空杯心态，就是要将心里的杯子倒空，将自己所重视、在乎的东西以及曾经辉煌的过去从心态上彻底了结清空，每一天都是一个新起点，每一次工作都应从零开始，每个任务都应以一种崭新的心态去学习新东西并完成。永远要从现在开始，进行全面的超越！当然，空杯并不是抛弃成功的经验和失败的教训，忘记过去等于背叛，对于精细化管理，我们应在总结过去经验和教训的同时，以积极的学习心态接纳新鲜事物。松开手，你可以拥有更多，此时此刻，自己是否也抓着一枚或者几枚硬币舍不得丢弃，结果丧失了更大的发展，甚至可能造成悲剧呢？ 其次精细化管理是永续精进的过程，不是一场运动，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式，涉及企业各个部门、各个岗位。只有确保全员、全过程同步行动，才能确保推行顺畅，在某一环节或某一步骤出现短板，均会影响到整个系统。管理永无止境，只有根据企业的发展、生产经营现状，对现有标准、规范进行适时调整，持续改善。 第三，精细化管理的目的全在于应用，知识是学来的，能力是练出来的，知识并不代表力量，只有运用知识才是力量。我们应以精细化管理思想来指导自己的工作，必须严格按照公司流程、制度、标准来要求自己，细小到一粒饭、一滴水。 企业稳步推进精细化管理必须科学定位，拟定标准，循序渐进；充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性；讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持；积极培训，